国际企业管理international business.ppt

1、第七讲 国际企业的人力资源管理,可口可乐公司的人力资源管理战略,在160个国家开展经营，雇员40余万人 其人力资源管理战略被公认是成功的 每年有几百个管理人员跨国调动，这是领导者发展计划 其年度及长期经营战略中包括了对人力资源来源状况的预测 制定了招聘及聘用人员的选择标准，如要求掌握两种以上的语言，方便调往其他地区。,可口可乐公司的人力资源管理战略（续）,有一个用于选拔高等院校毕业生的招聘计划。 为对公司感兴趣的外国学生提供假期实习机会。 公司对学生的实习情况评价，并确定该学生是否能进公司工作。,跨国公司竞争优势的来源：技术变革？人力资源？ 摩托罗拉公司在亚洲的成功 一是强大的人力资源开发能力

2、； 二是善于借用亚洲人的智力。,职能：,1 参与公司的国外经营战略规划的设计，并向最该管理层提供有关决策信息。 2 分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平。 3 分析当地劳工管理各项法律与法规，以保证公司能严格遵守当地法律。 4 研究当地文化价值观与规范，负责协调当地分公司与当地政府、社区及其他利益群体的关系。 5 招聘、选择国际管理雇员；报酬与福利政策的制定；为其提供服务。 6 对员工进行培训。,第七讲 国际企业的人力资源管理,第1节 国际企业人力资源管理概述 第2节 管理者的管理 第3节 劳动管理 第4节各国人力资源管理模式,第1节 国际企业人力资源管理概述,1.国际人力资

3、源管理（IHRM）的含义和内容 国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。 区分国际与国内人力资源管理的关键变量，在于后者因在若干不同国家经营并招募不同国籍员工所涉及的复杂性，而不是两者在人力资源活动实施方面的显著差异。,2.国际人力资源管理的复杂性 （1）考虑更多的人力资源因素 （2）需要一种更宽广的视野 （3）对员工个人生活的更多关心 （4）人力资源工作重点的适时转变 （5）驻外风险,第2节 管理者的管理,1.海外经理的来源 2.海外经理的选择和训练 3.海外经理的报酬 4.适应性调整,1.海外经理的来源,国际企业征聘海外经理有三个基本的来源，即母国

4、国民、东道国国民和第三国国民 各自的优缺点,2.海外经理的选择和训练,在选择派往海外经理时，至少有三个方面需要予以强调：其一是业务能力，其二是责任心，其三是适应性。 所选择的经理在出国工作之前应该进行训练，训练内容因企业而异，一般有：工作能力，熟悉未来工作，敏感度，适应性，语言交流等。,外派成功因素,成功因素 （1）职业/技术技能：技术技能，行政技能，领导技能 （2）交际能力：沟通能力，文化容忍力、接受力，对模棱两可的容忍，适应能力 （3）国际动力：愿意接受外派的程度，对派遣区文化的兴趣，对国际任务的责任感，与职业发展阶段吻合 （4）家庭状况：配偶愿意到国外生活，配偶的交际能力，配偶的职业目标

5、，子女的教育要求 （5）语言技能：当地语言沟通能力,3.海外经理的报酬,一般来说，海外经理的报酬由基本工资、奖金、生活津贴、其他额外补助等四部分构成。,4.适应性调整,（1）克服“飞地”生活 （2）注意移情作用、避免产生成见 （3）重新调整,松下公司的“ SMILE”标准： speciality;特长、专长、专业 managerial ability;经营管理能力 international flexibility;国际适应性、灵活性 language facility;语言熟练 endeavour; 竭尽全力 不同层次的管理者标准不一样 CEO与部门主管,一般标准,1 文化敏感性与适应性 2

