第六章 项目管理组织

1、第六章 项目管理组织,本章主要内容： 工程项目的管理模式 项目经理部 项目经理 项目管理社会化和专业化,学习要求： 掌握 熟悉： 了解 ：,6.1 工程项目的管理模式,项目管理模式的确定必须依据业主的实施战略和分标方式,1. 业主全权管理 2. 当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策 3. 委托项目管理公司,4.混合式的管理模式 业主将有些管理工作和权力收归己有，委派业主代表与监理工程师共同工作。,在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人： 业主派驻工地履行合同的代表； 监理单位委派的总监理工程师。

2、 业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。 在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类(见图6-1)。,在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工程的项目管理工作。,5.代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包,一、项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅

3、信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。,6.2 项目经理部,二、项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。 4

4、.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,6.3 项目经理,（一）项目经理的重要性 （二）现代工程项目对项目经理的要求 （三）项目经理的来源及特点,（一）项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心， 而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。 工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱

5、的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。 在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,（二）现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,(一)素质 (二)能力 (三)知识,现代工

6、程项目管理的矛盾性：项目经理的重要作用；项目经理的职责权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。,（一）素质,1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状 。 .为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 .任劳

7、任怨，忠于职守。 .具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。 6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,（二）能力,1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 2.处理人事关系的能力。 3.有较强的组织管理能力 。 4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同

8、的项目和不同的项目组织。 7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,（三）知识,项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。 他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。 美国提出项目管理知识体系见图6-4。,项目经理的来源及特点,1军

9、队指挥员。 特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。 2政府行政领导。 特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。 3企业经营管理者。 特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。 4工程技术人员 。 特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；

10、但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。,6.4 项目管理的社会化和专业化,在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。,一、项目经理在工程项目中的作用 （1）作为业主的代理人。 可以使业主的管理方便、简单、省事；获得高效益的工程；促进项目管理的专业化，项目管理的经验容易积累，管理水平提高。 （2）在合同双方之间起协调、平衡的作用。 公正、公平、合理处理和解决各方与业主的冲突。,二、项目经理的任务定义,在不同的项目中，项目经理的任务、职责、权利不一样。主要与业主对项目经理的信任程度、依赖程度、工作需要和业主自身的工程管理能力有关。通常由如下三方面决定： 1、业主与项目管理公司的合同。 2、承包合同。 3、业主对项目经理权利的限定。,三、项目管理社会化,我国目前大力提倡和鼓励发展工程项目管理的社会