第五、六章企业集团的财务管理.ppt

1、第五章企业集团财务管理概述、企业集团财务管理特征企业集团组织结构企业集团的财务管理体制、企业集团财务管理特征、企业集团概念企业集团(business group)一词是指第二次世界大战后源于日本，以资本(产权关系)为主要纽带，通过股权控股等紧密联系。企业集团的财务管理特征，企业集团的概念我国对企业集团没有统一的概念，有两种茄子认识。传统认识是从企业集团由核心企业、紧密企业、半密层企业、松散企业组成的经济联合体或企业集团的现代意义上理解的。企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，以一家或少数大企业为核心。通过资本、合同等徐璐其他利益关系，将核心企业不同层次的控制和受影响的法人联合在一起，形成了

2、具有共同经营战略和发展目标的多层次法人结构的经济联合体。企业集团财务管理特征，企业集团产生的原因，“第一，包含多种营业单位。第二，内部管理是按各个等级支付工资的管理人员进行的钱德勒(1987)，企业集团是企业发展的高级形式，企业集团财务管理的特点，企业集团产生的原因为什么会产生企业集团？市场和企业徐璐替代的讨论：交易内部化会带来成本节约和效率提高。企业号集团是如何产生的？主导方式通过企业间的合并和收购，通过高度发达的市场经济，企业集团生产的基本物质基础股份制的成熟是企业集团生产的体制因素和社会基础，企业集团的特征(1)出现在以下四个茄子方面：第一，企业集团是法人联合体。这意味着集团内的成员各自

3、独立，不是行政隶属关系，而是合作关系，这种关系受集团宪章限制。第二，企业号组具有多层次的组织结构。一是具有核心层，即母公司性质的集团公司。二是紧密层次，由集团公司控股的企业组成。三是半密层，由集团公司加入股票的企业组成。第四，承认集团宪章，是由与集团公司有互惠稳定合作关系的企业组成的松散层。第三，企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身不是法人，但集团公司必须是法人。这是因为为了确保集团统一的发展战略和总体计划的实现，集团公司必须具备一定的经济实力、相当数量的紧密阶层企业及投资中心的功能。第四，企业集团成员必须通过一定的纽带(如资产、合同)连接起来，才能构成有机整体

4、。企业集团要兼备牙齿四个茄子特征，才能发挥名副其实、特有的作用。谢海平、刘朝晖、地铁产业经营体系的探索与思考，中国交通、企业集团的特点(2)，以产权关系为纽带，以母公司和子公司主体为主体。由多个企业法人组成，层次组织组织结构具有多样性和开放的企业集团规模巨大的生产经营具有连锁性和多样性，企业集团财务管理特征(Q)与单一法人制企业相比，企业集团财务管理的特征是从集团治理结构的多层次法人制派生出来的。企业号组财务管理主体特征企业号组财务管理对象特征企业号组财务管理对象特征企业号组财务管理方式特征、企业号组财务管理特征、企业号组财务管理主体特征和多级法人管理结构相应，与财务管理主体相对应。企业号集团

5、以一元为中心，作为多级复合结构特性子公司，作为独立法人出现。要有独立的经营自主权和理财自主权，但子公司要遵循总部统一的财务战略、财务政策及基本财务制度、企业集团财务管理特征。企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为会员企业个人财务目标。对集团整体财务目标的战略整合性企业集团财务管理目标的特殊性来自财务主体的多级复合组织。子公司实体在理财过程中不可避免地要追求自己的利益，为了最大化母公司，要进行统一的协调计划，确保整体利益最大化，确保企业集团财务管理特征，企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象，像单个企业一样，一般仅限于资金或价值运动，但企业集团的资金运动包括多个财务主体及其其他方面

6、。财务关系复杂的单一企业资金曹征可伸缩性小，而在企业集团总部统一运营及会员企业合作下，分子公司资金盈余、企业集团财务管理特点、企业集团财务管理方式特点企业集团财务管理方式是通过企业集团牙齿任何财务管理手段协调各方面的权力关系，实现一体化的财务战略和财务资源最优化目的。目前使用较多的管理方式包括全面预算管理、绩效评价、资金集中管理等，企业集团的组织结构、组织结构是组织内各种劳动分工和合作方式的总和。是各企业本身、企业集团的人和企业集团的资源相结合的平台。企业集团的组织结构根据企业集团的战略目标，是企业内人员和人员定位、明确责任、沟通信息、协调经营、实现战略目标的有机结合体。企业集团的组织结构、直

