改善与QC七大手法(1).ppt

1、TWI工作改善实务性培训,讲师：王清钰,什么是“问题”？ 问题是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期 目标与实际状况之间的差距 ；是指已经出现或预期会出现非期待的状况 、状态，而必须解决的事情。 当差异或差距预期会出现或已经出现时，就是主管出马 解决问题、表现才华的时候 。 解决问题的前提是：要 “ 看得到问题 ” ! 对“真的看不到”、“假装没看到”、“ 故意掩盖掉”问题的 人而言，根本就不存在所谓的“ 问题 ” ，对他而言，当 然也“没有什么问题必须要我解决”的 !,问题的意义 -何谓问题 要求(需要)与现状的偏差，就是问题,异常问题 应该做到(得到、达到) 而尚未做到(得到、达

2、到)或不应该发生而发 生者，表示现状比基准 不好，而实力没有发挥 出来。,改善问题 希望做到(得到、达到) 而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,異常,问题,不,良,率,8,%,正,常,8,%,改善,问题,8,%,改,善,4,%,异,常,异常问题与改善问题的不同思考模式,水准低是因为什么因素影响,变异大是由于什么原因引起,发生异常前有什么发生变化？,其,中,影,响,最,大,的,是,么,？,如,何,变,化,呢,？,明确定出新的方法,(,Know How),使其安定并得以持续下去,去,确,实,再,现,性,希,望,今,后,不,再,变,化,防,止,再,发,生,希望提高

3、产量,希望减少不良,生产量,不良率,水,准,的,提,高,希望缩小变异,希望更安定,加工尺寸,扭,力,变,异,的,缩,小,清除突发性不良,使异常复原,索赔件数,溫,度,正,常,的,维,持,解决问题的思考重点,什,挖掘问题的类型,问题的再认识-谁没有问题？,生命只有一个单纯的问题，就是 -每一个人都有问题- 有些人很怕别人批评他有问题，而有意的自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。,问题的再认识- 越早发现越容易解决!,问题将发生或刚发生时，造成问题的原因(过程)初步形

4、成，较易解决，就像癌症， 早期发现的治愈比率较高；所以随时保持问题意识挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。,问题的再认识- 面对问题才能解决问题,敢面对问题的人，才可能接受问题， 才有勇气去分析问题，也才可能提出解决 问题的对策 。 .,问题的再认识-问题是有意义的,一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓【危机就是转机】。,未能面对问题的行为-攻击,系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。 消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协肋、不合作、不太愿意回答别人

5、的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人甚至对物对人有粗暴行为。,未能面对问题的行为-屈服,表现出消极、自暴自弃、被动等负 面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步， 得过且过，有如一只被打的狗，尾巴缩在 两腿间垂头丧气走了。,未能面对问题的行为-固执,明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。,未能面对问题的行为-退化,虽是成人，举止却表现得像小孩子般， 耍赖、婆婆妈妈、哭泣，等，只 希望回到过去的安全与美好状态，甚至 ，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想 世界中好象一切问题皆圆满解决了。,企业中缺乏问

6、题意识的现象,同样问题重复发生 不良率持续偏高 整理、整顿不良 标准书久未修订 潜在浪费多 提案件数少,人员被动，等待 命令或工作 发现异常不反应，不处理 会议中充斥推、拖 、拉、扯、或找理由 ，找藉口情形。,阻碍问题意识的大敌,差不多“有差异就代表不一样” 没关系“不能追根究底” 没办法、不可能、自我设限 “不动脑” 没问题 “找不到问题就是问题” 问题不大“所有的问题都是大问题” 没面子 “欠缺责任感”,如何建立问题意识,怀疑 勿习惯于现状。 依据事实 追根究底 作业结果的检讨 重要过程的点检,多角度考虑 最好能跳出自已的角度 看事情。 自主管理及责任观念的确立 管理看得见 管理的过程 与

7、结果能看得见 ，使问题能显在化 自由开放环境参与管理 主管诱导、同事相互启发,如何选定问题-列出工作上问题点,(1)日常工作常发生的问题 (2)下工程或顾客常抱怨的问题 (3)上级常要求的问题 检讨Q.C.D.M.S.E.或4M,如何选定问题-问题点评价,如何选定问题-订定主题,主题：如何降低. 的损耗成本 选定理由：1.顾客抱怨. 价格太高 2. 产品损耗多影响交期 3.造成晚上加班时数高,改善的思考步骤（Q.C.STORY）,改善题目的选定 目标值的设定,现 状 把 握,把握因果关系,要因调查解析,日 常 之 管 理,改善对策的提出与检讨,改 善 案 之 实 施,效 果 确 认,标 准 化

