生产主管常见案例ppt.ppt

1、生产各部门的工作重点,怎样才能提高效率 编制：刘世昌,生产管理的目的,为了达到完美的生产现场，怎样的现场才叫完美的生产，如下： 1、均衡连续的生产： 均衡就是平常生产中不会出现老是赶货天天加班、事无紧急、无计划 、无预见眼光。不会出现急和重要的事没做到，不紧要的活却做了。不 会出现物料没调度好，造成员工停工等料。不会造成任务安排不及时， 事不足在慢腾腾的做或玩，下一道工序接不上的状态。 连续就是生产人员除去正常的时间浪费，剩下的时间都在正常的进行 生产，一直到下班，产能在正常范围内。而不是在找料、走来走去、四 处找人返工物料或产品上去浪费时间。 2、自主自发的生产： 上司雄则下面狂妄，上司让则

2、下面无声。要想员工自主自发的解决问 题、提出问题、承担问题，主要还是看他的上司敢不敢当，面对任何挑 衅，都敢担下来，能力争员工和公司的利益。,一个员工只要他是正常的工作，一般来说效率并不会相差很远，也 不会很低。所以说当效率出现问题时，第一原因并不一定是员工，只有 在物料齐全、物料没不良现象、设备正常、生产工艺无异常、图纸无异 常、人员都在的情况下，还是没做出去什么活的情况下，才可以考虑是 人的问题。若没有上面的问题，则有八成都是属生产事务工作没做好造 成，而生产管理就是为了消除这些不足，具体内容如下： 1、生产安排不当，造成人员没事做。 2、物料不到位，造成停工等料。 3、图纸、BOM管理不

3、当，经常出问题。 4、生产不同步，不能在规定的时间内完成，上一道工序跟不上。,生产主管,通过上面描述，已知影响效率的地方了，所以生产主管要做那些事能 让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。 1、说服上司、同事和员工，让工作能按要求完成，让员工减少冲突增加同心力 2、在下属失败时帮他指导工作，鼓励他继续去尝试，而不是在做好时就奖，一错了就破口大骂，不断的指责。让对方失去信心或有很大的怨气。 3、前二条和这一条这是要告诉你，要安稳住你的人员，让他平静下来愿意听取你的意见为你服务。而不是无心工作、遇事生产争吵推卸。 4、维护行政工作，提高威信。权压虽然让人不服，但若不压，别人连听你的意见也不愿花时

4、间听，那怕是对的。管理者的目光中有一条便是罚和辞退员工，从长久管理和提高业绩来说，就算炒去优秀员工也是值得的。 5、将工作中发生的问题（不论大小）找出原因，完全的解决掉，杜绝再犯。因为生产主管和PMC不一样，讲的是细节和稳定人心，维护公司的利益。 6、明确工作职责、建立、修改并维护（主要针对那些模糊不清的职责） 7、建立、维护、修改工艺流程、事务处理流程、工作标准、检验标准等影响生产效率的重要工作。,生产助理,生产助理要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。 1、为班组长做准备工作，让他能一直生产，要做以下事： 1.1、整理保管好图纸，他每次生产都能不为图纸的事烦心。 1.2、管理

5、好BOM，让领料单能一次将料领够，仓库提前备好料。 1.3、把料催回来，不要让生产停工等料 2、为采购部做好申购单和准备好图纸、样板，让他能直接准确买回物料 3、做好生产能力统计和计算，准确的提供交期给业务部。 4、做好物料的申、发、领、放工作和成品入库、关闭生产任务单的工作。,生产班组长,生产班组长要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。 1、安排好生产工作 2、核对好料，对欠的料及时反馈回生产助理，让他追回。 3、管理好工具和物料，让员工能轻易拿到，并用完后能放回原位摆好 4、制做工艺流程，完善工艺流程，尽量的缩小生产时间，提高效率。 5、做好品质管理，提高品质检验和控制技术，

