创建成功案例.ppt

1、学习型组织创建成功案例,上海明德学习型组织研究所 研究员:夏维虹 TEL021-37776774 E-MAIL：xiawh318 ,一、学习型组织是善于学习的组织,基姆（1993）说： 几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。,学习型组织首先是教学型组织,成功的组织真正鼓励知识、经验的教与学,它们从一开始就被设计成一个教学型组织,从业务流程、组织结构到日常营运,都用来保证互动的教和学. 成功的领导是好的老师,同时又是好的学生.领导者

2、的角色是“社会建筑师”,教学型组织的演化,专制组织：领导自认为知道所 有答案，他们使用命令和控制 强制型,等级组织：严格遵循命令等级 很少有建议能达到最高层 告诉型,学习型组织：每人对自己的不 断发展做贡献，增长知识多于 创造知识，自上而下的教学。,教学型组织：每人都通过相互 学习为组织的知识创造和积累 做出贡献！上下互教互学。,良性教学循环,通过 对话 而不 是权 威来 达到 团结,跨部 门共 享最 佳方 法和 知识,教学型组织的构建,CEO 的热 情与 决心,注重学习的文化,方便教学的基础设施,有利于教学的运营机制,变革战略的重点项目,克罗顿维尔 培训中心,愿景、 价值观,执行会议法、 接

3、班人计划等,Work Out、 6西格玛项目,GE公司案例、,杰克韦尔奇： “GE公司的业务多达250种但是公司文化将多样化的业务视为取之不尽的学习资源 我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模”,1）CEO的热情与决心,杰克韦尔奇每月两次亲自到克罗顿维尔讲课，主持讨论，并从学员那里学到很多。他要求其他各级主管也要同样身体力行地投入教导员工的工作。 CEO亲自参与教和学，是教学型组织成功的关键！ 张瑞敏亲自主持每周末管理学习会议 风驰广告公司的领导教学制度。,2）注重学习的文化,杰克韦尔奇： “公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识

4、快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。” 在90年代提出 “无边界”的开放模式，要推倒不必要的组织等级和部门间隔，去除与供应商和顾客之间的界线，自由地开展交流和对话。,3）方便教学的基础设施,克罗顿维尔领导艺术培训中心： 80年代韦尔奇上台后，大规模精简GE的组织架构。但是，他却增资5000万扩大克罗顿维尔、这个占地50英亩的领导艺术培训中心的建设。 莱钢“新世纪大学” 江淮JAC大学 百胜餐饮集团的“高效教练”项目“顾客服务狂”研讨会,ROVER公司案例：,1990年创立罗弗学习事业部（RLB），实施员工援助学习计划。 每个员工每年都有接受100英镑用来学习一个项目的权利。,4）有利于教

5、学的运营机制,GE公司的执行会议： 把单向的汇报、检讨变为“圆桌会议”，共享最佳方法和共同解决问题。每个部门领导人被要求传授一个提高运做表现的最佳方法和思路。 伊梅尔特的新运营机制纽约研发中心里的新学习中心 沃尔玛公司的领导人“访问商店”机制,微软公司的学习“三理念”：, 通过自我批评的学习： “事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动； 通过信息反馈的学习： 用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究； 通过交流共享的学习 相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习,美军的“事后反省”（AAR）标准学习过程,一项活动结束后立即集合在一起开会讨论： 1

6、）我们开始打算做什么？ 2）实际发生了什么？ 3）为什么有差异？ 25%的时间 4）如何进一步改善？ 50%的时间,25%的时间,“事后反省”（AAR）案例 美军的“3I”周期学习法：,1、调查情况反馈 2、明确成功或失败的方法反思 3、把成功方法制度化共享 AAR的特征： 1）持续实行 2）专人记录 3）平等、坦率,AAR的 “3I”周期,调查,明确,制度化,5）变革、改善的重点项目A.“群策群力”(work-out) 以消除官僚主义为主题的行动学习项目,1988年,杰克.韦尔奇针对公司面临的严重官僚主义现状,为改变缓慢烦琐的决策流程,提高解决问题的效率,启动了全公司范围的、每次2-3天的”

7、群策群力”项目活动. 以后，韦尔奇要求全公司各级主管每年必须有24天时间与其员工进行“Work out”活动。,“群策群力”的主要做法,每次都组织几百名员工参加为期3天的封闭式、形式自由的讨论. 来自不同部门和不同工种的员工被分为不同的小组(每组30-100人),大家集思广益,找出困扰、阻碍他们提高效率的问题、操作过程和程序,探讨可行的解决方案. 最后,要求各部门主管对大家讨论后确定的提案立即作出答复:”行”、”不行”或”我需要更多数据”（但30天内必须答复）。,“群策群力”项目实施步骤：,1）某业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、战略地位和作用等，然后他离场回避； ）专业促进师将参与者分成

