项目管理专题四(成本).ppt

1、项目管理（四）,成本管理,本学期主要内容,项目成本概述 项目成本预算 项目成本核算 项目成本控制 项目成本决算,项目成本概述,项目成本的概念 项目成本的构成及种类 项目成本管理的概念及框架,成本是指为实现一定目的而付出的用货币计量的价值消耗。具有以下特征: 1.成本是一种价值消耗，这种价值消耗包括现金、物资和劳务。 2.这种价值牺牲是为了一定目的，即能够对象化和追溯 3.这种牺牲可以用货币测定。 费用：一定期间所耗资源的货币价值 成本和费用的区别：前者是对象化的资源，能够追溯；后者是期间化的资源，不能追溯。但这种区别是相对的，可以转换 项目成本：为完成某一项目而耗费的资源货币价值,成本概念,项

2、目成本构成,决策阶段,设计阶段,施工阶段,咨询成本,设计成本,施工成本,项目周期,项目周期成本,材料费,人工费,设备费,分包费,其它费用,项 目 成 本 要 素 构 成,运营阶段,终结阶段,运营成本,终结成本,资源种类,项目成本管理概述 1、项目成本管理：在保证工期和质量的前提下，为降低项目成本所进行的一系列管理活动。 2.目的是在各种限制条件下使成本最小。 3、这些管理活动包括项目成本预算、成本核算、项目成本控制和成本决算。 4成本管理的性质 不单纯是项目财务方面的工作； 项目成本管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面，是一个复杂的系统工程。,项目成本预算,项目资源规划,项目成本估

3、算,项目成本预算,项目资源计划,项目资源计划的概念 在工作分解结构的基础上，分析和识别各种活动的资源需求，确定需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、数量和时间，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。 资源计划是项目成本估算的基础和前提，影响成本估算的详细程度和精确程度。,资源的含义,资源：具有一定价值的物质,1项目工作分解结构 2项目资源描述 3项目组织政策 4各类资源的定额和计算规则,项目资源计划编制的依据,资源规划的过程,工作分解图,历史信息,时间安排,资源库,资源清单,各种活动的资源种类 数量和投入时间,规划方法,1专家判断法 2统一定额法 3资料统计法,项目资源计

4、划编制方法,资源规划结果,形成资源清单。 常见的资源清单有矩阵形、表格形和甘特图形。,资源规划矩阵,资源规划表,资源规划甘特图,项目成本估算,项目成本估算：也即成本预测，根据项目资源需求计划和所需资源的市场价格信息，估算项目各种活动成本和全部成本的活动。 成本估算是成本预算的基础,成本估算 方法,也叫自上而下估算法, 是用先前类似项目的实际数据做为估算的基础, 这种方法适用于项目信息有限时(早期阶段)的成本估算。 特点：简单省时, 但精确性较差。 条件: 先前的项目不仅在表面上而是在实质上类似; 估算的个人或小组具有必要的专门知识(专家判断)。,类比估算法,将单个活动或工作包逐个估算,然后进行

5、汇总得出项目的总成本。 特点：精度高但时间长,代价高 - 精度性和成本的均衡,自下而上估算法,把项目特征(参数)作为数学模型来估算项目成本。如高低点法 特点: 灵活易计算机化但需成熟的历史数据。 条件: 建模的历史数据准确; 建模的参数容易定量; 模型是可以扩展的。,参数估算法,类比法,根据已完成项目的投资额和生产能力估算当前项目的投资额。 公式：I2=Q2(I1/Q1)f,其中f为综合调整系数，I1I2为过去项目和当前项目的投资额， Q1Q2为过去项目和当前项目的生产能力。 例：去年一座高架桥的地基挖掘机的投资为50万元，生产能力为10万小时。现在需要构建一台12万小时的挖掘机，分别估算需要

6、的投资额为多少？（综合调整系数为1.8）,高低点法 是根据历史成本资料中业务量最高和最低的成本数据，建立唯一的直线 方程，以得到预测结果的一种数学方法。 以上题为例，Ben Garcia以总的工作小时作为维修成本的相关成本动因。 19X1 19X2 19X3 19X4 19X5 19X6 19X7 运营小时 3451 3325 3383 3614 3423 3410 3500 维修成本 22843 22510 22706 23030 22413 22935 23175 绘图如下：,3 300 3 350 3 400 3 450 3 500 3 550 3 600 3 650,22 000,22

