华为生产计划手册122

1、规划手册(v2.0)规划与调整业务管理部序企业经营的各个方面都需要计划的支持，计划及其控制是企业管理的基本活动。生产计划作为公司物流的核心，自1993年以来一直在探索和实践适合华为特点的计划理论和方法。经过近十年的积累，生产计划已经从原来的单一计划模式发展到现在的多种计划方法并存、信息技术支持强的计划体系，其中既有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验，实现规划体系的标准化和模板化，我们编写了本书。本书吸收了华为近年来物流规划采用的先进理论、方法体系和一些成功经验，在内容上实现了普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。这本书的第一个特点是全面性。内容包括维护计划参数和环境、

2、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析控制计划和计划统计等六个计划业务模块。同时，介绍了计划发展历史、销售计划与预测、r&d物流计划、物料清单(bom)、物料需求计划(mrpii)原则的基本知识，以及公司级变更项目isc的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本规划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从积极的操作指导到消极的案例，从多个角度回答了“如何制定计划”的问题。本手册的第三个特点是理论和实践经验的结合。这本书的作者是长期从事生产计划的商业骨干。他们吸收了先进的规划理论，同时也写下了自己的经验和体会。这本书分为三章和十四章。第一部分主要总结了计划和生产计划方法的基

3、本知识，第二部分主要介绍了生产计划的主要方法，第三部分主要是计划分析和计划统计。第一章的分工如下：写第一章，曹写第二、三章，杨写第四章，第一章由、主持。第二部分的划分如下：第一章和第二章由钟小培执笔，第三章、第四章和第五章主要由褚小思、于、华丰和何娟执笔，第六章由执笔。第二次由何娟和张永伟主持。第三章的分工是：第一章由于勇陶撰写，第二章由程哲撰写，第三、四章由鲍再平、程哲、郑敏、肖勇共同撰写，第三章由刘国伟、唐建国主持。附录是傅写的，整本书是起草的。同时，在编制计划手册的过程中，刘志斌做了大量的组织和标准化工作。本书的读者主要是针对长期没有进入计划系统的员工。写作目标是“我们的手册应该做得非常

4、仔细，新的策划者可以在指导下按照手册去做”；当然，如果像r&d计划、市场计划、备件计划和产品调度这样的同事读了这本书，我相信会有相应的收获。生产计划仍然是一门发展中的管理学科，供作者参考的资料很少，仅限于作者的水平。这本书肯定有许多不足之处，所以我敦促读者批评和纠正我，以便今后改进。目录规划的第一个基本知识第一章生产计划制定流程第二章是生产计划方法和理论的简要介绍第一节库存管理第二节常见的计划方法第三节销售和运营计划第四节准时制思想第五节目标成本理论第六节管理评审信息系统、准时制和目录的比较第七节供应链管理第三章物料清单的基本知识第一节结构树第二节项目分类第三节项目模板的基本知识第四节物料清单

5、的基本知识第五节生态工程的基本知识第四章华为生产计划概述第一节华为公司物流方向1.华为正在物流领域向前迈进二、华为逆向物流第二节计划系统的组织结构第三节华为生产计划的业务框架一、华为生产计划规划框架二.华为生产计划的主要业务三.华为生产计划的其他相关业务第四节isc与计划调度流程的改进第五节华为公司oracle系统模块结构图第二个计划的制定第一章规划参数和规划环境的维护第一节计划属性第二季度维护通用计划属性和计划百分比第二章需求管理第1节需求管理概述第二节需求计划评审第三章制定物料需求计划第一节物料需求计划计划流程第二节制定总需求计划第三节，制定主生产计划第四节制定材料需求计划第四章制定库存计

6、划第一节最小-最大方法第二节电缆规划方法第三节码头配套项目采购计划第五章其他专项计划业务介绍第一节关键设备储备需求计划第二季度长名单计划第三节工程变更计划的评审和跟踪第4节停产设备的处置第六章r&d物流计划介绍第一节r&d物流计划的特点第二节r&d物流管理业务及流程第三节异常管理第三计划分析和材料控制统计第一章供给能力分析第二章库存分析第一节库存分析方法第二节死料和周转料低的分析与处理第三节库存控制的主要方法及应用第三章统计工具、方法和应用第一节常用统计工具和方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章介绍了物料控制的基本业务第一节库存发放控制第二节进货质量控制第三节材料短缺解决方案第四节处理策略和交

7、付策略调整第五节日清日结规划手册附件1:总订单管理模式附录：计划术语规划的第一个基本知识为了让读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原则和方法的基础知识，本文主要从生产计划的发展历史、计划方法、物料清单基础知识以及华为计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和信息技术等方面介绍了计划业务。内容包括四个部分：规划发展历史、规划方法与理论、bom基础知识、华为规划业务流程概述。第一章计划开发流程生产计划最初来自生产控制和库存控制。生产控制是从生产实践中逐步发展起来的。初始生产控制由生产线主管完成；随着业务量的增加，工作被分离出来，由专门的文员承担，文员发展成为提醒员和调度员；到19世纪90年代，专业化

8、的生产控制部门出现在工业企业中。库存控制侧重于理论的发展。1915年，经济批量的基本概念发表了。1934年，威尔逊提出了一种确定序点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法很少应用。第二次世界大战期间，为解决战争物资分配问题，运筹学应运而生。战后，运筹学专家的注意力集中在生产和库存控制上，于是运筹学开始解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面的问题。然而，运筹学在生产控制中并没有起到多大的作用，而只是促进了生产控制和库存控制的理论发展。20世纪50年代末，电子计算机被广泛应用于工业中，因此计算机被用来处理生产控制中的各种信息和数据。由于大多数人只关注计算机设备本身，而忽视了人工干预的