6、 独立性与稳定性 3 年龄、经历与教育 4 语言能力 5 到外国工作的动机 6 家庭因素 7 技术、管理与领导能力,加拿大Rosalie教授开发的外派人员甄选流程（图） 低风险选择战略,国际管理者的选择流程,成功获聘国际管理职位指南,收集信息；自我评估 1 切忌撒谎；2 事先“排练”；3 精选服饰 4 准时到达；5 礼貌招呼；6 仔细倾听 7 有效回答；8 完满结束；9 等待反馈,第3节 劳动管理,1.劳动管理计划和工作分析 2.劳动管理的基本内容 3.国际企业与工会 4.参与管理,1.劳动管理计划和工作分析,（1）劳动计划 涉及两个方面：其一，根据企业国际化战略，估计企业未来对各种类型的技术

7、人才或熟练工人的需求；其二，制定招聘、选择、培训和发展的详细计划，以适应企业的需要。 （2）工作分析 包括两个相关的活动：工作说明、工作要求,美国雷德国际企业 （国外业务总经理） 职位简介: A.根据当前市场和社会的发展形势，深刻领会企业的战略方案，协助企业完成国外各项目的筹建，提出与公司各方面资源相结合的执行方案并负责实施； B.寻找国内/外业务开发渠道，并与他们建立起合作或合资的关系；C.组织建立国外营销渠道网络； D.寻求国外供应商的合作； E.为公司的发展开辟其它新的业务或产品领域； F.项目前期的实施和操作，参与关键性的谈判，并最终签署合同或协议； G.对各部门和各业务部的战略规划和

8、行动计划进行检查、监督、推进； H.对各业务机构的组织结构和人力资源的配置提出与实施战略相配合的建议或方案。,1、国际贸易/物流管理/供应链管理相关专业；2、六年以上销售、国际贸易（进出口）经验，具有国际商务谈判经验 3、具有国际采购经验，以及海关实务操作业务经验;或供应链物流管理经验； 4、工作积极热情，责任心强；具备敬业精神，善于创新和独立思考，做事有始有终，工作效率高； 5、身体状况好，没有过多的家庭负担，能够承受较强的工作压力，并善于接受挑战； 6、具有较强的沟通、协调能力和公关能力，品德好，正直，良好的团队合作精神； 7、供应商管理与评估；丰富的专业技能与技巧；商务谈判能力；库存分析

9、； 8、英语听说写流利；良好沟通能力、团队合作与执行力。,工作经历/经验：,2.劳动管理的基本内容,（1）选择和晋升 （2）训练和发展 （3）工资和福利,3.国际企业与工会,国际企业必须处理好与工会的关系。 工会原本是劳动者的联合组织，是劳动者为维护并实现自身的利益而与资方抗衡的代表。 实际上，各国工会所扮演的角色有很大差别。如美国，欧洲和日本工会的区别,4.参与管理,工人参与管理的方式有： 工人管理、 共同决策、 少数参与权、 丰富工作等。,第4节 人力资源管理的国际比较,对人力资源管理的重要性，不同国家的企业有程度不同的认识。 源自日本的企业一般都高度重视人力资源的管理。 与日本公司相比，

10、美国公司对人力资源就不够重视。 欧洲国家几乎所有的企业都将人力资源的管理视为企业发展中头等重要的事情，位居工业关系和生产管理之上。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,

11、各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理

12、模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,美国人力资源管理模式的背景,文化背景 美国的文化个性 美国文化的主要特征是“多元化”，美国文化体现为以下两大特征： 以效率进步和工具理性为特色的理性主义。 能力主义。 美国传统企业文化的特征： 以追求利润最大化为最终目标。 奉行“个人主义”和“能力主义”。 重视法

13、律和契约。 推崇英雄主义、权威主义。 倾向于“硬管理”。,美国人力资源管理模式的背景,理论背景 1、企业文化 定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。 美国最成功公司的企业文化原则： 乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行；以价值准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干；宽严相济；张弛结合。 2、Z理论 Z理论研究人与企业、人

14、与工作的关系。 主要结论是：一切企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则实行“民主管理”。 Z型组织的主要特点： 实行终身雇用制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益； 对职工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度； 培养能适应各种工作环境的通才； 不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位； 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式； 树立员工的平等观念。,美国人力资源管理模式的背景,3、战略理论 内容：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对企业的经理人员进行考核评价；把有

