组织集团管理模式集中采购课堂.ppt

1、P,集中采购主要诊断手段,诊断手段,最终目的,访谈,座谈讨论,与国际经验对照,与零售商/批发商试探性谈判,发现目前采购工作存在主要问题 评估集中采购的潜在效益 就集中采购的基本方法达到一致 并提出相应实施方案 评估可能的障碍和解决办法,P,集中采购应考虑的关键因素,关键考虑因素,标准,采购部门集中性,供应商集中性,采购数量大小,价格高低,服务满意度,物品质量,采购数据库完善程度,是否有集中、专门的采购部门,每项物资的采购是否集中在1-2个供应商,每次采购数量是否偏大,价格有否明显差异,各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的 配套服务,进货次品率是否低(1%),是否有完备的采购数据库,记录

2、各类采购的 各年数量,平均价格,供应商情况等,如上述各因素的答案为“否”越多, 则显示集中采购的潜力越大,现状,是,否,P,节约采购开支对财务业绩的影响举例,节约采购开支,（百万美元）,相当于如下列各项的改进,（百分比）,成本/收入比,（百分比）,￥915,基本开支,预期开支,资产,净利率和非 利息收益,净利息 开支,零售客 户数量,-3.4,62.8%,预期效果,P,诊断活动的目的及主要活动,目的 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率,主要活动 了解现行采购工作的组 织结构、操作流程、物品价 格、服务等情况 探索集中采购的可能做 法 评估集中采购后的降本 效益 就1-2个物资采购与供

3、应 商做初步洽谈，以估计集中 采购的可行性 讨论集中采购的障碍及 解决方案,最终成果 目前采购工作基本状 况表述 就可集中采购的物品 种类和做法达成一致看法 列出可能的障碍及解 决办法,P,集中采购诊断流程,主 要 活 动,访谈采购各环 节的管理人员了 解现状：采购组 织结构、采购流 程、价格及数量 库存服务等其它 配套管理,初步探讨在X X 银行实施集中采 购的可能性,召开座谈会与 分行各层面采购 人员交换意见,明确目前采购 各层面的职责， 探讨各种集中采 购方法的可能性,头脑风暴，就 集中采购可能遇 到的问题提出解 决方法,查找采购管理 数据库，根据类 似项目的经验和 数据结合在中国 的适

4、合性，明确 各类采购的潜力,访谈采购管理 专家，进一步讨 论集中采购的可 能方案和潜力,找1-2个具体物 资为例，访谈零 售商和批发商， 了解大批量和小 批量采购在价格 服务等方面的差 异,以次为实例， 比较因此产生的 效益是否与初步 评估相符,根据可行进行 集中采购的项目 评估对效益的总 体影响,总体集中采购 的可能障碍和解 决方法,最 终 成 果,访谈纪录,对现行采购组 织、流程和其它 相关问题的了解,进一步明确现 状,对集中采购的 可能方法达成一 致,其它银行的先 进采购管理方法,工行实行集中 采购的潜力评估,1-2种物品进 行集中采购后 的降本评估,对各项采购集 中管理的可能性 和效益

5、的总体评 估,列出可能的障 碍和解决方法,P,收集资料,资料,注意事项,会前准备好访谈提纲和有 关资料,要了解该单位对物资采购 的财务和库存管理系统，以 明确各类采购数据来源,生产商/供应商的情况要逐 步积累完善,访谈时尽量提具体问题， 以防止采购管理人员的回答 太空泛,以成本费用项目表为依据， 明确每个费用项目由哪一层 面的哪个部门负责,必须搞清各支行采购的型 号和品牌，以保证价格的可 比性,可以谈判的方式进行,须明确各项费用的具体内 容,采购组织结构,采购流程,采购工作现状,库存、修理、服务等,其它配套管理情况,各生产商/供应商情况,有关采购管理人员对采购 工作的看法,分行各层面、部门在采

6、购 方面的职责,其它公司（国内外）进行 集中采购后对效益的影响,收集方式,采购管理人员访谈,座谈会,查看生产商/供应商网址、产品/服务 介绍手册以及各采购员的信息反馈,访谈,座谈会,相关资料,以1-2个具体物资采购为例， 了解各支行和部门采购价格、 年采购量、型号等信息,此1-2个物资如实行统一采 购可能得到的优惠价格,费用项目表,查找各支行、部门的采购纪录,零售商/批发商访谈,分行计财处,P,访谈提纲举例,访谈提纲,访谈对象：XXX，XX物业管理公司总经理,访谈主题：分行采购工作现状和集中采购的可能办法,访谈时间：1999年9月10日上午9点到10点,访谈主题,具体问题,被访谈者和所在部门基