9、重要性，所以计算机在生产控制和库存控制中没有得到很好的应用。1957年，27名生产和库存控制工人聚集在克利夫兰，成立了美国生产和库存控制协会。apics促进同时，在这个领域有一本语言词典，它定义了一些名词，把文献编成一系列的文献目录；建立了一个教育和研究基金会，以扩大知识的主题，并成立了一个学术联络委员会，以促进实际工作者和学术界之间的交流。后来是材料控制，后来改名为制造控制。在许多公司里，出现了一种叫做材料管理的组织结构。在今天的制造控制中，改进操作的计划和控制仍然被认为是必不可少的。后来，制造控制从一组简单的日常零星工作发展成为管理层关注的焦点。高级管理人员开始意识到需要一个合理的功能来计

10、划和控制工厂的运作。计算机的出现使它变得可行。然而，许多公司发现很难充分利用这些可能性。主要原因是他们收集和掌握的信息不规则且混乱。同时，他们发现产品越来越复杂，成本和服务之间的竞争压力也越来越大，因此用手动和分散的系统来管理制造控制是不可行的。20世纪60年代，制造计划与控制理论试图打破传统的采购订单运作模式(即先发出采购订单，然后根据订单顺序加快交货)，并设计了一个计算机程序来管理库存记录和计算所需的经济订单数量和安全库存(目的是缓冲需求和提前期的不可避免的变化)。1965年，奥尔利克提出了独立需求和相关需求的概念。独立需求描述的是对成品或组件的需求，与对公司库存中其他项目的需求无关。它的

11、特点是客户订购成品、中间产品或服务零件。相关需求描述由生产父物料或其他伴随物料的计划直接确定的任何物料需求。其特征在于分解的原材料、购买的或自制的零件以及自制的组件和附件。同时，奥利克建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订购方法。对于独立需求，可以使用传统的或分时段的订购点方法来确定订购(预测)数量。相关要求可通过物料需求计划方法计算。然而，在20世纪70年代，人们意识到订单的准确交付日期影响了生产计划和控制。因此，产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父子部件的配置关系和控制订单优先级的提前期，分解物料的到达和生产计划，以保证订单的及时交付，即应用计算机的mrp理论。直到20世纪80年代初

12、，随着计算机技术的发展，物料需求计划得到了广泛的应用和发展。物料需求计划理论经历了从物料需求计划到闭环物料需求计划再到物料需求计划集成的发展过程。到20世纪90年代，顾客的需求变得越来越个性化，交付周期缩短，产品生命周期缩短，竞争变得越来越激烈。全球经济活动也呈现出经济一体化的特征，这对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场环境下，仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，因此出现了“横向一体化”(也称“横向分工”)。“横向一体化”形成了一条“链条”，贯穿从供应商到制造商再到分销商的所有企业。因此，一种新的管理和运作模式供应链管理应运而生。这时，市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间

13、的竞争。这时，以企业内部信息集成为主要导向的mrp系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨区域、多供多销渠道的全球管理模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划的发展。企业资源计划侧重于供应链管理，并增加了一些新的功能，以满足基于物料需求计划的供应链管理的需要。总之，从管理信息集成的角度来看，从mrp到mrp 再到erp，是制造管理信息集成的不断拓展和深化，每一次进步都是一次重大的质的飞跃。随着信息技术和现代管理思想的进步，生产计划方法不断得到改进。第二章是生产计划方法和理论的简要介绍本章主要介绍了生产计划的方法以及与生产计划相关的库存管理、准时化生产、目录和供应链管理的基本知识。第一节库存

14、管理一、库存管理概述当销售量改变时，生产计划也必须改变，库存水平也将改变。当销售量增加时，库存水平也必须增加以保持客户服务水平不变，因此需要增加产量以满足市场交付的增加和期望的库存增长。但是库存的增加不应该与销售额的增加成比例。事实上，如果库存管理得当，适当的库存可以满足短期销售增长。这里的库存管理是指制定合理的库存政策，运用有效的库存控制手段，保持合理的库存水平和库存结构。高库存会给企业带来什么？高库存的作用：掩盖管理中的低效和浪费。库存可以解决和补偿以下问题：产品质量：质量低，员工缺乏培训供应商：质量差，服务可靠性差生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构和低水平的生产控制计

15、划：预测不准确，计划人员专业水平低高库存的副作用是避免真正的改进机会，失去长期成功的可能性。那么合理的库存水平是多少？什么因素应该决定库存？企业必须保持库存，以便及时响应客户需求，保持客户服务水平，避免缺货和流失客户的风险。因此，原则上，库存应该由客户服务水平、客户合同交付周期和订单履行周期决定，而不仅仅是由生产能力和制造成本的降低决定。库存结构主要取决于不同形式材料(原材料、半成品和成品)的供应周期和供应灵活性，生产暂停存储点可根据产品工艺和产品清单类型在制造过程中设置。每个存储点的库存水平通常由采购和制造部门决定。一般来说，以下方法可以改善库存管理，减少库存：提高材料的重复利用率，减少零部件的种类。改进产品设计，采用“模块化”生产和延迟制造技术，一方面可以提高制造灵活性，另一方面可以减少零部件库存和工艺库存。通过原始设备制造商和“外包”制造战略，与零部件供应商和环管系统供应商分担库存风险。v采购方法的改进还可以减少由于预测不准确而造成的库存，如vmi、jit采购、一揽子订单等。五、库存数量也可以通过有效的库存控制方法来控制：监控库存状态的频率(多久)、物料到达时间(何