战略联盟1.ppt

1、战略联盟,第一节 战略联盟概述,一、战略联盟的概念 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本承担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。,第一节 战略联盟概述,二、战略联盟的基本动机 防御动机：如果有关业务在公司总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位，那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 追赶动机：如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司，为了通过联

2、盟获取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位。,第一节 战略联盟概述,保持动机：如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又是市场领袖，那么公司参与战略联盟的主要动机便是“保持”。 重组动机：如果一个公司在某一业务是一个追随者，而且该业务在公司的业务组合中处于相对边缘的地位，则其战略联盟的主要动机便很可能是重组该业务。,第一节 战略联盟概述,三、战略联盟的类型 合资企业 股份参与 功能性协议 四、战略联盟的特征p129,第二节 战略联盟的运作,一、战略投资者 （一）战略投资者的概念及特征 是指与发行人业务联系紧密、以谋求长期战略利益

3、为目的、持股量较大且长期持有、拥有促进发行人业务发展的实力并积极参与公司治理的法人投资者。 特征： 与发行人业务联系紧密，拥有促进发行人业务发展的实力 长期稳定持股 持股量大 追求长期战略利益 有动力也有能力参与公司治理,第二节 战略联盟的运作,（二）引入战略投资者的意义 首先，战略投资者的引入有利于股权结构的改善。 其次，有利于改善公司治理结构。 最后，有利于证券市场稳定健康发展。 （三）引入战略投资者应注意的问题P131,第二节 战略联盟的运作,二、战略联盟形成的理论基础 交易费用理论 价值链理论 资产互补性理论 三、战略联盟的运作程序 挑选合适的联盟伙伴阶段 联盟的设计和谈判阶段 联盟的

4、实施和控制阶段,第二节 战略联盟的运作,四、战略联盟伙伴的选择 兼容性 能力 承诺 五、战略联盟谈判策略 谈判主体 谈判方式：原则谈判法 谈判原则,案例：思科系统公司,所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。 当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。 思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造

5、收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。,案例：思科系统公司,战略联盟计划六步走 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。,案例：思科系统公司,第二步：选择最好的合作伙伴。 思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建

6、立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”,案例：思科系统公司,第三步：制定目标明确的商业计划。 计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查

7、，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。,案例：思科系统公司,第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。 商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。 为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决

8、方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。,案例：思科系统公司,第五步：掌握结束联盟的时机。 合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。,案例：思科系统公司,第六步：做好善后工作。 善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作

9、管理队伍等等。 为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。,案例：思科系统公司,战略联盟收益影响 组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。 Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”,案例：思科系统公司,通过

10、战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。 合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。,第三节 合资企业,共同出资，风险共担、利润共享合作经营企业。 运作： 1.根据合资方各自的优势来划分，但职权范围有重叠 2.根据合资方的份额平分，并轮换总裁 3.双方平分职权，但

11、在各自母公司所在地区掌握更多控制权 4.双方平分职权，独立控制，但由一个小组来进行协调,第三节 合资企业,合资企业的主导方 1.技术主导方 2.销售主导方 3.选择一方为主导,第四节 战略联盟的管理,一、成功管理的基础 人力资源管理 治理结构 信任关系 文化协同 二、合作事务的管理 研究开发合作 生产制造合作 营销合作,案例：啤酒业的战略联盟,案例：啤酒业的战略联盟,11月20日，粤海啤酒集团有限公司及其母公司粤海投资有限公司与荷兰喜力啤酒集团(Heineken)签订协议，以每股1.85港元的价格出让粤海啤酒21%的股份。双方此次的收购交易是采用增发新股的方式，粤海将增发1.467亿新股。喜力

12、将合计购入粤海啤酒21%的权益，其中旧股及新股各占一半，初步估计该项交易金额将达5.8亿元。,案例：啤酒业的战略联盟,金威借力发展 粤海啤酒集团有限公司于1997年在香港联交所上市，是粤海投资有限公司所拥有72的附属公司。而深圳金威啤酒有限公司成立于1986年，是粤海啤酒的主要附属公司，也是其核心企业。,案例：啤酒业的战略联盟,自从成立以来，金威一直把自己的市场定位在粤港范围，取得了相当不错的成绩，特别在深圳市场多年雄踞首位，并在2002年一举超过青岛啤酒成为在香港市场上最大的国内啤酒供应商。但金威毕竟只是一个区域性品牌，而作为其在整个国内的对手，华润、青岛啤酒和燕京啤酒三个全国性的巨头已经对

13、广东这块市场虎视眈眈，形成了合围之势。同时，同处广东境内的珠江啤酒也结盟比利时的英特布鲁啤酒集团，从区域内部给了金威极大的压力。因此无论是想走向全国乃至世界市场，还是偏安一隅守住地方品牌的位置，金威面对竞争的白热化做出积极的反应已经是刻不容缓了。,案例：啤酒业的战略联盟,金威的董事长叶旭全曾经指出中国啤酒企业在争夺国内第一把交椅时一哄而上、盲目做大的不理智行为，他给金威定下的目标是不求最大但求最强。然而对于竞争如此激烈的国内市场来说，尽管规模并不是啤酒企业做大做强的唯一要素，但规模水平偏小却往往是对企业发展的重要制约。世界最大的啤酒生产商美国AB公司年产量为1400万吨，位居第二的SABMil

14、ler公司也有700万吨，即便在国内来看华润、青岛和燕京的年产量也都超过了百万吨。而金威虽然凭借其先进的技术和营销能力使其利润率远远超过国内平均水平，但年60万吨的生产能力显然将金威约束在了一个极为不利的地位。此番出售股权给喜力，显然金威意在借助这位世界排名第三的啤酒巨头的资金、技术和影响力来增强自身的竞争力，并创造出发展机会。更重要的是交易完成后金威仍处于绝对控股地位，这在一定程度上保证了金威发展的自主性。,案例：啤酒业的战略联盟,喜力助威自保 作为一家有着140年悠久历史的啤酒集团，喜力目前在世界啤酒商中排名第三，约占有世界啤酒市场7的份额。与其他巨头有着明显不同的是，喜力是一家真正意义上

15、的世界性企业，利润来自于世界各地的市场。虽然市场的分散性有助于避免地区性的风险，但在如今世界啤酒市场整体趋于饱和、有的甚至正在萎缩的情况下，喜力在各地同当地老大的竞争中毫无优势可言。而目前的世界啤酒行业的形势是各大巨头涌向中国争夺国内市场，而喜力在这一步上也落在了后头。,案例：啤酒业的战略联盟,2002年，中国啤酒已经以2387万吨的消费量超过美国而名列世界第一，但人均年饮用量只有16升左右，与欧美啤酒发达国家100多升的人均年消费量相差6、7倍。另一方面，国内啤酒企业产量小、市场占有率分散：全国啤酒厂家数百，单个企业年产量不到10万吨，三大啤酒企业年产量总和占全国总产量的比重不足25%。再加上国有企业本身的制度约束、管理水平不高、设备利用效率低等普遍存在的弊病，这些都促成了外资对中国啤酒市场的趋之若骛：AB将其拥有的青岛啤酒的股份增持到10；SAB Miller收购哈啤29.64%的股份，成为哈啤第一大股东；因特布鲁参股朱啤；嘉士伯也通过整体收购大理啤酒和昆明华狮啤酒而拥有了云南啤酒市场的半壁江山。,案例：啤酒业的战略联盟,无论哪个行业，从一个新兴市场发展为一个成熟市场的过程都是