8、小组，并引导他们员工们把自己的问题列成清单，分别展开对话和讨论,讨论按照”RAMMP”框架进行:,报告: 这份报告真的有必要吗? 批准: 这个决定需要这麽多人批准吗? 会议: 这个会议有必要开吗? 措施: 这项措施会导致希望见到的行为吗? 政策和程序: 它们能帮助更有效地完成任务吗? 总之:如何改进现有的做事方式而提高效率?,3)最后一天经理又返回会对员工们提出的每一项建议都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成； 有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施. 到1993年,超过85%的GE员工

9、都参加过这个行动学习项目.,B. GE公司的六西格玛项目,1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验六西格玛法全面推广项目。 经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。,二、有效的组织学习方式 行动学习（AL）,行动学习三要素： 参与者、 问题 分享小组,发现问题,研究问题,解决问题,实施方案,绩效提升 能力提升,参与者,促进师指导、小组分享,行动学习基本原则,）将企业

10、面临的疑难问题作为主题内容; ）需要促进师(facilitator)的指导和帮助; ）行动学习的过程以反思和分享为主； ）行动学习要形成解决方案； ）行动学习不是一次性活动，而是一个“反思行动再反思再行动”的不断循环过程,对传统学习的反思与超越,）传统学习脱离了“行动”与情景； ）传统培训割裂了学习的连续性； ）传统学习模式很少深入个人需求； ）传统培训没有给“分享”留出应有的空间和时间； ）传统学习模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起,行动学习是更有效的学习模式,行动学习法的特点：,1、将学习和实践问题联系起来; 2、得到高层领导的支持; 3、让项目参加者作为一个团队一起去接受培训;

11、 4、指定教练(促进师); 5、以实际应用来代替纯粹的教室学习.,组织学习的过程：,5阶段 4 阶段 改变行为 3阶段 智慧 2阶段 知识 1阶段 资讯 数据,发现 问题,研究 问题,解决问题,抓住 机遇,以任务为导向的行动学习,L C,高层领导支持 并积极参与,以现实问题 、战略挑战 为主题,实施、跟进 项目及评估 修正方案,通过行动学习 重塑领导能力,1、IBM公司的案例、,行动学习项目的四大目标: 1) 加强对IBM新战略的理解及新价值观的分享; 2) 建立全球人际网络与学习网络; 3) 发展参与者战略性和全球性领导能力; 4) 提升变革领导力和执行力.,四大目标- 创造奇迹的核心所在!

12、,项目的参与者: 来自不同地域、不同职能部门的高、中级管理者. 项目的主题确定: 以自己提出的令他们吃不香、睡不着、目前尚未解决的实际工作中的重要问题为基础,经CEO最后确定.,行动学习立足于:通过解决实际的重大 问题直接服务于企业战略和改进绩效,同时 训练参与者的思考与行动的能力!,项目实施: 每年计划6期,每期持续两周; 每期的参与者分成三个小组,每组约8人,并配有一位专职外部促进师进行指导; 各组分别研究同一个主题,在项目结束前一天,分别向郭士纳及其他高层领导汇报方案. 有时允许各组之间相互交流经验以实现智慧的整合.,行动学习的成功因素 -CEO亲自参与!,IBM行动学习项目成果总结,1

13、) 彻底改变过去的学习模式; 2) 实现了任务与学习的平衡发展; 3) 参加者更好地理解和接受公司的新战略; 4) 行为的改变.,2、西门子公司的行动学习,找出四个主要培训需求点: 1) 找出对于事业成功非常重要的行为模式,并大力培养; 2) 促进和支持”学习型组织”; 3) 强化公司员工个人发展(个人的主动性、开放性、竞争性); 4) 简化系统结构,明确价值观.,西门子的管理学习系统,项 目 目 标,S5 管理 入门项目,S4 基本 管理项目,S3 高级 管理项目,S2 综合 管理项目,S1 高级 主管项目,具有管 理潜质的 员工,准备做 管理工作 的员工,担负多 项任务的 管理者,担负综

14、合管理 任务者,现任或 未来的 高管,自我 管理,发展管 理技能,培养 企业家,培养领 导能力,核心合 作问题,本地,本地,地区,全球,全球,关 注,参 与 者,管理(行动)学习项目的结构:,第一步:学习工作坊,第二步:远程分散学习,第三步:工作改进计划,为期一周,以学习管理技能、 室内对话为主,运用前段所学,利用局域网相互讨论交流,4-6人小组进行研究讨论,4各月完成计划,西门子行动学习项目特征,1)主题由参与者自定,主题往往就是他们的工作改进机会; 2)促进师负责引导整个学习过程达到所要的目标,并可以决定大家讨论、研究的成果是否要执行; 3)管理(行动)学习计划以解决问题为导向,第三步”工