6、提升解决生产问题的能力 也只有了解工艺、品质及解决工艺和品质问题的能力，才能指导和安排好生产工作，让员工不会出现不会做、不知检验、调试维修的现象。,生产管理之方法,生产安排,生产能力,品质管理,物料管理,生产安排,如何安排生产,不良现象： 你手上有一个十分紧急的工作，要尽快的完成，于是你找到了生产人员，并安 排了他的工作。结果在填加班单时，他所属的班组长不承认这个加班时间，也不在 加班单上签字，于是生产员工没有办法的找到了你，你去找班组长，班组长说你都 不通过我就直接安排了，还要我去管他们干吗，你们自己管就可以，还来找我，以 后他的工作我也不会去理了，你们想怎么样就怎么样吧。,原因分析： 这是

7、一个非常普见的越级现象，作为安排者在安排工作时，应找到部门管理员 ，让他去安排最合适，一是他了解怎么去做：二来也方便人家管理和立威信。，否 则时间一久，他会出现安排工作时指挥不动的现象。,解决方法： 1、安排工作先知会生产员工的顶头上司，他没空时，可以商量由你去安排。 2、制定一条生产制度，任何一个员工，在接受安排工作时，若不是本部门的班 组长安排的，应先让安排都去找自己的上司，告诉一声，或自己去跟上司说 一下。,那么该怎么样安排工作,一、安排工作时的语气： 安排工作时的语气十分的重要，任何一个人安排工作都有五成的机会会遭到 拒绝和噪笑，由此是刚刚做管理的人，别人不服时，会经常的出现不服气、不

8、接 单、冷言冷语，是不可能避免的了的。当然就算语气好，也一样会出现这种情况 ，只是不注意语气，更容易碰壁，用了能尽量的减少。 安排工作时的语气要具有对方易接受性、正面激励性、无反驳能达到目标。 1、正常工作安排时的语气： “李班长，打搅一下，这里有一张刚下来的订单，比较急，后天就要，先帮我 我安排，可以吗？” 2、料不齐时的工作安排语气： ”李班长，打搅一下，刚下了一张单，15天的交期。但是仓库物料不齐，只有 一部分，剩下的料要12月10号才能来。所以还要你费一点心，料来齐后先安排这 一件事情，你看时间还来得及吗？“ 3、“云斌，给我一点时间，有个事情要和你说一下。” 4、,二、安排工作时的态

9、度： 要和气，多用商量的语气和跟对方多沟通。最忌和别人吵起来、对方说几下 就不行该怎么办、安排工作后没得到明确的回复等。,三、工作要求的原则： 1、安排工作时内容要明确，为了确保不失真，最好的办法就是用派工单将业务 下的订单或生产计划写一遍给生产班组长。 2、工作安排要有一个开始时间和完成时间，完成时间确定的依据是：1、以往记 录的实际生产完成时间。2、按生产能力计算出来的时间。3、业务要求的时间。这些时间尽管会出现偏差（如原计划3天完成的，结果4天才完成。原预算要7天，结果5天就出来了），但不能因为有误差就觉得自己不会安排，没有时间观念，做不好的想法，这是不对的。要知道，就是因为有了时间的限

10、制，尽管会有偏差，却不会太离谱。要是没有限定，整不好十天半个月都完成不了。 3、成熟品的要求完成时间误差不能太过于离谱。可以将每次生产记下来，下次安排时，取出来对照和修改。太也不能太紧密，没有宽放时间。,布置任务,任务没有布置好，就会出现没事做，心里没底，不知接下来要做什么 。而且效率低，常出现等料、等上道工序、才刚刚安排等现象。 任务没有布置好，会造成进度无法跟进，你一问生产人员做得怎么样 了，二种回答最多，一是料都没有（或才刚刚来料），我那什么做呀： 种是你早点干吗去啦，闲得时候不安排，现在我忙得不得了啦，你就安 排了，安排了也不做（或没做时你不安排，现在要生产了你才安排，急 ，急也没办法