15、效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调，关心员工的需要是获得较高生产率的关键。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式

16、 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,美国人力资源管理模式的特点,人力资源的市场化配置。 美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。 人力资源工资价格水平的市场化决定。 人力资源的全球化引进。 人力资源管理上的高度专业化和制度化。 人才提拔上的“快车道”。 对抗性的劳资关系。 管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理。 工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对自己的命运无法控制。 人力资源管理专业人员的规范化。 美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐

17、私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。,美国人力资源管理实践,招聘管理 无论招聘一般工作人员还是高级职位工作人员，均实行考录制。 对于高级管理和技术人才的招聘主要通过猎头公司。 对于一般性人员，美国企业通过电子招聘、网络招聘的方式进行。 美国企业对人员的录用，着重看实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也有面向其他国家的；不受年龄、种族、性别的限制。 培训管理 美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。 薪酬管理 美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。 员工薪酬主要由三部分组成基本工资、年终红利与长期福利。有些企业

18、的员工薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益总股本）。 基本工资的确定 年终红利 长期福利 绩效管理,美国人力资源管理模式的优缺点分析：,优点： 能够充分调动人的积极性，挖掘潜力和创造性有促进作用。 高激励、高奖励政策网罗了一批世界各地的精英。 开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜成本地吸引人才的做法，大大提高了企业员工的素质。 任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等，有利于提高企业竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业成本。 缺点： 短期行为现象严重，人员流动大，这打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，将影响企业忠诚

19、度。 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人

20、力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,欧洲人力资源管理模式,欧洲人力资源管理模式概况 分类： 即拉丁语系国家（法国、西班牙、意大利等国） 中欧国家（德国、瑞士等国） 北欧日耳曼国家（尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国） 与美国人力资

21、源模式的最大区别：在很大程度上受到来自社会和政府方面的影响。,欧洲人力资源管理模式,欧洲企业人力资源管理实践 招聘 欧洲企业的招聘在很大程度上受到法律环境影响： 内部招聘是欧洲企业招聘的主要方式，即对公司现有员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选。 外部招聘被作为一种辅助方式，其主要来源是劳动力市场。 培训和人力资源开发 学徒制和初级职业培训； 再培训和再教育； 职业教育和培训的补贴、资助和费用； 欧洲企业还普遍对经理人员进行培训和开发，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。 薪酬管理 欧洲各国工资政策向更灵活的方向发展，在实践中表现为浮动工资在报酬中的比重上

22、升以及多种其他形式的工资、福利措施的应用，其中最主要的是绩效工资制度。 劳资关系 工会的角色逐渐演化为“社会伙伴”。 欧洲企业中的雇员参与主要通过三种渠道,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力

23、资源管理模式的融合趋势,德国企业人力资源管理模式,德国企业文化特征 重视质量； 产品附加值高和独特性； 团队意识、严谨的规章制度； 技术主导。 德国企业坚持以人为本的管理原则，注重员工参与管理、团队精神的培养以及员工的职业培训，在雇佣、培训等方面都独具特色。,德国企业人力资源管理模式,德国企业人力资源管理实践 自由雇佣制度 培训制度 培训内容：职业初始培训、职业进修和转业培训。 职业培训的形式 薪酬管理:在经营者的薪酬管理上，德国实行年薪制和股票期权两种主要形式。 德国年薪制。即以德国企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。 德式股票期权。更加注重公平和效率之间的平衡。 绩

24、效考核与激励 优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。 劳资关系 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的； 职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际

25、人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,法国企业人力资源管理模式,法国企业人力资源管理发展的历史阶段 18501930年，为人事行政管理阶段； 19301980年，在管理中提出人员间有技能的差别，根据差别支付工资； 1980年至今，把人员看作资本来管理。 法国企业人力资源管理的理论背景 法国企业人力资源管理实践的基本理论就是“人力投资模式”理论。 “人力投资模式”理论定义：人力投资模式是一种以满足组织中个体需要为核心的激励模式，把企业目标与员工的个人目标有机结合，目的是致力于对员工开展培训与开发，最终改善员工的绩效。 人力投资模式由承诺、计划、行动和评估四个环节组成。,法国企业人力