8、,1.整理改善报告书 2.反省并订立未来新方向,活用QC手法进行解决问题,QC手法配合专业技术 QC手法包含下列工具 查检表、柏拉图 层别 推移图、直方图 管制图 检定、散布图。,现状把的意义,了解问题是什么才能迅速有效解决 问题。 何谓现状把握？将问题现在的状态从多个角度，以事实说明清楚，使问题真相大白。,现状把握的步骤,收集过去数据一 须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收集方法等 数据整理一QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真。结果如何解释一 由样本所得之资料来猎取母群体的情报，但不可随意将情报扩充,数据配合观察与意见,现状把握不能只著重于数据整理分析，并须亲自到现场察现品、现象

9、、状态等。尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处的确认。,原因分析-缩小问题、掌握住重点,若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。 若选无法由结论下对策时，则考虑下列 三种方式。 一从重点中再找重点。 一重点作特性要因分析。 一若为计量值特性，作直方图。,原因分析-已掌握住下列状况,好与不好、趋势、周期、变异大与小 则作特性要因分析，并就各重要要因作好与不好，大与小等对立比较,原因分析-结果,长期、多角度层别皆穏定作持性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析 现状把握时发现异常部份，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止,对圈选要因进行 检讨项目如下：有标准否?依标准

10、否?标准合理否? 有规格否?规格明 确否? 以柏拉图确认重要要因的影响度 要因明确且可采取对策者，立刻进行,影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以下的方向深入解 析。 要因再特性要因分析，并确认重要要因影响度。 以直方图、管制图调查各要因的变异状况。 各要因与特性作【散布图】。 各要因层别深入找重点柏拉图 当试过以上各方法仍不清楚，则可用【分组法】、【相关回归】、【实验计划法】等。,要因解析,诊断过程与配合的手法,（1）结果解析 （现状掌握）,（2）因果分析 （因果关系掌握）,（3）要因解析 （重要要因明确及再深入）,查检表、柏拉图、管制图 层别 推移图、直力图,检定、散布 专业技术,解析后已

11、清楚部份，可采取对策,特性要因分析图专业技术,己清楚部份、采取对策,柏拉图、散布图、层别法、 分组法、直方图、管制图 特性要因图、实验计划法、 相关回归,专业 技术,改善对策的提出与评价-何谓改善?,改变目前做法，使效果更好，此处的 效果是指Q.C.D.M.S.E而言。,改善对策的提出与评价-提出对策的注意要点,对策要具体可行 尽量为自己能力可解决的对策 活用创造力思考原则 治本而非治标 提经济效益大的对策 安全上须考虑 管理上不发生矛盾,改善对策的提出与评价-写法与评价,改善对策的写法 条文式、数据化 、图标、符合实际,改善对策的写法 实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。,改善案的实施,

12、(1) 作教育训练 (2) 分段实施 (3) 容易做、效果大的先做 (4) 实施过程应做点检 (5) 让部属看得到实施状况 (6)对策无效或有反（副）作用时，应立刻 停止，并作讨论。,效果确认,(1) 确认对策是否有效果? (2) 分段确认、层别确认 (3) 确认时数据不可太少 (4) 确认时不可只比较平均值 (5) 确认时须考虑是否有人为因素 (6) 可以推移图、直方图、拍拉图等确认效果 (7) 确认效果的尺寸、特性须前后一致 (8) 判定对策是否有效，须考虑有其它因素加入否? (9) 考虑其它方面是否有反效果,标准化,(1)透过标准化，使有效对策的效果能继 续维持 (2)标准书要具体，不可

13、模棱两可 (3)标准书要简单，不可长篇大论 (4)标准书要实际，不可闭门造车 (5)标准书内容要能达成目的 (6)标准书要能把握住要因的重点,品管七大手法QC 7 TOOIS,一、查检表Check List 二、特性要因图Characteristic Diagram 三、柏拉图Pareto Diagram 四、直方图Histogram 五、管制图Control Chart 六、散布图Scatter Diagram 七、层别法 Stratification,查检表Check List,查检表 Check List,定 义 简易的表格或图形，作业时仅填入查检记号，加以统计汇整，以提供计数型量化数据

