培训体系建设与管理

1、北大纵横管理咨询集团 2007年7月28日 王猛,前言,人才结构和能力结构不合理 培训缺乏能力模型作为基础 缺乏企业个性化的课程体系 培训与职位晋升体系不匹配 空降人才所带来跨文化冲突 内部培训效果不佳或难持续 外聘讲师缺乏系统与连贯性 短期外派培训活动的局限性 学历教育只能培养基本素质 EMBA课程设置与现实差距大,中国企业培养人才面临的困惑与难题,培训课程体系,成果转化体系,培训绩效体系,培训评估体系,培训实施体系,培训组织管理,培训预算管理,培训目标管理,培训计划管理,培训制度管理,培 训 实 施 体 系,培 训 管 理 体 系,培训体系框架原理解析,第二部分：培训体系建立的步骤与依据,

2、第四部分：培训实施体系建设的步骤与方法,第三部分：培训管理体系建设的步骤与方法,目录,第一部分：先培训还是先建立培训体系？,培训 部门,财 务 体 系,物 流 体 系,质 量 体 系,生 产 体 系,采 购 体 系,人 事 体 系,营 销 体 系,品 牌 体 系,服 务 体 系,网 络 体 系,他们都有专业背景 他们都有专业体系 他们都有一个团队 他们都有培训需求,那么她呢？,老板把这么重要的工作交给了我一个人,、培训部门在企业管理体系中的巨大落差,、盲目培训的危害性,培训意思 越来越强,培训需求 越来越多,培训费用 越来越紧,培训要求 越来越高,培训部门 越来越忙,培训课程 越来越多,培训时

3、间 越来越多,培训广告 越来越多,培训讲师 越来越多,培训机构 越来越多,内部,外部,忙,盲,茫,加班,搜寻,补习,无系统性的结果,培训成了心中永远的痛,中国最缺的不是培训，而是培训管理；,培训多样化，但很少标准化，系统化；,培训课程是“坐出来”，还是“做”出来？；,说你所做的，做你所说；,决议研究 制定决策 发展要求 投资收益 各项目标 时间要求,领导层,管理层,研究讨论 分析评估 制定计划 预算分析 目标管理 执行要求,经理层,各个部门领会 理解 按照要求布置工作,传达指令 传达要求 问题解答 意见回报 各种要求,各种困难 各种不足 各种抱怨 等等。,、管理的形式和手段与培训的关系,信息,

4、沟通,共识,传递,结果反馈,人的一生有的时间在进行沟通,汇报,总结,研究,评估,决策说明,绩效讲解,目标解析,计划分析,预算说明,执行要求,公司会议,分析研讨,沟通交流,考察学习,汇报总结,制度表格,培训的作用,复制率100比的下降所产生的无形损失巨大,信息传递的效率企业的效益,提高管理与沟通的效率高效培训,、企业成长和个人成长与培训的关系,培训出人才都跑到了竞争对手那里怎么办？,效益好就培训， 效益不好少培训 效益没有都要裁人 还培训什么？,为了企业的效益培训就无法顾及到员工的个人职业发展,如果为了员工的职业发展来培训就顾及不到企业的需求发展，怎么办？,你们有培训吗？,我成绩好加薪吗？,我工

5、作好能提升吗？,领 导 人 的 成 长,企业的成长,完善的各项管理体系培训体系,企业成长与每个人成长必须紧密结合持续长久,管 理 者 的 成 长,各 级 员 工 的 成 长,基石,支柱,目标,企业大学企业商学院,依靠培训体系制胜的企业,员工职业发展计划,教育体系,为企业输送岗位员工,新员工培训,麦当劳,宝洁,松下,安利,沃尔玛,友邦,GE,惠普,海尔,联想,IBM,摩托罗拉,诺基亚,他们从不担心为竞争对手 培养人才，因为他们拥有 一个竞争力的培训体系！ 人走了但是体系还存在！,在职员工再教育,职业经理人培训,专业发展培养,培训体系案例：,亚洲企业培训特点的日本模式,欧洲企业教育培训的德国模式,

