5行业结构分.ppt

1、第五章 行业结构分析,宏观环境与行业环境,政治和法律环境,技术环境,社会环境,人口环境,经济环境,一、 潜在进入者的威胁,利润就像一块“臭肉”是对投资者发出的信号，并能导致“秃鹰”的光临。潜在的竞争者将在两个方面减少现有厂商的利润： 1、进入者会瓜分原有的市场份额。 2、进入者减少了市场集中，从而激发现有企业之间的竞争，减少价格成本差。,进入威胁的大小取决于进入障碍与退出障碍的大小及现有企业对进入者的预期反应。,进入障碍,1、规模经济。 2、品牌偏好与客户忠诚。 3、资源要求。 4、学习和经验曲线效应。 5、与规模无关的成本劣势。 6、分销渠道。 7、政府政策。,经验曲线与规模经济,经验曲线，

2、是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？ 第一，导致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,二、现有企业间的竞争,1、竞争结构。 2、需求条件。 3、成本结构。 4、产品差异和用户转变费用。 5、规模经济的要求。 6、退出障碍。 7、高度的战略性赌注。 8、形形色色的竞争者。,退出障碍,固定资产高度专业化。 退出成本过高。 战略上的相互关系。 感情障碍。 政府和社会的限制。,稳定低收益 e.g.士多店等,风险低收益 e.g.代理经销商等,稳定高收益 e.g.汽车4S专卖店,行业壁垒与企

3、业盈利关系,风险高收益 e.g.两电（电力、电信）一草（烟草）等,高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化,三、替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？ 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ 购买者转向替代品的难度。,老产品能否被替代，取决于两种产品的性能-价格比,替代及反替代,替代的途径 +以早期转换者为目的 努力提高RVP 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动需求 促进互补品的改进或基础设施的改进 开发替代品的新功能来扩大市场 替代品获取RVP和克服进入壁垒来定价,替代及反替代,防御替代 +识别替代品 降低现有产的价格，改进现有产品 改进互补品来改善现有

4、产品的RVP 改变现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 集体反击 技术改进，自已替代自已,四、购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,五、供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,思考问题：

5、,供应商是对手还是伙伴？,如果是对手： 1、寻找、开发其他供应商 2、寻找替代品供应商 3、向供应商表明有后向一体化的能力 4、选择一些相对较小的供应商,如果是伙伴： 未来的竞争不是企业与企业之间的竞争而是关系网之间和价值链之间的竞争。 与供应商签订长期合同 公担供商的风险 与供应商沟通,培训是量大的福利 教育是最好的投资 知识是最大的财富,行业竞争分析,五种竞争力模型,潜在进入者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,六、波特的竞争力模型的意义,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。,七、波特五力分析模型的缺陷,目前较为一致的看法是：该模型

6、更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系; 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。,八、五力分析模型的改进,1、关注互补企业企之间的关系； 2、在互补企业的关系中把撑主动权。 运用手段：刚力和柔力 刚力：就是采取威逼利诱的方式达成所愿，或者给互补企事业一定的补尝。促使它们与自已合作。 柔力：则是指用间接的方式进行劝说，促使他人自发地去做你想做的事。,替代威胁,产业内 现有竞争对手 （软件）,供应商 谈价 能力,新进入者

7、 威胁,“六”力模型 (Six Forces Model),产业内 互补产品 （计算机）,替代威胁,买方 议价 能力,新进入者 威胁,买方 （供应商）,了解对手情报的18种方法,1、收购对手的垃圾 2、购买对手的产品并加以剖析 3、匿名参观对手的工厂 4、在港口或火车站记录对手运货车的数量 5、从空中对对手的工厂进行拍照 6、分析对手的招工合同 7、分析对手的招工广告 8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 9、派人参加对手的经营活动,10、冒充顾客去讲价 11、用假招工的办法接触对手的职工 12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解 13、收买在对手企业内没有重用的人。 14、向对

8、手的供应商了解它的产量 15、与对手的主要顾客交谈套取情报 16、收买对手以前的雇员 17、通过咨询人员参观对手的工厂 18、收买对手的职工,7种可以收买的人,1、有贤而失职者 2、有过失而被刑者 3、有宠嬖而贪财者 4、有屈在下位者 5、有不得任使者 6、有誉因败丧以求展己之才能者 7、有翻覆变诈常持两端之心者 -选自十一家注孙子 杜牧,孙子“知胜”,故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。,故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。,故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之

9、，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。,故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。,爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。,故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。,昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。,故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。,因间,因间者,因其乡人而用之.,内间,内间者,因其官人而用之

10、.,反间,反间者,因其敌间而用之,死间,死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也,生间,生间者,反报也,九、战略集团,战略集团是产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特性的一组企业。,产品与其它产品距离越近，彼此间的竞争越激烈；如果竞争企业间的产品距离越大，那么产品内竞争就会缓和，由此形成战略集团。,纵向一体化程度,群体A,群体C,B,D,（一）战略集团图,战略集团图：是一种分析工具，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。,（二）战略集团图遵循原则,1、用作图轴的最佳变量是那些对战略集团的形

11、成起决定作用的变量； 2、所选轴变量不可一同变化； 3、图轴变量无需一定是连续或单调的； 4、对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。,可考虑以下特性的组合来划分战略群体,产品（或服务）的差异化程度 各地区交叉的程度； 细分市场的数目； 所使用的分销渠道； 品牌的数量； 营销的力度； 纵向一体化的程度； 产品的服务质量；,美国制药产业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价 格,高,高,低,低,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回报战略,MBA教育行业的战略集团,十、决定战略集团之间的竞争程度要素,1、战略集团间的市场相互牵连程度