11、，事还得一步步的去做。）。,感觉没有事做，不知要干啥,不良现象： 1、早上来到生产车间，转了一圈，发现有员工没事做，而自己手上也没有单，感觉找 不到活来做，心中有点迷茫。 2、生产效率总是提不高，环节无法连接上来，像机加还在生产，但装配已经在等机加 了。电工活不多，却因为没有物料安排不了工作。,案例：,原因分析： 1、只要料齐，员工正常工作，效率一般不会相差很大，除非有人在偷懒。 2、员工没事做，环节跟不上，就是因为管理员在安排工作后没有去想想后面做什么。 目光只停在手上的工作和订单，其他的都不给予以理会，如下个月该做些什么。,改善措施： 1、养成工作安排不做完一件再做另一件的习惯，而是目光放

12、长远一点，在安排时留一 些人去做其他的任务，这样就可以尽量的满足下一道的工序，让他们有事做。 2、任务一接到就要下放，这样有利于班组长安排，当有闲置人手时他可以有事安排做。 3、做计划时要有一个主计划详细工作分解安排计划，就样就可以通过表提前将一些事 安排先做。 4、有目的巡车间，巡完后要达到二个目的，也是要思考这二个目的： A：在做的工作有没有必要要这么多人，多久可以完成，是不是一定要马上完成， 可不可以先做部分，先做其他的工作，能否插单。,转下页，还有,感觉没有事做，不知要干啥,接上：,改善措施： B：当本工序完成后，下面工序是否可以跟着安排工作？物料回来没有？。本 工作还能做多久，下来做

13、什么，准备工作安排到位没有？ 5、每周都做一次周工作计划，并在周三和周五总结一次。 6、学做去做好每天的工作计划 7、要学做在本周初就做下周的计划，要学会在接到任务时就下达，并立马做 出生产计划。,加班安排,不良现象： 最近年底到了，为了尽快将手上的订单完成，生产主管决定安排所有的人加 ，但想不到的是，当安排出去后的第二天，就有人说，加班安排不当，有一些活 都不急，也跟着安排了加班，有一些活急却没有安排到。你对于加班这个事如何 看，你认为什么情况下才可以安排加班？,解决方法： 任何生产企业都不可能会避免加班的，只是看你如何去安排，我个人认为只 有急单才安排，而且安排了生产，就要做出事情来，不能

14、班加了，却没做什么事 出来。什么样的才叫急单呢？以下是我认为要安排的： 急单： 1、业务部下单时明确提出的，但你的生产时间又不够的： 2、正常订单却因其他的事影响而造成生产交期不够的： 3、正常库存量被大单一次要完，且市场意向消费明确，有潜在力客户： 4、急于投入市场的新产品和客户急需要的样品 5、物殊情况（如销售高峰期、年前、年尾、五一和国庆等长假的情况时）,加班安排分配表,不急,重要,重要,我们来看一二个常见案例来说明这个图，如下：,如何常控下属和减少对下属的担心,不良现象： 刚开始接手管理时和日常对新工作的安排，总是会有一些扎手的感觉。一是不能让下属完全的理解自己的想法：二是下属不会去执

15、行自己的指令：三是不知道现在已经完成的怎么样了：四是无法处理急发事件。,生产能力,生产能力计算,生产能力： 是某一加工产品，在标准的作业条件下，中等熟练的作业人员以正常的努力，完成一 件工作的时间，单位为分人/件（或秒人/件、小时人/件）。计算工时可以了解加工工 序的完成时间，职业经理人能够利用标准工时来制定员工的劳动定额和调整工艺流程。,生产能力的制定方法： 1、先确定生产工艺流程。准备齐所有物料和安排齐生产人员（正常生产状态） 2、安排生产，并到车间现场测试生产周期时间。流水线为测试20次，生产车间为第一次测验确认写一来，第二次给出时间，再次检测生产时间的准确性。 3、计算总时间=测试时间