26、资源管理模式,法国企业人力资源管理实践 灵活多样的用工制度 固定员工，即长期合同人员； 企业的临时员工，有三种形式：定期劳动合同（主要是工人）实习（如半工半读）兼职或业余时间与间歇式工作； 为个体工作人员以及其他企业的工作人员。 高度重视对员工的培训 国家法律保证员工培训 企业主观上重视员工培训 有效的激励政策和薪酬政策 对高层领导干部的选拔和培养,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力

27、资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国

28、企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,日本人力资源管理模式的背景,日本企业文化特征 追求经济效益和报效国家的双重价值目标； 信奉家族主义和资历主义； 富有集团主义管理思想； 以“和”为魂，注重劳资关系的和谐； 重视对职工的教育培训。 基本理论 终身雇佣制 定义：“终身雇佣”中的“终身”是指在某个企业一直连续工作到退休年龄这样一种劳资双方的“默契”； 内容：终身雇佣制一般被理解为以下管理制度的复合体：录用制度、教育训练制度、晋升制度、升薪制度、退职金制度和退休制度。 企业内工会 年功序列制 定义：是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资和福利

29、待遇与晋升的一种薪酬制度。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,日本人力资源管理模式,日本人力资源管理模式的特点 人力资源配置上，主要依靠内部培训； 人力资源管理上，具

30、有情感式色彩； 人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔； 人力资源激励上，以精神激励为主。,日本人力资源管理模式,日本人力资源管理实践 人员雇佣制度； 终生雇佣； 一般以能力人品等为招聘标准，以应届毕业生为中心招聘。 培训 全方位、多层次的培训 高度重视现场培训 薪酬管理 注重整体绩效的考评机制 相对平均和富有弹性的薪酬制度 注重精神激励 从业人员持股制度 定义：所谓从业人员持股制度，是指日本企业的本企业职工以低于股票交易的价格购买少量企业股份，持股者有权出席股东大会并参与每年的企业分红。 意义：增加本企业职工对企业的依据感和责任心，激发他们关心企业的经营状况，有利于帮助企业解决资金周转的困难

31、，并且在稳定产权结构和企业控制权方面有更为重要的意义。 职工参与管理 劳资协商会：即由企业各部门的资方负责人和企业内工会负责人参加，劳资双方通过协商和谈判的方式解决有争议的问题。 提案制度：员工向企业提出的建议一旦被采纳，企业将给予物质和精神两方面奖励。,日本人力资源管理模式,优点： 员工培训以及政策制定有长期的计划，有利于员工素质提高、技术水平和知识的积累； 劳资关系的全面合作增强员工的安全感和归属感，提高员工的企业忠诚度。 缺点： 雇佣政策使机构臃肿，效率低下； 优秀人才很难脱颖而出； “通才”对于技术性较强的行业（比如保险业）有很大的负面效应； 激励手段单一特别是收入差别的缩小，严重影响

32、和压制企业经营者的积极性和创造性。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧

33、洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,韩国人力资源管理的背景,企业文化 团队精神韩国企业文化的精髓； 能做意识； 大家族意识； 重视品德； 倡导勤奋； 提倡创新、崇尚竞争和发挥个人才能； 灵活的终身雇佣制。 基本理论 准长期雇佣思想 等级制度和“软性”管理 企业新人

34、事制度,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,韩国人力资源管理模式,韩国人力资源管理的特点 企业家族化程度高 重视非物质激励 法治与情治相结合 韩国人力资源管理的实践 招