7、本情况,XX分行采购工作基本框架,采购流程,供应商情况,单次采购量和价格,被访谈者在现职岗位工作年数,在工行的简历,所在部门人数，主要职责等,分行、各支行、分行处是否分别采购 如是，则主要采购部门是什么,如有多个采购部门则各自的责任范围是什么,以某项采购为例，是怎样的采购流程 各环节所需时间，负责部门,各类采购主要供应商有几个,与供应商的关系如何,单次采购的金额一般为多少，能否看一下前 几个月的流水账,价格差异是否很大,P,确定访问细节,什么时候和在哪里：,我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立,融洽关系的机会和过程。,被访谈者姓名 /职位,访谈目的,提纲,日期,时间,地

8、点,XX物业管理公司 总经理,XX分行科技处处长,XX支行行政科科长,XX/支行办公室主任,P,访谈记录举例,受访者：XXX物业管理公司总经理,访谈者：XXX,访谈时间：1999年9月10日上午9时到10时,XX分行采购工作现状和改善机会,访谈背景：,为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了XX公司总经理XXX。XX公司是 该分行属下的物业管理机构，承担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等 工作。XXX在该分行已工作了15年，担任XX总经理已有3年。,关键发现,该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势V。,关键发现的依据：,该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中

9、采购部门。,该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具和用品则由各支行分头 在各地区采购，比如,P,对分行采购主要问题和改善机会总结,举例,主要问题,具体描述,改善机会,采购分散,没有采购 数据库,组织结构分散,电脑采购在科技处,办公用品在各支行行政处,采购分散,一些采购由使用者直接去市 场购买，然后报销，所以单次量 小，价钱每次也差异较大8,可以建立集中的采购部门 做如下工作：,制定各项采购的实施 细则，并协调下属支行各 类采购的责权,集中采购大宗物资和 服务，如电脑、机票等,每次采购都只记录在原始发票和 清单内，而没有集中的账目记录 和总结,没有利用电脑数据库等现代化工 具来存储分析各类

10、采购信息,以集中采购试点为契机，综 合前1-2年的各项采购数据并 输入Excel文件中,将各个Excel文件集中在一个 采购数据库中,将今后的采购信息均输入数 据库中以实现信息量的逐步 积累和更新,P,座谈会的议程,甲分行举例8,座谈会主题,座谈会议程,开始：（10分钟）,主持人简述会议主题和议程,介绍出席者,指出各项费用的采购部门并画出框架图（30分钟）,讨论各项采购的集中采购可能性（60分钟）,就各项采购讨论现状和集中采购可能性,列出可能作集中采购清单,讨论可能的障碍和解决办法（60分钟）,总结和讨论下一步行动(20分钟),P,明确负责各项采购的层面和部门,分行,办公室,会计处,物业公司,

11、科技处,支行,业 务 邮 资,印 刷 品,低值易耗品,维修,固定资产,电脑及附件,通信设备,ATM,电子维修,电子租赁,分理处,行政科,科技科,办公室,会计科,办公用品,空调,车船燃料费,水电,电话费,非业务邮费,低值易耗品,维修,租赁,固定资产,电子,维修,保养,复印纸,打印纸,业务,邮费,采购特点 一次采购量小 供应商数量过多 各供应商服务质量参差不齐 各供应商价格不一样,P,可能集中采购的项目包括,大型电脑设备、软件和附件,房地产,印刷及用品,差旅会议,交通工具,通信设备,ATM,低值易耗品,在分行采购,采购项目,在分行采购,座谈会总结,可能作集中 采购的物品,PC和附件,办公家具,集中

12、采购部门,分行采购部门,邻近的几个支 行集中采购,本年采购总额,6300万元,1000万元,可能的障碍,缺少专业采购人员,没有规模足够大的 家具供应商,对家具款式的特殊 需求,在技术、修理人员中 招聘,寻找能迅速扩大生产 规模且信誉良好的供 应商统一采购模式,解决办法,P,某银行与国际水平的对照,某银行现状,国际水平,没有对占非利息支出1/3的采购费用 予以重视,采购被当成行政人员的职能,过分强调进货价格低，而忽视总体 成本,采购机构各自为政且规模过小,采购责任分割过小，基层采购者还 存在大量零碎采购现象,缺乏采购中的跨组织、跨功能协调,大部分采购员分析能力有限且缺乏 谈判训练,关注与单次采购

