企业组织结构再造 PPT课件

1、企业组织架构再建构企业的组织优势，德勤咨询北京牌公司2001年4月，第2页，卡塔计程仪企业面临的挑战企业组织架构再建构英吉利石油公司案例学习型组织德勤的组织结构咨询服务，第3页， 企业面临的挑战企业所在大环境的变化趋势：竞争国际化需求的个体化产品服务化最终形成企业外部环境的不稳定性和多样性，第4页，企业在组织架构方面常见问题部门职责不明的内部合作困难资源难以共享，第5页， 面对企业组织架构的变化，很多企业原本就有的经营模式、组织架构无法维持公司的竞争优势。 因此，组织变革成为企业再次获得竞争优势的必然选择：工作团队型组织结构推进结构平平整整化结构网络结构，第6页，卡塔计程仪企业面临的挑战企业组

2、织架构再建构英吉利石油公司案例学习型企业德勤的组织架构咨询服务，第7页，组织结构和企业价值，第8页，、初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群的成功关键是，规范形成管理系统服务线的重点转移区域的扩张，维持高质量高增值服务，开发核心能力提供新服务，投入必要的资源保证公司的发展， 如果市场环境和业务结构的变化影响企业管理结构，云同步将面临企业效率的困扰，无法维持早期的业务成功。 为了实现环境变化和企业战略目标制定和实施新的管理系统，竞争的焦点逐渐集中在成本、质量和服务等级上，建立有效的管理系统不能提高早期成功组织架构再建构的一些考虑因素， 横向摇镜头和纵向层次集权管理和权利管理规范化和属灵正式组织

3、和非官方组织，第11页，横向摇镜头和纵向层次，横向摇镜头：横向业务细节可以使员工工作更加专业化，提高工作效率。 但是，横向摇镜头的增加趋势使企业在整体沟通和全面修订等方面更加困难，因为员工对本部门和本工作团队的成本和质量更感兴趣。 纵向层次：增加纵向层次可以加强商务协调特罗尔，但以往企业决策效率降低，形成官僚行为。 第12页，权利管理和权利管理，权利管理：权利管理系统由企业高层管理者直接协调业务活动，确保企业的主要集中目标，使资源分配和控制更有效。 然而，集权管理使企业高层管理者沉溺于大量的日常运营决策，大大降低了企业的日常反应速度，甚至可能对云同步产生严重的战略决策影响。 权利管理：权利管理

4、系统通过赋予基层管理者现场决策权，提高组织的反应速度和响应能力，鼓励基层管理者承担更大的责任，应对更大的风险。 另外，有些管理者可以得到展示个人才能的机会。但是，获得各种各样授权的管理者的数量很多，在存在一部分内部竞争的情况下，组织整体的修订计划和协调工作变得困难。 第13页，规范和灵活性，规范管理：修订后的管理系统有助于组织的预测和控制，能够根据既定的计程仪计划，标准化客户需求和外部环境变化的种子文件反馈。 但是，标准化管理可能难以适应特定客户的需求和反常的外部环境的变化。 灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造能力，但也可能造成组织行为的不整合定，使一些管理者形成独立的作战。

5、企业的一些业务和部门必须建立规范化的管理系统，如会订部门和法律事务相关部门，而云同步上其他部门的管理系统必须具有一盏茶的灵活性，如研发部门和销售部门。 第14页，正式组织和非正式组织，管理者必须建立和维护非正式组织及其相应的组织文化。 这个非正式组织和组织文化有时在企业的正式组织之间产生冲击。 非正式组织往往是最难成形和改变的，其深层的信念和行为规范围绕着管理者。 组织中出现的不符点及其相应的溶解热一直以来都受到非正式组织和组织文化的影响，为了形成有效的组织架构，非正式组织和正式组织以及两者出现的文化应该是相互包含的。、第15页、流程、前道工序/后端、产品或服务、混合型、沉积基质型、地域型、职

6、能型、客户型、15、15、一些典型组织架构， 第16页讲解员和工作以其业务功能不同，根据功能经验支撑组织核心竞争力的形式，以最明确、最简单的方式划分组织架构，专注于狭隘的专业技术/经验领域，适合技术标准化，产品类别少，功能用户针织面料间的人机交互性小，需要组织优势专业化资源时， 在需要规模经济和成本管理的情况下，有效的功能部门内的工作协调和质量管理容易保证，监视容易，在需要的情况下，手动使用专业技能资源是不利的，存在多条生产线，很难及时做出决定，很难迅速行动，以对价值网络的贡献为中心，功能部门间的协调合作很困难第17页说明：各业务用户针织面料负责某类产品的修订、生产和销售的各种咨询可以在产品用

