项目管理3.ppt

1、1,项 目 管 理,刘 荣,2,第三章 项目经理与 项目组织,3,本章教学目的与要求,了解项目经理的职能和作用 掌握团队建设的方法 了解项目组织形式,4,本章教学内容,项目经理 项目团队 项目组织,5,本章教学重点,项目经理 项目团队,6,本章教学难点,项目团队建设,7,3.1 项目经理,项目经理是团队的核心和灵魂，正如运动队和教练，交响乐团和指挥的关系。 项目经理的任务是确保工作在预算内按时优质完成，使业主（顾客）满意。 项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制。,8,项目经理的12条规则：,1）弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 2）明白项目团队将有是项目团队发展的自然事情 3）弄

2、清谁是利害关系者以及他们的目标 4）了解项目的政治色彩并利用政治手段获得优势 5）规则是一方面，还要灵活机动 6）明确项目成功四个标准：预算、进度、标准、满意 7）为组建一个和谐的团队，必须充当队员的激励者、 教练、活跃气氛者、维和者和冲突裁决者 8）项目经理表现出的情绪（正面或负面）都将影响团 队成员 9）经常做一些“如果那么”的假设 10）不要因小事影响项目的目标 11）有效地利用好时间 12）首要任务是：计划计划计划,9,3.1.1 项目经理与部门经理的区别,10,3.1.2 项目经理的特点,日理万机：工作事务多，头绪多 负担繁重：工作压力大 项目经理无假日可言，冷淡了家人和 朋友，生活

3、狼狈，甚至导致家庭破裂。 （美）哈法德科兹柳 权利小责任大：决策权、用人权小于执行权； 花的钱多，自己的钱少。 工作挑战性和开创性：政策、环境、项目独特性,11,3.1.3 项目经理的责、权、利,3.1.3.1 项目经理的职责 实现目标，使业主满意：保证项目的质量、工期、造价和效益 指挥和组织项目： 通过管理的职能 不断创新和变化：项目的一次性和市场的变化 报告工作意图： 工作计划和工作进展 落实资源的供应：项目目标的必备条件，项目需要的人力、设备、材料、机械资金等资源 提出项目报告和审查意见：项目的进展程度，存在的问题和建议 人才开发：从项目内部培养、提拔人员,12,3.1.3 项目经理的责

4、、权、利,3.1.3.2 项目经理的权利 独立的决策权： 关键和重大问题的决策参与 足够的财务权： 保证项目顺利进行 有效的用人权： 做到人员精干 项目由项目团队经营： 强调目标，过程是项目经理的事。 如：IBM公司开发系统的项目，在项目执行过程中，项目经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财务效益和项目经理个人的收益挂钩。IBM的这种做法后来被很多业主所接受,13,3.1.3 项目经理的责、权、利,3.1.3.3 项目经理的利益 一个好的项目经理可能会给业主带来许多的利益。 根据经济理论，项目经理的薪水应该和他对公司所创造的价值相联系：边际产值。假定项目经理为他的公司创

5、造了10亿美元的利润，从理论上讲，公司付给他9亿美元也是值得的。,14,3.1.4 项目经理的素质,美国项目管理专家JohnBin：项目经理的基本素质： 有本专业的技术知识 有工作干劲，积极进取，主动承担责任 具有成熟而客观的判断能力 具有管理能力 诚实可靠，言行一致 机警，精力充沛，能吃苦耐劳,15,3.1.4 项目经理的素质,3.1.4.1 品德素质 个人品质：诚实，言行一致，胸怀坦荡 ，宽容 职业道德：各行各业有自己的行为准则 社会道德：有社会良知，项目利益和社会利益、公共利益密切相关 。,16,3.1.4 项目经理的素质,3.1.4.2 知识素质 经济学知识：宏观经济和微观经济 专业知

6、识：如建设项目给排水、强电、弱电 财会管理：帐目的审核，财务分配，税务 可行性分析：了解项目 管理知识：组织学、管理学、人力资源管理、 行为科学、心理学 商贸知识：商贸、谈判、合同、采购 法律方面：处理合同纠纷、移民纠纷 兴趣广泛：爱好兴趣,17,3.1.4 项目经理的素质,3.1.4.3 能力素质 领导能力：运用授权和激励，组建高绩效团队 人才开发能力：有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和培养。 沟通能力：多渠道与多方面进行信息沟通，沟通对象包括项目团队、承约商、客户、领导等 人际交往能力：以沟通能力为基础 处理压力的能力： 解决问题的能力： 管理时间的能力：,18,3.1.4 项目经理

7、的素质,3.1.4.4 心理素质： 毅力，承受风险和损失的能力 3.1.4.5 身体素质 耐力，须身体力行,19,杰出项目经理的行为排序,小测验：,20,项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。尽管需要计划和项目经理的工作技能，但项目经理和项目团队才是项目成功的关键。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败。,3.2 项目团队,21,项目目标的清晰理解（范围、质量、预算、进度） 对每位成员角色和职责的明确期望（明确分工） 目标导向（树立典范、加班） 高度的合作互助（独立工作与合作的统一） 高度信任（承认每位成员够是项目成功的因素） 重视协调与服务,3.2.1 高效的项目团队特点,22,3.2

8、.1.1 形成阶段（forming) 成员进入项目组，变成团队成员，开始互相认识，都对项目有积极的愿望 疑问：目的是什么？ 还有谁？ 谁是主管？ 每个人（包括）扮演的角色 情绪：激动、希望（欲望）、怀疑、焦急和犹豫 项目经理：指导、关心、解释,3.2.1 项目团队的发展阶段,23,3.2.1.2 震荡阶段（storming) 本阶段以内部强烈的利益冲突为标志，每个成员根据其他成员的表现情况，开始对自己、他人的角色和职责产生怀疑，开始挣扎、挑刺； 同时可能因为工作要求与实际差别太大（如工期、费用、标准等），成员会不满意指令和命令，也许有离开团队的成员 特点：有挫折、愤怨或对立的情绪，士气低落，谁