35、聘，韩国企业在选拔经营者和普通员工时都非常看重学历，以学历定职位，以学历定劳动报酬。 培训与开发, 韩国企业非常重视人力资源的培训与开发。 薪酬管理，韩国企业非常重视人力资源的培训与开发。 韩国企业的工资制度以“能力主义”为主要的分配原则； 高学历也是取得高报酬的主要因素，不同学历的劳动者的劳动报酬呈现出明显的差别。 劳资关系，与其他资本主义国家相比，韩国企业的劳资关系比较稳定、协调，这有利于企业的发展壮大。 企划调整室,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人

36、力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景

37、 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,中国人力资源管理的背景,中国人力资源管理的难点 传统文化与价值理念的影响根深蒂固 缺乏管理机制设计的制度环境 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进入和出入成本太高 中国企业人力资源管理的人性假设 国内先进企业的人力资源管理理念。 国内后进企业的人力资源管理理念 人性假设 员工是企业的一种附属物； 员工是企业活动的主体。,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人

38、力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,中国企业存在的两种人力资源管理模式,传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式 借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力

39、资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式 美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理

40、模式 日本人力资源管理模式 日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式 韩国人力资源管理模式 韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式 中国人力资源管理模式 中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式 国际人力资源管理模式的融合 人力资源管理模式的融合趋势,人力资源管理模式的融合趋势,“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流 人员甄选方式多元化与弹性化 企业同员工共同成长 建立动态目标管理的绩效评估体系 激励导向式的薪酬策略与自助式的福利政策相结合 实行开放式管理 开发利用智力资本 建立高级经理人员选拔、培养机制 倡导“自由工作制”，变革薪酬制度 强调能力主义,第八

41、讲 国际企业的组织与控制, 所谓组织结构，乃指企业体的组织状况，它包括各单位与管理者之间的权限关系与意见交流系统，以及沿着这些意见交流和权限系统所产生的各种信息与资料。组织结构随战略而确定，而复杂的组织，是由多种基本战略的结合而形成的 。 目的： -促进海外子公司业务的发展 -使母国母公司的资源得到最佳利用 -使人才与组织得到有效配合、协 调 钱德勒（A.D. Chandler）， 战略与结构,壳牌石油公司案例,2009财富全球500强出炉 英荷壳牌集团位居榜首 长期采用矩阵式组织结构：即按地理位置和产品类别来安排其组织结构。 在伦敦和海牙设有两个总部，下设4个洲级地区总公司，下面再按有关国家

42、和地区设子公司。 大型跨国企业普遍采用，比传统的职能型和直线职能型组织结构优越。是企业国际化、全球化的必然产物。,第八讲 国际企业的组织与控制,一、国际企业组织形式及其变革 二、国际企业的影响因素与组织设计 三、国际企业的管理体制与组织控制,1、 国内企业组织结构发展的三阶段 -个人领导的组织形式 -职能组织结构 -分部式组织结构,一、国际企业组织形式及其变革,个人领导的组织形式,经理,员工丙,员工乙,员工甲,职能组织结构,总经理,办公室,研发,财务,生产,营销,分部式组织结构,总经理,人事,财务,生产,营销,B产品经理,A产品经理,生产,营销,生产,营销,2. 国际企业的组织形式及其变革,

43、跨国公司的组织结构 -出口阶段的组织结构 -自主子公司结构 -国际业务部组织结构 -全球职能结构 -全球区域结构 -全球产品组织结构 -全球混合结构 -全球矩阵结构（全球网络结构）,1.出口阶段组织结构 （1）有出口分部的职能结构组织 （2）有出口部的分部结构组织,有出口分部的结构图,有出口部的结构图,2.自主子公司结构（母子结构） 特点：子公司自主权大，母子公司之间是一种松散的联系,自主子公司结构图,3.国际事业部结构 企业在国内业务部的基础上建立一个相对独立的国 际业务部,简称国际部,统管国外各子公司的组建以 及投资、生产、销售等业务活动,以协调各子公司 的经营活动,并按既定的目标评价它的