13、而忽略供应商管理 和长期关系发展的战略性问题,缺乏激励机制,缺乏合理的采购流程和用户指导,缺乏有用的采购和费用信息,战略,架构,技能,系统,将采购作为降低银行成本/收入比，提高 股东价值的重要驱动因素,在管理层设置采购总监，级别仅次于行长,在全行设立统一的采购部门，着重强调总 体成本的改善,采购和业务部门共同分担采购责任,需要投资培养高级采购技能，以有效帮助 用户，并实现费用逐年递减,建立采购人员激励机制,培育内部的集体合作，如共同讨论战略思 维、解决问题、团队工作、交流沟通等,新的自动化采购申请、预定、应付账款系 统,建立采购资料库和管理报告系统,P,一家银行的新型采购组织结构,国际范例,成

14、员来自总行，各业 务及主要职能领域,提出各项采购工作议 题对业绩做出反馈,主要的供应商轮流参与,反馈供应市场中的关键 趋势,指出流程中需作的改善,拥有出色技能的高 水准采购专业人员,采购经理,财务报告,采购操作,合同管理,营运和系统支持,应付账款,库存管理,表格管理,电话中心/服务台,业绩跟踪评分,营运和管理报告,发票的现场审核,条款与条件的遵循,合同文库,P,新采购组织内的关键职位,职位,采购总监,采购经理（6-8人）,经理-营运,经理-财务汇报,总体目标,P,银行采购成本节约举例,节省幅度*,百分比,节省方法,共同服务,办公室设备和材料,技术/通信,差旅和客户关系6,货运和邮费,物业管理,

15、5,10,5,10,2,5,10,5,15,88,20%,15,15,20,15,10,*在营销和专业服务领域还有可能节省5%-10%的费用,P,改善供应商管理带来的提高收入的机会,潜在的收入机会,向供应商推出产品和服务（如：小额业务 贷款、现金管理服务等）,要求所有供应商开存款账户以支持付款,要求供应商提供提早付款折扣以减少资本支出,在与供应商谈判/整合过程中体现与银行长期 关系的“总价值”,供应商必须展示逐年改善和增长,在小型供应商引进“购买合作模式”，从 而实现采购规模效益,典型的供应商分布百分比,客户型 销售商,菲客户 销售商,P,根据其它银行的经验，通过集中采购，可以节约各项采购费用

16、,甲分行举例,平均节约潜力（%）,0%,18,35,25,12,10,7,20,25,16,20,15,结论,XX银行的 大多数采购 项目都可以 通过集中采 购提高效益,P,通过集中采购，某分行可以节约大量成本,举例,XX银行甲分行目前电话机支出分散采购XX银行甲分行未来电话机支出集中采购,10万-11万*,0.3,0.5,11万-12万,电话机 成本,采购人 员工时,维修员 小时,总成本,成本节约 -28%,0.0,0.0,电话机 成本,采购人 员工时,维修 人员,总成本,8万,8万,单价:150元/台 数量:540台,采购者 单价 数量 分行 200元/台 30 支行1 220元/台 12

17、0 支行2 150元/台 10 全行估计 150元/台 540,*以实行一年购买540台,平均价格200元计,P,根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响,其它营业支出 42706 呆坏帐准备金支出 35209 固定资产折旧 6543 招待费宣传费 942 其它营业支出 12 营业费用 56424 工资费用 22752 职工工资 14399 劳动及待业保险费 4935 劳动保护费 419 职工福利费 2016 工会经费 288 职工教育经费 216 住房公积金 479 经营性费用 33672 外事费 39 电子设备运转费 1272 安全防范费 1813 会计出纳费 707 印刷及用品费 3280 车船燃料费 128 取暖降温费 138 水电费 1729 钞币运送费 1375 邮电费 1203 差旅会议费 5946 宣教费 544 低值易耗品购置费 1551 修理费 3074 租赁费 3555 资产摊销费 535 税金 739 咨询费 438 固定资产占用费 379 其它及公杂费 5227,可能集中 1998年总额 节约潜力* 节约金额预 采购项目 (万元) (%) 算*(万元) 电脑设备 6543*30%+ 10 550 3555=5500 低值易耗品 1