7、线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线制、直线型组织案例：90年代初，Fleet Financial Group发现控股公司和分散的业务之间的沟通不好，陷入了混乱。1993年三月，负责人特伦斯莫里按功能改组了公司。4名高层管理者分别负责商业银行、民间银行、信托投资商品、金融业务。优点：这种组织结构有助于有效利用专业资源。因为每个管理员必须精通的领域很窄。缺点：(1)在职能结构中区分责任或判断成果更困难。新产品失败了，谁负责？(2)高级管理人员在调整各部门成员时也可能出现问题。各部门成员可以感到与

8、其他部门无关或比其他部门优越，因此很难团结起来实现组织目标。适用：经营领域单一企业集团。管理学教程第265页，詹姆斯。斯图纳等，柳学等翻译，北京：华夏出版社。钱德勒用以下语言总结了U型大企业的缺陷企业运营太复杂，在制定各种曹征、评估、政策方面存在太多问题，如果少数高层管理者无法考虑器官创业问题，无暇处理短期管理问题，就可能发生这种情况。”(1966年，382-383页)，Apple Computer Corporation表示，地区部门制、产品产品或市场型组织或M(多维结构)牙齿的案例：多部门(或M型结构)开拓皮尔斯杜邦(Pierre S. du Pont)和阿尔弗雷德p .斯隆(Alfred

9、 P. Sloan)牙齿当时是20世纪30年代杜邦公司和通用汽车公司。牙齿两家第一家多元化的大公司面临着控制和曹征等多种茄子问题，想办法应对他们面临的经济困难，但旧的组织结构没有用。杜邦开始多样化的时候，发现公司内的职能部门(如销售部和生产部)要徐璐应对其他业务，公司内部和公司之间的协调变得不容易。、同时，公司的部门不是按业务组织，而是按功能组成的，因此上级经理难以判断各业务的利益贡献，难以实现控制实效和资源最优化分配。这样，上级经理在建立外部竞争战略上，要对公司的内部管理问题投入更多的精力。一般改革：各分部处理一项业务，由事业部经理自主控制。分部被授予日常经营医生决定权，公司董事会被公司最高

10、领导层组成的“总部”所取代。这是总公司指定器官战略计划，进行整体活动的小曹征机关。此类组织结构具有三个茄子显着效果：(1)使您可以更准确地监控每个业务的绩效。(2)便于工作之间的比较，有利于资源分配。(三)有激励措施，促使工作成绩不好的支部经理改善经营状况。钱德勒认为M型组织解决了多元化管理问题，为现代多元化公司的出现铺平了道路。优点：(1)产品和营销特定产品的工作、技术和专业知识都集中在一起，由一个人指挥，使协调变得容易，保持卓越的业绩。(2)医生决策的质量和速度大大提高，减轻了中央管理的负担。(3)很明显，分公司的业绩可以用损益来衡量。缺点：(1)部门利益可能优先于全球利益。(2)管理费增

11、加。适用：产品品种丰富、品种多样的大企业。管理学教程第266页，詹姆斯。斯通娜等着，柳学等翻译，北京：华夏出版社。钱德勒成功创新M型的原因总结如下。成功的基本原因是将管理层的责任从日常管理转变为整个企业的命运。通过这种方式，他们花时间掌握了信息，甚至承担了内部制定和评价器官计划的责任。牙齿新结构将现有资源分配、新资源确保等重大决策权移交给高级管理人员。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，经理免除了日常管理和制定具体战略的责任，因此更不可能只关心公司的一个方面。“(1966年，382-383页)，20世纪最伟大的组织创新是20世纪20年代M型组织结构的出