16、+上洗手间时间+备料时间+管理时间+疲劳时间+安全时间 （一般本人认为测试时间+1.5小时其它时间+安全时间=总工时）,多台生产能力的制定方法： 要求，物料齐全，人员不变，为成熟常规产品的情况下来算为： 第一种，可以分开生产的：总时间=1台的生产总时间*下单数量1.5 第二种，一定要等上工序的：总时间= 1台的生产总时间*下单数量0.9 这时是不需要加其它时间了，因为多台生产一定是快过于单台生产的，但在安 排生产时，还是要保证产品本身需要的生产时间就可以了，不用加安全时间了。,生产能力计算,例1： 脱泡机生产能力的计算是按班组计算的，即机加组完成要4小时。3人/台，钣金组生产要40小 时。4人

17、/台，电工组要40小时。1人/台，需要总工时84小时是。8人/台。但在实际生产中，钣金 组可以和机加组、电工组同步生产，当钣金组完成时，机加组全完成，电工组只剩下接线了。所 以测得实际生产1台时间为7天，即56小时。8人/台。现有一张物急订单要3台，查库存物料齐全， 人员不缺，请回复交期： 答：要：7天。8人/台*3=21天*8人/3台 1.5=14天/3台。 完成3台要16.8天，不加班，要8人。,回答生产交期,不良现象： 一天，业务部小张下来找到你问：“刘世昌，生产1台1300脱泡机要多 久时间，有一家意向客户要询问一些交期。”小刘一听，有些紧张，怕说 资交期长了，业务会说慢，说短了又做不

18、出来。是你该怎么办：,原因分析： 小刘是怕不能按时交货才紧张，因为对生产能力没底。事实上不用怕 ，你报多少天完成，客户只能等，因为时间不够，你也做不出来，不是 吗？只是你报了这个时间就要在这个时间内去完成就可以了。至于担心 是不用去理，只要时间是合理的，就先报了，生产前多做一些准备工作。 如果太过于担心，不敢怕自己定的交期肯定的报上去，时间久了，会让 自己变得这也不敢做，那也不敢下决定，跟不能准时交货比反而得不偿失。,解决方法： 1、先看一下那个物料交期是最长的及最主要物料的交期。 2、回复时间为最长交期+正常的生产时间,觉得员工做事慢没效能，心里很焦急,不良现象： 业务下单后不知如何回复交期

19、，当订单在生产中，业务部来问进度时，也不能给 予对方满意的答案。主要是因为到车间一看，感觉和昨天一样，什么都还没做，不知道什 么时候才能完成，心里十分的着急。,对策： 先了解情况：一是先到车间了解实际情况，看是不是人有问题。二是找到本人来 了解问题，看是不是有什么原因造成。,解决方法： 1、如果是人，则要进行处理了，或找他谈谈。 2、如果不是人时：先找到操作者，如： “云斌，我想了解一下，你们最近的工作内容，因为现在都过去半个月了，按照以 往，应该生产了4台的产品了，但现在连3台都还没有入库，是怎么一回事？” 员工：“你这是什么意思吗，是不是认为我们偷懒不做事，你说吗？” （记住不能吵起来）管

20、：“不是这个意思，你多想了，我是看你们最近一天到晚忙个不停的 ，一直在做事，但却没有成品出来，很奇怪，所以问问是不是你们做其它杂活有点多了， 还是说另外有其它的事使得你们没法正常的工作。如果是，我看看能不能解决一些，好让 你们不分心，能早一点把活做完，仅此而已。” 把员工稳下来后就可以了解到情况，然后给予解决。,当别人问你生产情况时,不良现象： 业务部小崔在2天前下了一个509风棒的订单，今天他想知道生产得怎么样了，于是就找到了生产助理询问：”助理，我那个单现在做好了吗？“，助理听完后对他说：”那有这么快，现在手上好多事情要做，你的订单又下得迟。前二天接单时不是已跟你们说好了吗？要下周一才能完

21、成，现在时间都还没有到，你就来问，那有这么快“。小崔听完很恼火，一下子就告到上面去了。,解决方法： 直接跟小崔说出现在的状况就可以了，如下： 第一种答案，很快就可以完成的：”你说的是前二天下的单呀，我安排做了，现在已在装线，还要一天就可完成了“。 第二种答案，还要一定时间的：”你说的是前二天的单吗？那个单前天才安排，估计要到周一上午才能去氧化，到完成要到周三去了，因为他要这么久的生产时间才行“。,原因分析： 小崔只是想了解情况，做为生产管理员，没必要说那么多表面与问题有关的一些抱怨话。,突然插入一个急单,不良现象： 周二，业务部突然接到一个老客户的订单7台PT7，要求6天内交货。目前有库存成品