44、业绩。,国际事业部结构图,4.全球性结构模式 （1）它是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围,从全球角度来协调整个企业的生产和销售,统一安排资金和分配利润。 （2）大体上可分为以下五种形式 全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构、全球混合结构和全球性矩阵结构 。,全球产品结构图,适用条件： 经营规模庞大，产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业； 跨国运输障碍多，运输成本高的企业； 宜在东道国就地制造、就地销售的企业； 各种产品较少采用相同的销售渠道。,全球地区结构图,适用条件： 企业经营产品种类有限，如为采用大量多角化经营的食品业、饮料业、农机、机械业、原材料等； 产品的生产技术

45、成熟、销售稳定，同时，产品的制造技术、销售手段较相似； 产品在某些方面出现较强的地区差异化。,全球职能结构图,适用条件： 经营产品的种类不多，且多为标准化产品，市场需求量较为稳定的企业； 需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的企业； 许多产品的原材料需从世界某一地区进行跨国转移的企业，例如：石油公司、原材料采掘公司、矿产品加工公司等。,全球混合结构图,适用条件： 公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广； 公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。,全球矩阵结构图,适用条件： 公司产品种类繁多，地区分布甚广； 公司海外业务的开展，要求公司的产品部、

46、区域部、职能部等要同时做出反应； 公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络； 公司有基础允许资源在多重部门共享。,二、国际企业的影响因素与组织设计,1.组织结构选择的影响因素 2.组织结构的设计原则,1.组织结构选择的影响因素,（1）跨国经营战略 （2）企业的跨国经营程度 （3）管理人员的能力,2.组织结构的设计原则,（1）平衡全球化与本地化原则 （2）合理化与灵活性原则 （3）扁平化原则 （4）文化适应性原则,三、国际企业的管理体制与组织控制,1管理体制 （1）本国中心型组织管理体制 （2）多元中心型组织管理体制 （3）全球中心型组织管理体制 2.组织控制 （1）控制的

47、程序 （2）组织内部权力分配,1管理体制,（一）本国中心型组织管理体制 “本国中心型”是指母公司对海外子公司的管理采取集权 式的计划与控制，这是一种高度集权的管理体制。 （二）多元中心型组织管理体制 “多元中心型”是母公司对子公司的管理采用“分权式计划 与控制”。 （三）全球中心型组织管理体制 “全球中心型”是指母公司对子公司的管理采用“分权的计划 与集权式的控制”。,2.组织控制,（1）控制的程序 确定目标制定衡量业绩的标准 确定国外业务的最终负责者 建立报告和通讯系统 建立组织结构的应急措施 审查结果采取纠正措施,（2）组织内部权力分配 集权与分权之间的权衡 影响集权与分权的因素,跨国公司

48、组织结构变革与设计原则,什么时候进行组织结构变革？ 组织变革的症状： 1 公司由于增长、合并及缩编造成组织规模的改变 2 公司关键管理人员的变化 3 公司目标未能实现，需要利用机会或引入新观念 4 公司缺乏准确完成任务的能力 5 最高管理层总是超负荷工作 6 出现成本浪费或不能满足预算要求的现象 7 出现了时期问题 8 冗长的官僚程序已妨碍了战略控制活动 9 公司的规划过程与一线管理者分离 10公司由于太多的行政及对细节的监督，以至于压抑了创新 11 公司将统一的解决问题的方案用于不同的情景,第九讲国际企业的采购与供应链管理,一、国际企业全球采购的环境和优势,国际企业的采购大多数是世界性的，要

49、在全球范围内对供应商及其管理进行调查，对订货进行动态的协调，使企业实现成本最小，在竞争中有利。 （一）国际企业的全球采购环境 发展世界级的供应关系是把握商机的重要因素，源于： （）20世纪70年代“石油危机”引发的成本增加； （）20世纪80年代企业兼并和收购浪潮等事件的发生； （）20世纪90年代技术和政府管制政策的变革，简化了国际 交易的复杂性 全球采购代表着重要商机，也是竞争的需要，成为国际企业的发展趋势。同时，在供应商评估、国际物流、通信和信息系统、风险管理等方面对国际供应网络的经营提出了挑战。,国际企业面临的全球采购环境： （）质量要求。 （）信息沟通和管理。 （）政治经济环境。 （