15、作改进计划”由4-6人组成一个小组; 4)促进师帮助小组将其工作改进计划限定在合理范围内,工作改进计划会用约4个月时间完成; 5)工作改进计划的执行过程是整个项目必不可少的一部分,计划执行的情况全都放在公司网页上.,通过行动学习得以改进的计划有:,减少同区域内销售与客户服务部门的重复性工作; 减少同一生产线上的废品率; 在一个分公司建立电子商务导航系统; 在一业务单位通过移动通信提供业务操作支持; 制定某一产品的全球电子商务销售策略; 将某一电信业务产品项目组的费用合理化; 优化某一产品项目组的销售渠道; 在同一地区同时为几种产品进行媒体宣传,增加更多市场销售的机会,3、百事可乐公司的行动学习

16、,公司开设培养高级管理人才的行动学习项目: 每期5天,由9位来自不同部门的主管参加; 参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等); 全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加; 会后主管们回到岗位上执行这些项目; 6天以后再回来开3天会总结、交流结果,4、江淮汽车的行动学习 “LT”活动,Learning Team学习型团队 即在工作过程中，自己主动发现问题，通过团队学习，自己解决问题的团队。 对于“40+4”模式的修正,LT活动的“八自原则”,1、自己发现问题 2、自己组成团队 3、自己调查研究 4、自己组织学习 5、自己制订方案 6、自己

17、组织实施 7、自己评估效果 8、自己总结申报,“LT”活动的实施过程：,1）将员工提出的22个重大问题归纳为10大类； 2）成立10个“LT”团队，各重点研究一类问题； 3）团队成员共同调研、分享，形成解决问题的突破性思路和方案； 4）将这些方案精练、整合成实施和改进计划； 5）计划实施、修正、总结评估。,蜜蜂LT小组活动案例,分析要因 设计思路 工艺守旧,“勇气”LT小组活动案例,发现问题 制动系统异常,组成小组 “勇气”LT,调查研究 与供应商 一起分析,分析要因 加工精度、 材质与设计,组织实施 供：材质、设计 自：工艺方案,了解效果 异常问题 基本解决,学习型组织进阶模型,第一步：个人

18、学习层级,破冰 启动,改善 技能,学习 中心,第二步：团队学习层级,学习 分享,改善 绩效,领导 整合,第三步：组织学习层级,群策 群力,共享 系统,学习 联盟,学习力,变革 能力,教练 能力,组织 变革,组织 教练,团队 变革,团队 教练,个人 变革,个人 教练,组织绩效 组织文化 组织竞争优势,三、学习型组织是精简、扁平化、更具灵活性的组织,管理大师彼得杜拉克指出： 组织不良最常见、也是最严重的病症，便是管理层次的划分太多。 组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。,学习型企业扁平化,美国卡尼公司调查显示： 优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层,信息失

19、真情况实例,最初的信息,董事会 100%,副总裁 63%,部门主管 56%,工厂经理 40%,第一线工长 30%,职工 20%,最终的信息,1、GE公司案例、,杰克韦尔奇在1981年上任后，首先根治大公司的“恐龙症”： 管理层次12级减至5级； 砍掉350多个部门； 130位副总裁减至13位事业 部总裁； 员工40万人减至27万。,GE的韦尔奇的比喻：,“我把公司比喻成一幢楼房，在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这个空间中，各种各样的想法都能自由流动，而不受任何等级或职能的限制

20、”。,扁平化的结果：,12年里销售收入增长了两倍半； 税后净利润翻了3番； 金融世界称韦尔奇为“最佳总裁”。,总裁,13位副总裁,各职能总经理,各部门、区域经理,一线职工,2、AT&T公司案例,1988年，公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间。 原有的产品开发系统是： 研发 制造 营销 销售 现在，从各职能部门抽出人员组成团队，共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、特色、外观与性能。 结果是：一半的开发时间，更好的质量，更低的成本。,四、学习型组织是能够不断创新的组织,组织学习力体现在 A、组织能够不断催生新创意 B、新创意、新知识能够在组织内快速传播、共享和应用 杰克韦尔奇： “我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模”,1、3M公司的创新之轮,鼓励大胆创新、容忍失败、愿与他人分享的文化； 资源支持：允许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创奖金和内部的创业投资基金； 绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30%应该来自最近4年推出的新产品；,激励机制：“卡尔顿协会”、“技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分