14、或比对检查之用。 查检表系统地纪录并编辑历史或当前的数据，可以显示出数据的模式，若数据包含时间因素，则能显示出随时间变化的趋势(配合推移图来表现将更直观)。,查检表 Check List,种 类 1. 记录用查检表： 目的在收集数据型的资料，作进一步统计整理用。通常将数据分类成数个项目，以符号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的根据。 2. 点检用查检表： 目的在检查事物、机械.等的运作状况，或检查问题之用。以确认作业实施、机械整备实施情形。,查检表Check List,使用时机,现状分析 原因确认 效果确认 再发防止,查检表 Check List,使用注意事项,明确使用目的 能正确、

15、 简易的被使用 做适当层别 数据履历应详尽 尽可能以简单符号或数字记入 预留空白，以增列事先未考虑到之项目 依使用目的或工程的变化，必要时需予以检讨修正 检表应能反应出下工程之实际状况，必要时需予以 检讨修正 让收集者了解收集之方法（作业定义） 考虑用其它图形来辅助, 以迅速掌握问题点之所在。,查检表 Check List,制作步骤,纪录用查检表制作步骤 1.决定所要搜集的数据及希望把握的项目。 2.决定查检表的格式。 3.决定记录形式，如ox正等。 4.决定搜集数据的方法 检用查检表制作步骤 1.列出每一需要点检项目 2.非点检不可的项目是什幺 3.点检有顺序要求时，需注明编号，依顺序排列

16、4.必须点检的项目，尽可能以机械、制程人员等层别之 5.先试用看看,如有不符合需求处,加以改善,才付印,查检表 Check List,记录用查检表 范例,外来物冲破,网片装置不良,外框角铁磨损,1.收集日期：11/3012/26止，共计24日 2.收集方式：采运转时每日破损更换片数 3.收集人：李文会、邱珍正,特性要因图 Characteristic Diagram,我存款不足8位数,定 义,针对结果与原因间之关系以箭头连结，详细展开原因分析的一种图形。将这些要因分群为大、中、小要因，并绘图成特性要因图，因此图极像鱼骨，因此又称鱼骨图。1952年由Dr.石川馨提出，故又名“石川图”。,特性要因

17、图 Characteristic Diagram,目的用途:,1.有利于激发思维(在BS活动中激发更多的想法) 2.直观展示问题的各种可能原因(在BS活动后)， 是一种直观的沟通工具， 3.有助于对根本原因的假设和验证 4.有利于新员工的技能培训 5.在回归分析或实验设计时，也可以被用来考虑 或识别实验因子、噪音因子和可控因子。,特性要因图 Characteristic Diagram,制作步骤:共五步骤,步骤一：决定问题的特性,特性要因图 Characteristic Diagram,为什么 延迟交货？,步骤二：决定大要因(4M1E : Man, Machine, Material, Met

18、hod, Environment),物品,交货方式,人,制造,特性要因图 Characteristic Diagram,为什么 延迟交货？,步骤三：决定中、小要因 步骤四：圈选最重要的主要原因 步骤五：填上制作目的，日期及制作者等资料,没有危机感,不良率高,生产计划 不相吻合,交期过短,缺料,存放位置不佳,特性要因图 Characteristic Diagram,物品,人,制造,交货方式,为什么 延迟交货？,注意事項,1. 品质特性之表达要具体明确 2. 需与有相关知识、经验者一起讨论 3. 善用脑力激荡术 4. 以4MIE为分析方向 5. 因果关系要分清楚 6. 要因之表达要正确(名词加形容

19、词) 7. 善用反问法 8. 圈选要因后要到现场做调查或实验 9. 决定要因影响度之顺序 10.记入必要事项,特性要因图 Characteristic Diagram,柏拉图Pareto Diagram,:,定 义 根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列再加上累积值的图形。由意大利经济学家V.Pareto于1897年发现其法则。 拉拉图的基本原理是说制程中的关键的少数(变异)导致生产线上绝大部分的质量问题，而非关键的多数则只会引起小部分的质量问题。 用柏拉图来识别制程中的长期问题/系统因(共同