50、）劳动力市场。 （）竞争程度。,（二）国际企业全球采购的优势,当然，能够寻求到更低的成本是国际企业全球采购的优势之一。 （）保证供应的可靠性： （）获得某些在国内无法获得的原材料： （）获得世界上最好的原材料和零部件，提升产品质量： （）实现向国外市场渗透： （）提高企业效率： 此外，在物流服务方面也采取外购的形式。,二、国际企业的采购战略,（一）全球化背景下的采购战略 采购活动可能是企业最大的成本领域，采购质量与效率的高低在很大程度上决定着企业最终产品的价值和竞争力。因此，全球采购就成为许多国际企业供应链中非常重要的战略选择和策略手段。 通过有效的采购战略降低成本的潜力是巨大的。,（二）国际

51、企业全球采购战略的主要运作模式（三种） 以生产者作为驱动力的全球采购策略 主要出现在资本和技术密集型的行业中。 以购买者为驱动力的全球采购活动 以批发商、零售商和贸易公司为核心而进行全球采购活动和由此形成全球采购供应网络。 在劳动密集型的行业和消费品行业中有着非常明显的表现。 专业化的国际采购组织和国际经纪人所从事的全球采购 中小企业如果自己来进行全球采购，一方面成本过高，另一方面缺乏充足的信息和专业人才。因此，一些专业性的采购组织和采购经纪人就应运而生，面向中小企业提供全球采购服务。,三、国际企业的采购管理,国际企业采购计划的制定 采购计划是指企业决定采用何种产品和服务战略，以及如何在公司内

52、有效配置资源的过程。 全球采购过程管理 （）询价：应收集的信息包括：目前的需求、需求预测、当前的供应商、潜在的供应商、特性、交易货币、当前协议的时间长度和总配送成本。 （）供应商选择：是根据企业制定的标准选择合格供应商的过程。,（）供应商评估：无论对现有供应商还是新供应商都需要进行评估，是一个需要持续进行的工作。 （）合同谈判：应考虑组织目标、时限、候选供应商、合同条款和数量敏感性等。 （）采购过程的优化措施：供应商流程分析可以作为获得成本改进的一个机会。 国际采购供应商的认证 在采购方寻求建立长期供应商关系时显得格外重要。使用经过认证的供应商可以减轻采购方诸如检查、测试和交付工作的负担。,国

53、际采购的组织管理（三类） （）集中式采购 （）分散式采购 （）混合式采购 是较常见的采购模式。对各子公司和生产单位存在共同需求的物资进行集中采购，而其他物资由各地子公司自行采购。,四、国际企业的供应链管理,（一）供应链和供应链管理 供应链定义：企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至送到顾客手中的过程被看成是一个环环相扣的链条，就是供应链。 供应链管理（Supply Chain Management）被认为是21世纪的先进管理思想。,（二）供应链管理的运作模式 基于“竞争合作协调”机制，以企业集成和协调为保证的运行方式。 （三）国际企业全球供应链管理与国内供应链管理的区别 与国内相比

54、，全球供应链管理尤其需注意两方面：一是全球市场的多样性要求企业以多样性的产品和服务满足不同客户的需求，并作好相应的成本控制。二是全球市场的物流系统变得更复杂、周期更长、库存水平上升，必须处理好集中化与分散化物流的关系。,相对于国内供应链，全球供应链管理考虑以下区别： （）涉及的空间距离和时间长度大得多。 （）要求的产品和有关单证更多，并且需要使用多国语言。 （）有效的全球存货管理无法事先确定存货的物权和实际地点。 （）国际运输的复杂性。在海运业和远洋运输行业中尤为明显。,（四）供应链管理的实施 实施供应链管理的前提条件 （）强有力的市场地位和品牌知名度 一个响亮的品牌及其内在的品质能够使客户接