9、应是项目经理 项目经理：接受不满，解决矛盾,指导（少），与团队一起解决问题，作出决策,3.2.1 项目团队的发展阶段,24,3.2.1.3 正规阶段（Norming) 矛盾已基本解决，角色、可用资源、限制、协作已经统一，成员开始互相信任，大量交流信息、观点和感情，建立工作友谊（或超出工作范围） 项目经理：减少指导，给予支持，增加检查，表扬,3.2.1 项目团队的发展阶段,25,3.2.1.4 表现阶段（Performing） 互相信赖，经常合作，除完成自己的任务外尽力互相帮助，都急于实现项目目标，团队的运作结构完全职能化（各司其职） 项目经理：授权，表扬，关注预算、进度、范围、计划，控制,3.

10、2.1 项目团队的发展阶段,26,3.2.1 项目团队的发展阶段,团队发展阶段与工作效率的关系,工作效率,士气,27,3.2.2 建设高效项目团队,为团队创造一种氛围文化 界定项目组织、交界面和汇报关系 界定项目范围和关键参数 为项目挑选人员和组织团队,28,3.2.3 项目团队有效工作的障碍,据统计，项目没有达到预期目标的比例：美国50%以 上，中国60%70%。主要原因是缺乏有效的管理 1）目标不明确（不能形成合力） 2）对角色的期望不满意（个人才能得不到发挥） 3）组织结构不健全（职能交叉、扯皮或推诿） 4）缺乏工作投入 5）缺乏沟通（缺乏交流、沟通，士气低沉） 6）领导工作不力 7）成

11、员流动 8）不良行为（跳槽、项目内部有不良行 为，有不良小道消息、不良传闻。比如，项目经 理晚上2：00回家，有2种说法：一种是正面，二 是负面传言）,29,3.3 项目组织结构,组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。他决定项目的运行效率及结果。,30,3.3.1 建立项目组织结构原则,（1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标 （2）根据需要设计组织结构 ：项目性质、规模、体制 （3）保证决策指挥的统一 ：合理的层次 （4）创造人尽其才的环境 ：能级原则 （5）有利于过程的控

12、制 ：各种报告、汇报的方式、方法和制度,31,3.3.2 职能式组织,层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。 下图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）,32,33,3.3.2 职能式组织,将公司的某一职能部门作为项目的行政上级。优点： （1） 人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，

13、并有很强的归属感。 （2） 技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。 （3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的技术问题非常有帮助。 （4） 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。,34,3.3.2 职能式组织,将公司的某一职能部门作为项目的行政上级。缺点： （1）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 （2）有时会发现没有

14、一个人承担项目的全部责任。往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。 （3）项目和客户之间存在着多个管理层次，会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。 （4）项目得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而超出利益范围而又与项目相关的问题很有可能遭到冷落。 （5）参与项目的人员，积极性往往不高。项目被看作不是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。 （6）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作。由一个职能部门负责在协调上是很困难的。,35,3.3.3 单列式组织,项目从公司组织中分离

15、出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围内给与项目充分的自主权（建筑公司）。,36,3.3.3 单列式组织,单列式组织形式,37,3.3.3 单列式组织-优点,（1）项目经理是项目的真正领导者：尽管他必须向公司的高层管理者报告，但他对项目全权负责，可以和总经理管理公司一样管理整个项目，可以调用整个组织内部资源。 （2） 沟通简洁 ：项目经理可以避开职能部门直接与公司的高层管理者进行沟通，提高了沟通的速度 。 （3）项目的目标是单一的：项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，做到一心一用。

16、 （4）决策的速度可以加快 ：权力集中使整个项目组织能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。 （5）命令的协调一致 ：每个成员只有一个上司，避免多重领导、无所适从的局面。 （6）简单灵活、易于操作 ：在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。,38,3.3.3 单列式组织-缺点,（1）资源得不到共享：人员、设施、技术及设备等的重复配置。 （2）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比项目的时间长，以防万一。 （3）公司规章制度执行上的不一致性 ：不同项目有不同的政策。 （4）项目与外界的沟通 较差：项目成员与公司的其他部门之间有着较清楚的界限 （5）项目组成员没有归属感：项目一旦结束，

17、项目成员就会失去他们的“家”，不知道下来会发生什么，缺乏一种事业的连续性和保障 ，不利于项目组成员的职业发展。,39,3.3.4 矩阵式组织结构,矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了单列式组织的水平结构。 （1）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）,40,3.3.4 矩阵式组织结构,（2）强矩阵式组织结构图（规模大、工期长）,41,3.3.4 矩阵式组织结构优点,(1)项目是工作的焦点：有项目经理负责管理（协调）整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。 (2)项目可以分享各个部门的技术人才储备：由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽

18、调所需的人才。当有多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。 (3)项目组成员对项目结束后有很强的归属感。 (4)对客户要求的响应同样快捷灵活，同时公司内部的项目必须适应公司的要求。 (5) 管理制度的一致性：项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。 (6)资源统筹安排：当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。 (7)灵活性：如职能部门可以为项目提供人员也可以只为项目提供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。,42,3.3.4 矩阵式组织结构缺点,（1）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。没有明确的负责者，就会使项目的一些工作受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时则又会争相逃避责任。 （2）资源紧缺时的平衡：几个项目同时争夺资源，每个项