6、引领世界培训发展的美国模式,分析,分析,分析,总结：,注重品质制胜的生产型企业：GE、通用、三菱、奔驰等； 注重培训制胜的直销型企业：安利、雅芳、戴尔、玫琳凯等； 注重复制制胜的连锁型企业：麦当劳、肯德基、必胜客； 注重创新制胜的科技型企业：IBM、微软、诺基亚、佳能等； 注重规模制胜的仓储型企业：家乐福、沃尔玛、百安居等； 注重以服务制胜的第三产业：保险业、金融业、咨询业等；,在他们成功的背后有着我们无法估量的培训投入； 他们企业的年龄所积累的智慧无论在深度与广度，与我们的理解与消化能力是不对称的； 我们面对的现实是，无论是借鉴或自己摸索都是需要付出代价的；,第二部分：培训体系建立的步骤与依

7、据,第四部分：培训实施体系建设的步骤与方法,第三部分：培训管理体系建设的步骤与方法,目录,第一部分：先培训还是先建立培训体系？,发展阶段分析,目的,找出企业行为与企业目标产生的差距点,发展战略分析,目的,准确把握企业发展目标与方向所需的培训,人员状况分析,目的,找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异,职能部分分析,目的,找出组织任务与胜任能力产生的差异,前言,机构形成 组织形成 市场形成 职能形成,机构运营 能力形成 机构管理 能力形成,销量增长 市场扩大 磨合增加 费用增加,品牌形成 体系形成 高速增长 利润减少,品牌竞争 人才流失 二次创业 资本危机,计划制订 体系建设 建章建制 队伍建设,

8、市场拓展 预算控制 管理能力 执行能力,运营能力 质量管理 风险管理 团队管理,企业文化 体系完善 竞争能力 创新能力,战略调整 技术革新 结构重组 危机管理,各项知识 管理流程 专业职能 目标计划 沟通培训,技能提升 管理能力 团队建设 完善流程 策划能力,营销能力 服务能力 绩效目标 执行能力 成本管理,文化建设 领导艺术 创新管理 管理理论 流程优化,人力资源 知识管理 战略咨询 管理顾问 培训教育,阶 段 状 态,关 注 重 点,培 训 需 求,筹建阶段,起步阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,、符合企业发展阶段的需求,参考案例,、符合阶段战略发展的需求,战 略 变 化,领导层,管理层

9、,职能层,专业层,投资方面,产品方面,技术方面,市场方面,营销方面,组织方面,人员方面,品牌方面,服务方面,管理方面,生产方面,设备方面,职能结构,竞争方面,渠道方面,战略伙伴,供应链方面,质量体系,立即调整,3个月内,本年度内,变化内容,培训需求,具体要求,人力资源必须 对决策内容要 有充分的认识 、理解和参与,参考案例,新人培训,在职员工 培训,领导者 培训,管理者 培训,部门经理 培训,班组长 培训,产品知识,行业知识,岗位技能,专业知识,管理知识,营销知识,通用管理,知识管理,技术管理,领导艺术,团队建设,、符合人员现实状况的需求,参考案例,生产 部门,市场 部门,销售 部门,人力 资

10、源,财务 部门,采购 部门,物流 部门,信息 部门,研发 部门,服务 部门,品控 部门,列出各个部门所需要的各种专业培训课程,根据各个部门所需要的培训需求来确定培训形式,确定由自己制作课程还是由外聘方式提供课程,落实与执行反馈调整,4、符合企业职能部门的需求,参考案例,总结工具模拟运用,把握企业在持续动态的变革中 对特殊和直接的培训需求,针对需求，澄清需求！,培训需求调查问卷,战略需求分析模板,内部访谈总结问卷,分组进行培训需求调研的模拟,第二部分：培训体系建立的步骤与依据,第四部分：培训实施体系建设的步骤与方法,第三部分：培训管理体系建设的步骤与方法,目录,第一部分：先培训还是先建立培训体系

