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文档简介

1、1,案例,海尔企业文化模式,海尔企业文化模式,自始至终的高起点,超前观念体系,争取最大的运作空间、 融欧洲、日本、美国、中国思想为一体,创造自我独特优势 因势利导、实事求是的运作程序 大处着眼,小处入手,一丝不苟的运作方式 以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展 充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用是企业文化的重要组成部分,海尔人在企业文化中起到独特而重要的作用 兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论,自始至终的高起点,超前观念体系,争取最大的运作空间,“起步晚,起点高” 名牌战略“要么不干,要干就争第一”; 生产领域:“高标准、精细化、零缺陷”“高质量的产品是高质量的人

2、干出来的”; 市场领域“先卖信誉后卖产品”“用户永远是对的”,融欧洲、日本、美国、中国思想为一体,创造自我独特优势,合资选择德国德国人的刻板理性和办事认真 “海尔是海”,精诚、忘我奉献、追求卓越(日本) “你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台”,“自我设计、自我表现、自我创造”的机制、“三工并存,动态轮换”、“竞争上岗”,以及“海尔奖”、“海尔希望奖”,以及以职工名字命名的小发明(鼓励个人价值追求,自我否定、不断创新)“今天工作不努力,明天努力找工作”“不以一事定终身”,年轻人的启用(美国) “海尔是人”“礼之用,和为贵”“和而不同”中国古代传统文化 海尔独创自己文化和独有的“OEC (日清

3、日高)管理法”,因势利导、擒贼擒王、实事求是的运作程序,创业阶段与狼共舞“时期”,“创中国冰箱名牌”“无私奉献、追求卓越” 1995,海尔集团兼并重组 针对接踵而来的各种认证、奖项提出“二次创业” 具有相当规模“与狼争雄”时期,“创世界名牌”“敬业报国、追求卓越” “迅速反应、马上行动” “擒贼擒王”策略80/20法则“关键的少数制约着非关键的多数”,强调领导责任和干部带头的作风,大处着眼,小处入手,一丝不苟的运作方式,“什么叫不容易,把最容易的事情一件件办好,就是不容易;什么是不简单,把每一个简单的事情都办法,就是不简单”张瑞敏 三E卡总帐不漏项,事事有人管,人人都管理、管事凭效果,管人凭考

4、核 例如“起身离坐时顺手把椅子推进“,专人监督检查,每次罚款10元,以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展,“没有思路,就没有出路“张瑞敏 “用户永远是对的”“真诚到永远” 成立集团以后,“联合舰队” 二次创业,提出“国门之内无名牌”“1/3产品内销,1/3产品国内生产” 观念创新与物质文化的系统整合,海尔企业英雄,海尔运动会,海尔同乐会;各种有形建筑,“海尔兄弟”,充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用,海尔人在企业文化中起到独特而重要的作用,海尔人的指针作用英雄事迹与成就、思想火花 海尔人的利剑作用点名批评,针针见血戈凤钰,你怎么了?、“慈善”张彬,你是否想葬送广告公司的改革、庞洪源

5、:躺在表扬上睡大觉 海尔有线电视、海尔企业文化系列丛书,兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论,张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台,成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带去的案例就是吃休克鱼。一般企业兼并有几种方式:资产比较强的企业去兼并小企业的时候,叫做大鱼吃小鱼;技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼;企业之间的强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼。 海尔的吃休克鱼就是对于一个企业,如果无论从设备上,还是资金上都可以,仅仅是管理模式不行,那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”,不是烂鱼,不是臭鱼,就可以吃。激活休克鱼的方法,就是用文化,用无形资产

6、来激活。海尔成功地利用无形资产来盘活了有形资产。,海尔兼并青岛红星电器厂,1995年青岛市政府做出决定:让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前,海尔还没有开始大规模地扩张它的企业,去兼并其他企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析,发现红星洗衣机总厂,第一不缺资金,第二有现代化的整个生产流程的设备,第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢?就在一点管理模式上,企业文化上。海尔就决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略: 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大; 对它兼并的策略是用文化

7、、用管理的输入来激活红星电器厂; 对它做资源整合,就是利用海尔的文化,红星电器的现有的资源进行组合; 立即行动。,如何用文化来盘活一个企业?,海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人,他们做的第一件事情,就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵,以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏,曾经几次亲自到红星电器厂,给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信,在10年的时间里,海尔已经积累出海尔独特的文化,海尔人认同的价值观,以及海尔的独特的管理理念: 以市场为中心,告诉全体职工我们卖的是信誉,要先卖信誉后卖产品; 发动所有的员工找问题,要降低成本,要增大盈利

8、; 给员工们定出自己未来的发展目标,就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈,第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间,红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。,兼并过程中的漏检事件,在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天,在进行质量检查的时候,发现一件漏检事件。第二天就被公布出来,漏检的检查工被罚款50元。 当时海尔派出的柴永森就决定抓住这个机会,教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸海尔人上发出一个公开的大家都可以讨论的论题范萍的上级负什么责任。 当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的,但是海尔的文化是什么?是少数人在制约着多数人,少数人要负多数人的责任,如果出差错的话,首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来?还是检查的体系不到位?通过大讨论之后,结果是柴永森自罚300元,另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动,也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。,思考题:,结合以上案例分析海尔的企业文化? 结合以上案例谈谈应该如何进行企业文化塑造? 结合以上案例谈谈企业文化的功能与地位? 结合以上案例和录像片分析企业管理者在企业文化塑造的作用?,海尔文化,海尔精神 敬业报国 追求卓越

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