12、现。威廉森(1985年)，威廉森发现M型组织结构的总部可能与资本市场的投资者资本市场的投资者具有类似的功能。首先，根据对相关收益的评价，在可能的竞争项目之间安排稀缺资源。第二，向项目经理施压，督促业绩不佳的项目经理提高效率。m型组织结构的公司总部根据对相关收益的评价，在竞争部门之间分配不足的资源，监督业绩不佳的部门，以促进效率提高(例如，更换业务部门经理)。这种相似性表明，将M型组织结构视为内部资本市场的公司，存在这种公司的事实表明，外部资本市场的失败可以通过M型组织结构公司的内部资本市场回避。“内部投资者”总公司与外部资本市场相比有三个茄子优势。第一，通过审计发行，可以减少信息不对称。第二，

13、M型组织结构公司的切换成本低，更换不合作或较差的分部经理的成本很低。第三，本部不仅可以进行不连续的政策调整，还可以进行政策微调曹征、薪酬变更、激励机制等，还可以“政策上”管理支部。有效的事业部结构使总经理办公室介入了一系列活动。一是确定企业内可以单独进行的经济行为。二是将准自主权(一般作为利润中心的权利)授予各部门。第三，监督各部门的效率成果。第四，使用激励机制。第五，将资金分配给收益高的部门。第六，制定其他方面的战略计划(多样化、并购等)。因此，M型结构成为将事业部概念与内部控制和战略决策功能相结合的结构。(2002年，威廉森，资本主义经济制度，394页)，海尔集团第一部门制组织结构，矩阵型

14、组织的双重职权结构，矩阵型组织，矩阵结构：也称为“多指挥系统”。人们把两个组织设计的优点结合起来，以避免其缺点的产物。案例：随着组织全球化的发展，许多企业在扩展国际业务时采用矩阵结构，很可能同时建立产品/分支机构经理和该国的全国经理。分支机构职员同时向两位经理报告说，产品相关问题找分支机构经理，如果有政治或国际关系问题，就找全国经理。优点：(1)功能型组织的协调问题得到解决。因为完成项目的所有核心人物都一起工作。(2)降低成本。组织没有不必要的人，因此避免人员重复或浪费。缺点：(1)对团队成员的要求很高，他们需要充分的人际沟通能力、应变、合作精神，才能有效地运营团队。(2)项目结束后，球队立即

15、解散，人员重组，容易影响士气。实际上，理想的双平衡矩阵结构具有应用限制，实际上导出了以功能主管职权为主的功能矩阵结构和以项目主管为主的项目矩阵结构。管理学教程第267页，詹姆斯。斯通娜等着，柳学等翻译，北京：华夏出版社。，直线制，上级企业将下级企业引向全权，权力是集团最高层特征：上下关系明确。内部结构简单统一的领导和指挥优势3360权力集中，责任明确，信息传递方式简单，命令统一，教练缺点：的合理分工和水平曹征不足，领导管理广度和深度太大。决策过程容易发生武断的决策行为。新形成的，内部会员少，业务经营范围小，规模不大。直线直职制、领导的直接指挥和职能人员的工作指导相结合的U型结构，可以保证统一的

16、指挥和管理，发挥各职能部门的作用，确保经营较为单一的企业集团没有从根本上改变直线制高密度权的不足，缺乏适应性和灵活性。事业部制M型结构是在集团母公司下建立几个自主经营的业务部门业务部门的基本关系，决策分为两个茄子水平的战略决策层和运营决策层，业务部门和事业部制业务部门相对关闭一种经营功能。对最终成果负责的相对独立经营部门分权单位、充分的经营权、集团政策控制、不干涉经营，直接对外销售相对独立的市场地区和产品线的产品，可以与任何公司主体或其他部门共享资源，以任何形式的利润。优势高层离开日常管理，更多地考虑战略问题业务部门的集中经营，迅速响应环境变化，组织结构灵活，业务部门的增减不影响集团结构，不影响人才孔刘资源、独立经营、业务部门的最终成果的培养。财务管理在业务部门中的作用，超业务部门制在母公司和业务部门之间设立执行部和业务总部，这些各部门领导多个相关业务hel集团的超业务部门制业务部门制制度，反映组织结构变化的要求和有效的管理广度，克服U型结构各方争夺资源和利益平衡的弊端，解决信息传输速度和信息质量问题，不能解决经营分散化和多样化问题。控股制H型结构几乎没