11、？,培训需求分析,培训建设管理,培训制度管理,培训计划管理,培训实施管理,培训评估管理,培训绩效管理,培训跟进管理,培训预算管理,培 训 管 理 部 门,员工层,领导层,管理层,经理层,下属职能部门A,下属职能部门B,下属职能部门A,下属职能部门B,下属职能部门A,下属职能部门B,员工岗位A,员工岗位B,上 级 管 理 部 门,、培训组织管理,见组织示例图,培训部门管理制度,培训学员管理制度,内外讲师管理制度,培训设施管理制度,培训计划管理制度,培训实施管理制度,培训评估管理制度,培训绩效管理制度,培训跟进管理制度,培训预算管理制度,培 训 管 理 部 门,上 级 管 理 部 门,员工层,领导

12、层,管理层,经理层,决策层,员工层,领导层,管理层,经理层,决策层,、培训制度管理,年度培训 计划管理,季度培训 计划管理,月度培训 计划管理,每周培训 计划管理,企 业 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,企 业 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,企 业 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,企 业 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,授课时段 计划管理,工 作 时 间,下 班 时 间,周 末 时 间,授课时间 计划管理,时 间 计 划,天 数 计 划,月 数 计 划,人员层次 计划管理,员 工 层 次,管 理 层 次,领 导 层 次,授课模式 计划管理,理 论 比 例,实

13、战 比 例,其 他 比 例,、培训计划管理,日立公司计划,企业要求培训目标,企业要求预算目标,部门要求培训目标,部门要求预算目标,企业要求时间目标,部门要求时间目标,达成共识的目标标准,培训目标的项目管理,培训目标的调整,培训目标结果反馈,培 训 部 门,、培训目标管理,培 训 管 理 模 拟 工 具,、培训预算管理,培训预算的依据,培训预算的分类,培训预算的财务科目 参考表,摩托罗拉预算,种依据,三大分类,培训计划管理工具,培训目标管理工具,培训预算管理工具,分组进行培训管理工具的模拟运用,总结工具模拟运用,第二部分：培训体系建立的步骤与依据,第四部分：培训实施体系建设的步骤与方法,第三部分

14、：培训管理体系建设的步骤与方法,目录,第一部分：先培训还是先建立培训体系？,基础课程体系,通用课程体系,技能课程体系,激励课程体系,观念课程体系,新人培训课程,在职培训课程,管理层课程,领导层课程,经理层课程,生产部门,品控部门,研发部门,物流部门,营销部门,财务部门,人事部门,市场部门,服务部门,采购部门,按结构,按层次,按职能,、培训课程体系,课 程 体 系 建 设 工 具,内部讲师培训,外聘讲师培训,企业内训,企业外训,短期离岗培训,长期离岗培训,确定人员层次,确定培训课题,确定培训模式,确定培训日期,确定培训需求,确定培训时间,培训实施,外聘讲师筛选,讲师教材审核,外购课程筛选,授课形

15、式确定,培训需求确定,外聘培训实施,培训实施,外训申请审批,外训课程制定,外训计划制定,外训结果汇报,外训需求申请,短期离岗培训,外训评估审核,外训申请审批,外训课题制定,长期离岗培训,外训合同签署,外训计划制定,外训结果汇报,外训评估审核,、培训实施体系,实 施 体 系 建 设 工 具,培训计划评估,培训讲师评估,培训方式评估,培训预算评估,培训目标评估,培训课程评估,培训场所落实,培训资料落实,培训问卷设计,培训设备落实,培训管理要求,培训食宿落实,培训学员评估,评估问卷统计,培训评估总结,培训讲师评估,评估数据归档,培训实施评估,目标项目评估,月度目标结果,季度目标结果,目标对策评估,年度目标结果,目标质评估,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,、培训评估体系,评 估 体 系 建 设 工 具,岗前培训绩效,个人培训成绩,部门培训成绩,学员对培训评估,培训讲师绩效,面试合格率,新员工合格率,新员工流失率,、培训绩效体系,岗位培训绩效,培训实施绩效,部门对培训评估,讲师对培训评估,培训预算控制,培训管理绩效,培训计划实施,培训评估跟踪,绩 效 体 系 建 设 工 具,个人方面,组织方面,心态方面变化,思想方面变化,行为方面变化,技能方面变化,效率方面变化,成果方面体现,领导支持变化,培训文化变化,应用环境变化,条件设备变化,费用支持变化,激励机制变化,组 织