20、因)之中的根本原因是很有帮助的。,柏拉图 Pareto Diagram,使用时机,注意要点： 再效果确认时，柏拉图只显示出因素之影响程度，但无 法评估对策之效益(成效/成本) 若“其它”项大于最大的前几项，则有必要将其再做层别 范围太广的项目，应再分成较细的类别，以免分析不易 可能需要尝试用不同角度来考虑数据的分层方法，例如 在分析一堆缺陷产品的特征的柏拉图中可能找不出太多 有用的信息，但是如果改从不同生产班次来分析，可能 却可以显示出问题的根源。,掌握关键少数,柏拉图 Pareto Diagram,效果确认,制作步骤,.决定数据分类项目 (注意：最好不要超过6项) .依设定之期间间隔搜集数据

21、 .做成统计表 .记入图表纸并且依据大小排列画出柱形 .点上累计值并且用线连结 .记入柏拉图的主题及相关资料,柏拉图 Pareto Diagram,柏拉图 Pareto Diagram,D,e,f,e,c,t,C,o,u,n,t,P,e,r,c,e,n,t,C,u,m,%,P,e,r,c,e,n,t,N,u,m,b,e,r,o,f,O,c,c,u,r,e,n,c,e,s,P,a,r,e,t,o,C,h,a,r,t,f,o,r,:,M,A,T,E,R,I,A,L,月份原物料成本柏拉图分析,直方图 Histogram,为容易看出计量数据之分布状况，一般将搜集的数据分成610组，依数据大小分组，分成

22、几个相等区间于横轴，纵轴表示该组资料数目，用长方形直列排列起来，我们称之直方图。,直方图 Histogram,高三,甲班学生身高分布直方圖,0,2,4,6,8,10,12,150155,155160,160165,165170,170175,175180,180185,身高,人数,目目的 / 用途： 了了解分配的型态 研研究制程能力或测知制程能力 测测知数据之真伪 计计算产品之不良率 籍藉以订定规格界限 与与规格或标准值比较 调调查是否混入两个以上的不同群体,直方图 Histogram,直方图 Histogram,1.数据假造 ? 2.量具不够精密 ?,缺齿型直方图,直方图 Histogram

23、,1.材料被全检过 ?,1.数值量测能力有限制 ? 2.生产工具磨损松动 ?,绝壁型直方图,直方图 Histogram,离岛型,直方图,1.有异常原因 ?,1.混产品 ? 2.同一产品有不同的生产 工具 ?,直方图 Histogram,1.两相近群体混合 ? 2.应再予以层别 !,高原型,直方图,制作之步骤 1.确定需要的数据性质 2.搜集数据并记录 3.找出数据中之最大值L及最小值 S，并求出全距 R = L S 4. 决定组数K 5. 决定组距C 6. 决定各组的上下组界 7. 制作次数分配表 8. 制作直方图 :记入必要事项：主题、规格、平均 值、数据来源、日期等资料,直方图 Histo

24、gram,管制图 Control Chart,藉由统计计算出管制上下限，以判断制程之品质特性是否在正常状态之下,其所使用之图形称为管制图。,定义,管制图 Control Chart,品质变异之原因,管制图 Control Chart,管制界限之构成,3个标准差(standard deviation)管制界限之构成 修哈博士(W. A. Shewhart)所创 表示1000次中有3次超越其界线 符合经济效益,管制图 Control Chart,计量值管制图(Control Charts for Variables) 定义:管制图所依据的数据,均属于由量具实际量测而得 种类: 1.平均值与全距管制

25、图 (Xbar-R 管制图) 2.平均值与标准差管制图 (Xbar-S 管制图) 3.中位值与全距管制图 (X-R 管制图) 4.个别值与移动全距管制图 (X-Rm 管制图）,管制图 种类,管制图 Control Chart,计数值管制图(Control Charts for Attributes) 定义:管制图所依据的数据均属于以单位计数者 种类: 1.不良率管制图 ( P 管制图) 2.不良数管制图 ( nP / Pn - D 管制图) 3.缺点数管制图 ( C 管制图) 4.单位缺点数管制图 ( U 管制图),管制图 Control Chart,管制图 种类,解析用的管制图 选定管制项目 收集数据 计算管制界限 绘管制界限 点图 管制界限检讨(判图) 绘直方图 与规格比较,管制用的管制图 记入必要事项 绘管制界限 点图 判图 采取矫正措失 重新修正管制界限,1. 管制界限已检讨 2. 制程能力满足规格 3. 依同样