55、受较高的商品价格，提高企业的销售和收益。 （）联盟方的信任是供应链管理成功的关键 降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应，是实施供应链管理的关键。,供应链管理的支持条件 （）供应链管理下的战略联盟 战略联盟是指为了实现一定的战略目标，一个公司与其他企业之间建立联合和合作协议的关系。 建立战略合作伙伴关系是供应链管理战略的重点，也是集成化供应链管理的核心。 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好协调，以加快企业对用户变化需求的反应速度。 （）供应链管理下的业务外包 业务外包是企业从组织的外部直接采购具有比较优

56、势的资源和原材料。 这样，就促使企业确定自己的核心能力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，而将其他的企业活动外包给最好的专业公司。,（）供应链管理下的技术支持 随着计算机、网络、通信技术的发展和日益融合，以及互联网的普及，电子商务逐步运用到供应链管理中，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，电子商务也可以改善部门之间的联系。 电子商务采购系统主要包括网上市场信息发布与采购系统、电子银行结算与支付系统、进出口贸易大通关系统、现代物流系统。,第十讲 国际企业的内部转移价格,一、国际企业转移价格管理概述,内部转移价格（Internal T

57、ransfer Pricing ）：是指在一个国际企业运作系统内。母公司与子公司间或各子公司间进行内部贸易时所约定的帐面销售价格。,特征： （1）非市场性。不受市场供求关系的影响，也不是根据正常生产出版呢和营业利润或国际市场价格水准来确定的。 （2）目的性。争夺全球的营销市场，资源配置的全球化。 （3）灵活性。 （4）计划性。公司最高决策决策制定的。 （5）隐蔽性。公司内部制定，母国或东道国不易发觉。,转移价格形成的经济基础,1.各国税务的差异 税率的差异；征收方式的差异；税基的差异；税法实施和税务管理等方面的差异 国际企业的税负管理体系目的是实现内部各利益集团总体税负的综合平衡。 2.国际企

58、业内部贸易蓬勃发展 国际企业多以“中间产品”为交易对象，利用公司一体化规模经济，跳过“失灵的”和充满风险的市场取得中小企业无法取得的巨额利润。 3.多个独立的市场价格存在,转移价格的作用,1. 提高市场竞争力 通过帮助当地子公司向企业内部其他子公司购买转移价格较低的产品，以取得当地市场的价格优势。 前提：子公司所在国政府无意对当地生产某类产品的企业采取诸如减税、低息贷款等补贴性措施以提高其价格竞争能力，从而限制生产该类产品的国际企业在当地子公司的发展。,2.灵活转移企业内部资金 通过转移价格将子公司赚取得到利润调回母国，以逃避东道国对企业外汇汇出国境的限制。 将资金调入到子公司内，以便解决子公

59、司面临的资金融通方面的困难。 利用转移价格提前把有关子公司的资金转移到某个第三国，以避免国际间汇率波动的风险或从中获取汇率差价的利益。 3.减轻纳税负担 针对高关税国家，企业转入产品时，可调低转移价格；针对高税收国家，企业转入产品时，可调高转移价格。,4.调节子公司利润 使子公司帐面上显示出较高的利润率，以支持子公司的商业信誉。 降低子公司的利润率，以避免东道国当地政府和居民的反感。 如果东道国规定当地工人的工资必须与企业的利润水平挂钩时，国际企业可以利用转移价格的方法使子公司的利润率保持在适当水平。 5.克服子公司所在国政府的管制 突破贸易限制 避免外汇管制 克服红利汇出限制,二、国际企业运用转移价格受到的管制和限制,（一）科学地认定国际联属企业 关联企业（国际联属企业）与非关联企业 参与国际经济活动的企业，其相互间经济联系的紧密程度不同。 关联企业（国际联属企业）：在资本、财务、经营等方面有紧密的经济联系或各子公司间形成的关联企业与总公司及各分公司间形成的关联企业。 非关联企业：在资产、财务、经营等方面无任何经济联系或相互间参股程度较低的企业。,关联企业（国