22、PT7有 8台，在装半成品10台，另机加在做机加件有10台，仓库有5套物料。而本周五要交订单为13 台，即（13+7）-8=12台，还要欠1台。因为机加件做了一部分，其它可加班来完成，只要1天 时间，氧化1天，装要1.5天，接线1天，测试着半天。现回复交期为6天，即下周一交货。生产 经理一听回复说，我问你，氧化要这么久吗，装配生产要这么久，一天不行吗？接着业务部经 理也跟着说，6天的时间太长了，客户等不及。面对着生产经理的不信任反问和业务部要求交货 时间的压力，PMC突然之间，不知该如何回答和处理。如果是你生产主管，你会怎样处理。,解决方法： 无论是PMC，还是生产主管、经理、班组长，在看车间

23、时，不仅仅是看在做什么和料够不够 外，还要把看到的记下来，算一算现在车间还有多少生产能力，如果突然加急单，要多久能完 成，会不会影响现在的生产。但很多人没做这一步，才会在急单面前不能做出决定和答复。 如果是我面对，先直接告诉他几天可以交货，不管再急，如果完成不了，我乱答应到头还 是做不出来，因为时间不够。如果他们要问起为什么要这么久，则可以向PMC回复那样说，物料 状态（如有没有缺料）、车间目前状态（在做什么）和生产所要的时间，及最近要交的货。,品质管理,总出现来料品质问题,不良现象： 最近新增了一种生产物料，用天粘机上，但是从第一张单到现在为止，总是会有一部分来料不合格，这时如果不收下，生产

24、时间又赶不及了，要是收下来，它的合格率又实在太低，很难向生产交代，而且也给生产带来影响。因为在生产前，要先调出一部分人员先对物料调选。 在供应商生产前，研发部已和客户沟通，确认了底板，并已知会清楚给供应商。当供应商来料时，发现不良时，找到了品质，品质对物料确认后在认为选一下可以用时收下，并和研发的要求冲突时，以品质给出的标准为准则来决定。,解决方法： 1、找出影响品质最终造成不能接受的原因，然后告诉供商，并退货。 2、先挑选出可以接受的产品，不能接受的退供应商，费用由供商负责。 3、曾经有一家公司一直说他的供应商不负责任，送来的物料总是出现很多的问题，让 他的生产不能及时完成客户的要求，为此他

25、很烦恼。于是有一个人对他说，你去和 美的做一次生意，做一批只有一个的不良品的给他，看他会怎么处理，结果是不管 如何和美的的人员交涉，人家只有一句话，全部退货，因为人家要对他的客户负责。 所以对这种问题最好的解决方法就是拒不接受，就算很急用可以挑选一下，也应该 由对方来挑选。凭什么要我们来帮他挑，他即然答应了也接单了，也就说他认可了 我们的品质要求，就一定要帮我们做出来，而不是说我们的要求太高了，做不了或 亏大了，挣不到钱而不返工。,物料管理,物料管理,物料管理： 生产主管的另一个重点工作就是管物料，主要管车间的物料、仓库的物料、采购的 物料。车间的物料的依据是BOM和物料卡、实物，仓库的物料是

26、表与物料卡、实物， 采购的依据是申购单和实物。从这可以看出，物料管理的第一步是有实物，第二步是 有物料卡，第三步是要有记录（表），第四步是要有发放依据BOM。因步对这三个位 置的管理是： 1、仓库：卡对实物，管理方法，不定时到仓库抽任意一个物料卡，然后对实物是不是 和卡上记录的数据一致。 2、采购：PMC填写的物料明细跟进表上的申购数量和日期与仓库收到实物时间和回来入库的数量是否一致的。 3、车间：物料是否有专门位置放，有标示卡标记，卡上订记与实物一致。,车间物料管理,一、生产主管每天都要到车间巡察，主要看什么，凭什么依据看车间： 1、进度：凭生产能力，看生产能力是否正常，人员状态（忙还是走来