7、户针织面料内部保证。 各产品用户针织面料在组织业务战略信息帧工作下制定本部门的业务规划优势，是因为能够适应外部环境的快速变化，各功能之间的协调容易，部门内决策的速度和质量能够增强，难以获得劣势规模经济， 在面临着潜在的高组织成本问题的资源和工作中存在重复投入现象，技能专业化程度相同的地区，多个产品/服务之间的协调上的困难业务用户针织面料和产品用户针织面料之间存在的发展方向的潜在冲突，与其他组织架构类型相比，增长速度往往较慢，按产品线/服务线、 第18页，说明按客户划分的第一个根据是，向作为营销对象的客户群或某个特定的客户群提供的产品线最高管理层对客户事业部经管人的客户事业部经管人负责的各部门的

8、综合业绩进行直线管理的客户事业部，通常有多个产品线，并一盏茶分配给各客户事业部及其次功能部门优势最高管理层将一些协调功能转让给客户事业部经管人，使他们更加关心战略决策产品线之间的标准化，无法为特定市场提供更大的灵活性和更快的响应，导致组织效率下降，难以实现规模经济。 各区域业务负责人对区域内各业务拥有全部管理权限的组织总部可以保持战略修订计划的职责优势，及时满足区域需求， 建立了一个产品开发和营销学工作团队，以满足区域生产能力共享、获得规模经济的区域业务按利益中心管理的区域需求，在顾客服务和市场响应方面存在可保证区域管理质量劣势的重复投入， 高管理费用在组织总部和各地区之间存在潜在的冲突产品变

9、更和新技术，难以在地区间传递产品，无法实施全球业务战略的各功能领域(如开发、营销学等)之间的合作困难，第20页， 存在于能源宝结构网格状或网络状的多条报告渠道进行多重决定，形成交流与权力平衡的正式系统常见于以工程和项目工程方式进行业务管理的组织的多条联络渠道，为增强组织内的业务协调与合作优势和云同步， 着眼于功能和产品让管理者全面考虑各要素，从而使中长期行动达成一致，根据面临的问题各方面的专门人才更有效地沟通稀缺资源的配置，对技术专门人才来说职业发展机会总体上比传统塔式结构的组织更加不利， 难以管理的小利益群体的组织成本高决策慢，容易形成文山会海式的企业文化，分为21页，前/后，说明一些部门集

10、中处理与客户相关的事务，其他部门集中销售、服务、软件应用等，包括后端包括工程、采购在内的前道工序培训服务与软件应用服务产品和服务相结合，推出客户两头的业务可以比较简单地测量两头的协作与合作，存在问题，后端想直接向外部市场销售产品，前道工序可以向客户提供外部产品。灵活的会议修订系统和概预算系统应通讯端口第22页，说明业务在互联的端到端业务流程中水平化的组织往往是基于多功能业务小组组织的，业务小组往往是基于自我指导和自我管理不是基于业务小组，而是基于业务组， 定义组织架构以业务小组为单位进行业绩管理决策的少数上级主管业务专门人才和保持专业技能通过专业技能发展中心保持维护优势的业务生产和客户的生产效

11、率， 关注业务完成速度和质量得到监视水平的减少有助于减少管理费用的人员必须接受相应的训练，工作团队的责任者接受相关指导保持技术优势更加困难，以过程为中心，分为23页、 说明混合结构2个以上的传统的组织架构设定订正模型混合存在的情况，通常具有多个运营战略， 在市场和产品的大型组织中合并或组织中心逐步变迁过程中以中间形态产品为中心的组织架构基本上有某种程度的混合结构的成分优势，这有利于问题和解决方案的定位劣势，在一些方面有冗馀，在管理方面更难控制和协调，第24页， 当前的组织变革发展趋势传统的功能型、层次型的组织架构主要关注指令传递效率和直接控制能力的提高，但在市场高度精细、竞争激烈之前今天要经过一点时间。 战略联盟、合资企业和外包生产等策略模式的出现使得传统企业边界更加模糊。 以混合型、前道工序/后端型以及进程为中心的组织架构越来越普遍。 线性功能、产品/服务类型和地区类型的组织架构将继续使用，但主要用于那些传统组织架构仍然有效的