7、 200,22 400,22 600,22 800,23 000,23 200,23 400,通过绘图，从中找出两点，一点是数据中的最低点，另一点是数据中的最高点，通过下列公式计算：,1项目成本估算文件 2相关支持细节文件,项目成本估算结果,项目成本预算,项目成本预算是根据项目成本估算为项目各项活动及整个项目制定预算（成本定额）的一系列管理工作。 项目成本预算是成本控制的标准。,1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 项目制约因素,项目成本预算的依据,项目成本预算和预期成本,1项目总成本预算的分摊 2各工作包总成本预算的分摊 3项目累计预算成本的确定（时间安排和“

8、S”曲线的确定）,项目成本预算的编制步骤,项目成本预算的编制方法,技术进步法 按实计算法 历史资料法 甘特图法,技术进步法,又称技术节约措施法，是按照技术组织措施和节约措施所能取得的成本降低率（降低额）制定成本总额预算。 目标成本=项目成本估算值-成本降低额=项目成本估算值（1-成本降低率）,按实计算法,以项目的资源消耗计划和资源的实际价格确定项目各项成本和总成本预算额 人工费=各类人员的计划工时*实际工资率水平 材料费=各类材料的计划用量*实际价格 机械使用费=各类人员的计划台班数*规定的台班单价 目标成本=人工费+材料费+机械使用费+其它直接费用+间接费用,历史资料法,也称定率估计法，先将

9、工程项目分解为若干子项目，参照同类项目的历史数据，采用算术平均法计算子项目的目标成本降低率和降低额，汇总后得出整个项目成本的降低额和降低率，根据成本估算额确定项目目标成本。 子项目的目标成本降低率确定的方法有加权平均法和三点估计法两种,消费者市场研究项目预算甘特图,成本核算,见财务会计,成本控制,成本控制：对实际发生的成本进行监督和调整以完成预算的一系列活动，即为了完成成本预算，采用一定方法对项目全过程的各种费用耗费情况进行监督和调整。 成本控制的内容：监视成本执行情况、发现实际成本与成本预算的偏差、分析偏差发生的原因及相关责任者、提出合理的改进措施。,项目成本的不确定性使控制变得非常必要 根

10、据变化情况不同，项目成本有三部分构成：确定性成本、风险性成本和全不确定性成本。确定成本是稳定的，能够完全确定；风险性成本是不稳定的，不能确定其大小，但能确定其发生的各种状态及相应的概率；完全不确定成本变化很大，不能确定其发生情况。 项目成本控制应以风险成本为主要对象，首先要识别项目风险性成本；然后分析和控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目风险成本；对确定性成本进行跟踪监视；对完全确定成本进行分析和跟踪,项目成本控制必要性,项目成本变动的原因,1 项目具体活动本身的不确定性 在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。 2项目活动规模及所耗资源数量的不确定性 在项目的实现

11、过程中有一些具体活动的规模及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。 3.项目活动所耗资源价格的不确定性 在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。,1项目成本预算 2项目的变动请求 3. 项目成本管理计划,项目成本控制的依据,项目成本控制,项目成本偏差分析方法,比较分析法：将成本指标进行对比以发现偏差的方法 偏差额=实际成本额-预算成本额 偏差率=偏差额/预算额 也可以和上期数、行业平均额、行业先进额等相比,因素分析法,又称连环替代法，分析各种因素对成本影响的程度。 首先假定其它所有因素不变时，一个因素发生变化时成本的变化额和变化率，在此基础上分

12、析另一个因素变化时成本的变动情况，然后逐一替换，分别比较其计算结果，确定各因素变化时成本的变动情况。,因素分析法举例,某项目预算成本为1456000元，实际成本1535040元，影响因素材料消耗量、单价和损耗率的预算值为1000、1400和4%，实际值为1040、1440和2.5%，计算成本的变化并分析其原因。 按照消耗量、价格和损耗率的顺序分析其对成本的影响 消耗量的影响V1=1040*1400*1.04-1000*1400*1.04%=58240 价格影响V2=1040*1440*1.04-1040*1400*1.04=43264 损耗影响V3=1040*1440*1.025-1040*1