27、走去或 闲的在那里玩），目前主要做什么。 2、品质：人员是否按要求操作、有没有人去检验及物别关注的位置自己要去 看一下。 3、物料：主要是看摆放和物料卡上的信息，也就是实物与物料卡是否一致。 4、现场：摆放和区域、空间。,二、车间物料管理 ： 从上面已知，就是实物与卡，在做的过程中，班组长很多会以各种理由来 拒绝写物料标示卡和专门位置摆放物料，不过不要急，也不要发火，直接反问他 们是怎么样提升效率的，是不是只要料齐，很快就能做出来，在做的过程中，最 烦最怕的就是没料和四处找料，由此是领出来的物料。如果是，那么为什么不做 标示，做了并专门放好了，自己不就心里有底了，有底了不就知道怎么去安排工 作

28、了吗？（不管如何都要要求和说服班组长写物料标示卡和摆放好。）,变更物料时如何处理,不良现象： 为了达到检测气压的作用，公司在大会上决定将耐震压力表改为电接点压 力表，使用时间为先把仓库现有的耐震压力表用完后，马上转改为电接点式的耐 力表。但当耐震压力表用完后，PMC准备用电接点式的时候，工程部却说没有人 通知不能用，会上虽说过，但也没有文件记录，不能算数。,处理方法： 第一种解决方法：让工程部发一份报告给总经理，确认是不要改。这种方法最好，因为工程做为实际人员，最有发言权和执行权。 第二种方法：当没人理会时，可以发联系函，告诉总经理，上次他说的那个决定，现在库存已用完，询问是否按大会决定的做，

29、还是采用原来的形式。发完后一般会马上就可以得到回复。这种方法容易让人产生误会，所以用时要考虑一下别人，先给对方打个招呼，然后采用书面形式，落字为凭。,如何跟进物料员跟进物料的进度情况,不良现象： 为了更好的管理生产工作，于是任命了小彭为生产助理，主要担当PMC的工作， 每天安排订单，申请物料，并把申请单输到共享盘的物料管理明细表中。今天，生 产主管为了了解目前的生产，看了一下进度表，发现了三个问题，一个是进度表上 记录的生产情况和车间有很大的出入，二个是物料请购日期是12月13号，要求采购 回来时间却是12月9号，三是，上面有很多物料是12月初申请，要求回来时间都是在 13号以前，但今天都16

30、号了还没有回来。,解决方法： 要让生产助理明白做这个表格的意义是什么？做这个表格就是因为我们平常的跟 进一是生产看板，但上面只有生产内容，却没有生产状态和物料状态：二就是到现 场看，刚看完很清楚，一忙就忘了：三就是手上有的订单、任务单和派工单，如果 单多，有时就忘了安排或少安排。所以，才要求做这个进度表的，你要做好这个表 格，就要到现场去了解实际情况，你了解了实际工作，也就明白什么时候可以完成 了，再把它输入电脑，就不把忘记，因为你只要一看表格就明白了。 找到小彭，先让他看看表格，避免他认为你乱说故意整他，事实说话。然后告诉 他这个表格起什么作用，为什么要做这件事。完了告诉他这个表格格的重要性

31、。,如何保证领料单的准确性,不良现象： 财务部说仓库没管好发料，造成成本核算不对。于是仓库投述说，是因 为有好多料生产把它当辅料领，所以没写进去。而且有好多的料只用一个生 产任务单来领，所以有些成本就高或低了。,原因分析： 是因为仓库没有发料的依据或有依据怕麻烦，不想执行，于是当生产人 员有要求时，就随着对方的意愿去做了。,长期解决方法： 1、制定一个依据和领发料的流程 2、只要不是辅料的就不能当辅料发，也要在BOM单上显示。 3、仓库只凭依据发料，只要是依据上有要求的或没的，必须有一个理由， 并要PMC签名。,盘点工作安排,1、盘点工作主要是看实物与帐 2、帐与表是否一致 3、表与卡是否一致