13、440*1.04=-22464 V=V1+V2+V3=79040,成本累计曲线法,成本累计曲线法：是控制图的一种，利用图形进行成本控制的一种方法 控制图是常用的一种控制方法，在图形中画出可允许发生的上限和下限，根据实际发生值是否在控制区域内判断其正常与否 累计成本曲线是累计成本发生额与项目进展时间之间的曲线关系 通过累计成本曲线可以发现任意时点上实际成本与预算成本之间的偏离度,挣值分析方法,挣值（EV）：也称盈值，是已完成作业量的预算值，表示在给定时间内，已完成实际作业量的预算成本，是一个中间变量。 EV=实际完成的作业量已完成作业量的单位预算（计划）成本,挣值分析法,挣值分析法：通过分析某一

14、计划时间内的计划成本、实际成本和挣值之间的差异，分析实际成本和计划成本之间偏差产生原因，从而控制项目成本的一种分析方法,挣值分析法的三个变量,计划工作的预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）:根据项目计划在某一时点应当完成的工作所需投入的成本，即计划成本，是项目进度和项目成本的标准 已完成工作的预算成本（ Budgeted Cost of Work Performed ,BCWP）:根据项目预算，某一时点已完成工作所需投入的成本，即挣值 已完成工作的实际成本（Actual Cost of Work Performed, ACWP）：某一时点已完成工

15、作的实施成本，即实际成本,挣值分析法的三个函数,三个变量均是进度（项目时间）的函数： BCWS(t) BCWP(t) ACWP(t),重合，说明进度完成,不重合，说明进度没有完成,重合，表示单位预算成本完成,不重合，表示单位预算成本完成,挣值分析法的计算,费用偏差（Cost Variance ,cv）=BCWP-ACWP 费用绩效指数（Cost performance index,CPI）=BCWP/ACWP,进度偏差（Schedule Variance ,cv）=BCWS-BCWP 进度绩效指数(Schedule performance index,SPI)=BCWS/BCWP,总偏差（Co

16、st Variance ,cv）=BCWS-ACWP =费用偏差+进度偏差,挣值法图例,时间,资源,挣值,实际成本,计划成本,成本偏差,进度偏差,总偏差,挣值法的操作程序, 项目计划作业的预算成本 BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。,项目已完成作业的实际成本 ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。,挣值 已完成作业的预算成本BCWP。按照预算价格计算的实际已完成作业的成本。,（4）计算项目成本差异 项目成本差额：CV=BCWP-ACWP；成本绩效=ACWP/BCWP,(5)计算项目进度差异 项目进度差异SV=BCWS-BCWS；进度绩效=BCWP

17、/BCWS,挣得值法的依据,项目工作分解结构 时间进度安排 项目计划、进度、预算和费用相关资料,挣值管理举例,某项目组计划用两天的时间把房间的墙面刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。,EVM举例（续）,一天结束时， BCWS=400元 BCWP=（40040%）/50%=320元 ACWP=360元 成本偏差CV=BCWP-ACWPt=320-360=-40 进度偏差SV=BCWP-BCWS=320-400=-80 费用绩效指数=360/320=9

18、/8 进度绩效指数=320/400=4/5,挣值分析法的应用,项目进程中的成本评价 预测最终成本和进度,项目进程中的成本评价,通过计算三个变量的两个差异对项目进程中某一时点的项目成本计划完成情况进行评价，分析费用差异、进度差异和总差异，并分析各差异产生的主要原因及负责人，从而提出改进意见 费用超支的原因 进度超支的原因,最终项目成本的预测,项目估计总成本（Estimate at Completion EAC)：在项目进程中的某一时点，按照已执行情况估计项目完成所需的总成本。 EAC和总预算成本相比，可以看出总计划成本是否能够完成,EAC的计算,根据估计方法不同，EAC有三种计算方式： （1）未完工的项目按现在效率进行估计：EAC=总预算成本/费用绩效指数 （2）未完工的项目按计划效率估计： EAC=已发生的实际成本+（总预算成本-挣值） （3）重新估计未完工项目的成本： EAC=实际成本+重估成本,举例,某项目共有7个任务，在第10周检查时发现有些任务已经结束，有些任务正在实施，有些任务还没开始各任务进度和费用检查情况如