32、 4、卡与实物是不是一致 5、处理呆、废物料 6、清理空间、重新摆放 7、盘点内容有仓库、车间、固定资产,一、车间盘点,一、主要盘点内容： 主要盘点在制品和没入库的成品、打包好放在车间的成品 二、车间盘点准备工作： 1、先将车间在制品的生产任务单引出来，制成表格：如下 2、准备好成品标示卡、半成品标示卡、物料标示卡 3、整理车间（提前一周安排），把能做成成品的订单安排完成，把没用的物料退仓，将 现场乱放的东西、没用的物品（废纸箱纸袋）摆好和丢掉。,开始盘点,1、先安排盘点成品，成品盘点后贴上标示卡，上面内容要注明生产任务单 单号和机身编号，盘点日期和盘点人。所谓的成品一定要是入库的，没 有入库

33、的还要在成品标示卡上注明原因，然后贴在产品上。 2、盘点半成品，如上，贴上半成品标示卡、内容注明生产任务单号、数量 和机身编号就可以了。 3、安排盘点在制品，让生产人员持生产任务单，找到相对应的在制品产品 和生产任务单号（一定要对上半成品标示卡上的生产任务号）。然后对 实物，表和实物一样的打勾，数量不对的改过来，实物上没的让它空白 ，实物上有的，但表上没有的，手工自已加上去，核对完后写上当天日 期和盘点人名字，交上去给财务就可以了。 4、和财务一起去生产车间核对，没错就可以交差了，错的改过来。,生产事务篇之计策,生产问题处理手法,生产冲实处理手法,部门冲突处理手法,生产沟通技巧手法,当别的部门

34、不理会你的工作时，如何处理,不良现象： 做为一位生产管理员，你一直想让混乱的仓库重新整理、整顿并贴上标示卡。如是你要求他要怎么做时，他说没有时间，而且也无法做得到，这事根本就没有可能时，你该如何处理？,如何处理工资抱怨1,问题描述： 某日，有一位生产员工找到你说：“主管，为什么小赵的工资有绩效工资，而我却没有，他和我一样都是新员工学徒转正，为什么他就比我高。”你听完后对他说，可能是财务没算上吧，如是去找财务，结果财务说他的工资就是这样多的。于是你又去找行政说，行政说，当初转正时是你说的这么多的，让他们有区别。这时你该怎么办？,原因分析： 1、解决问题的思路错了，不应说是财务或行政那错了，这样会

35、将题升级到公司层面，最终员工于你和公司对立。 2、不了解工资的结算制度，任何一家公司都不可能是每个员工的工资是一样的，做得好做得多得，就多劳多得，是不变的定律。 3、遇到工资问题时，第一步你得先对这个人进行了解（效率、品质及日常行为），因后对比看他能拿到是那级工资，而不是将错推给财务和行政，然后将他的表现与对方的表现对比，告诉他和别人的差距在那里，工资拿的是那级，只有这样才能让人信服。 4、同时转正工资时没和员工好好的谈，并将标准告诉人家，所以会有后面的冲实。一般新进学徒或普工转正后，工次应是规定了是多少钱的，技工另外。转正后工资虽然是一样，但有一些人总会比较优秀，在转正后约3-6个月内，工次会因优秀表现而增加。,如何处理工资抱怨1-1,改善措施： 1、先了解清楚工资是怎么算的，然后再看看他的工资单是那个等级 2、再遇到这种问题，应先告诉他公司的工资制度和他现在的等级能拿到的价位工资。如他不服时，应将他的能力和表现表存底档案拿去和别人对比，告诉他差距。如他还蛮不讲理，这样的人就要考虑辞退了。 3、以后所有的新员工，如是学徒转正，应工资都定位一样，公司并不缺那一点钱，让他们起步一样，以后各凭本事拿薪水。如是技工或熟手试用，则要凭其能力和表现来决定。 4、出现这个问题还有一个重点原因，那就是管理员从来就没