现代企业管理课件(1).ppt

1、第2章 企业战略管理,现代企业管理理念、方法、技术 邬适融 主编,本章关键词,企业战略（Business Strategy） 战略管理（Strategic Management） 愿景（Vision）使命（Mission） 核心竞争力（Core Competency） 基本竞争战略（Generic Competitive Strategies） 价值链（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis）,五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）

2、 GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） 战略制定（Strategy Formulation） 战略实施（Strategy Implementation） 战略评估（Strategy Evaluation）,互联网资料, http:/ ,战略缺失中国企业普遍的痛,国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。

3、但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。,但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100

4、位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。 资料来源：胡泳：中国企业的战略缺失（中），经济观察报电子版，2002年12月10日，下载于 ReadNews.asp？NewsID=2447,2.1企业战略管理概述,2.1.1 战略与企业战略 1战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。 2企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。,业战略的四个构成要素是： 经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境

5、发生作用的要求。 资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。 竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。,一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。 经营单位战略

6、：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。 职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。,表2-1 战略管理三个层次特点比较,表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较,2.1.2企业战略管理的作用,美国管理学者格林利教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益： 、战略管理考虑了机会的鉴定 、战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小 、战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架 、战略管理以积极态度对待难题和机会,战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的

7、各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括： 道德与社会责任感。 眼睛向前的素养 随机应变的能力 开拓进取的品格 丰富的想象力 具有某种程度上偏激的形态,2.1.3企业愿景与战略目标,所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 1企业愿景 愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。 2战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。,表2-3 企业愿景和使命的区别及实例,德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标 （1）市场方面的目标 （2）技术改进和发展方面的目标

8、（3）提高生产力方面的目标 （4）物资和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）职工积极性发挥方面的目标 （8）社会责任方面的目标,2.1.4企业文化与企业战略,所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。,图2-1 企业文化的层次结构,企业文化对企业的影响： （）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价 （）企业文化影响了企业对战略方案的选择 （）企业文化影响了企业战略的实施,决策借鉴 打造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化 战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集

9、团的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元人民币。 战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。,核心策略:研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机系列产品，逐步向与 3C 技术紧密

10、结合的个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。 企业使命 ：创新科技，共享生活 企业理念 ：一流的管理、一流的服务、一流的队伍 企业精神 ：敬业、诚信、团队、创新 企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（,2.2企业核心竞争力,2.2.1核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。,一种能力要想成为

11、企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来： 有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加 稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力,企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。,通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。 技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。 管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即

12、企业的成长能力。,2.2.2创新和企业核心竞争力的培育,企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。 技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应： 一是自我催化效应。 二是低成本扩张与收益效应。 三是增强企业整体实力效应。,管理创新可以从以下几个方面进行： 一是管理理念创新。 二是组织创新。 三是控制工作创新。 四是战略创新。 五是人力资源管理创新。,通过文化创新构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学

13、习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。,2.2.3企业竞争战略的选择,波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。,成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。,表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异,Wiseman、Earl等人又对波特理论进行了推广，得到了战略推力模型（Strategic Thrust Model），模型设定和分析了五个变量： 差异化：企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其它对手在顾客认知上产生差异 成本：提供

14、相当利益给顾客，但价格较低;竞争优势以降低成本为主要手段 创新：开发新产品、服务或创新作业流程 成长：利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势 联盟：企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、正式的伙伴关系,由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）,图2-3 SOG模型,管理标杆 什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办

15、的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。,在杨元庆总裁领导下的联想集团现在的核心竞争力主要表现在三个方面： 第一，市场开拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流运作。 第三就是终端产品的设计。 资料来源：改编自联想控股有限公司总裁柳传志在2003经理世界年会的发言，,.企业战略管理中的一些主要技术,.企业竞争分析方法 企业竞争分析方法，即五力模型。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素,2.3.2企业内外部环境分析技术,企

16、业战略决策者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行具体而突出影响的关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵： 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企业现行战略对各因素进行评分。 把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,2.3.3战略匹配分析技术,SWOT分析 从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部

17、环境。 SWOT分析的步骤： 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，,一个良好食品公司的SWOT矩阵,2波士顿矩阵,象限B,象限A,象限C,象限D,10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1,高 相对市场份额 低,业务增长率（）,波士顿矩阵,它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。,用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为

18、高低两种状态,用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态,具体分析步骤： 第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）； 第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的金牛业务 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务

19、放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务,图4-3 波士顿矩阵图,矩阵图解：,圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。 明星业务 奶牛业务 问题型业务 弱狗业务,波士顿矩阵的局限性：,仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面，而且每个因素只分两个档次也过于简单； 不同生命周期阶段的市场增长率是不一样的 市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。,3GE 矩阵,图2.6 通用电气公司的战略计划方格,通用矩阵（GE）,通过行业吸引力和企业竞争地位进行战

20、略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。,影响行业吸引力的主要因素：,行业规模 产品价格的稳定性 市场增长速度 市场的分散程度 行业内的竞争结构 行业利润 行业技术环境 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素,具体分析步骤： 第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因素评价矩阵的方法计算。 第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估测行业吸引力时：l=毫无吸引力，2=没有吸引

21、力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引；对业务单位竞争力评定中：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。 第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示。,影响行业竞争地位的的主要因素：,生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况,行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的

22、记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。,通用矩阵图,矩阵图解：,圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择： I、II、 象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。,局限性：,不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况,4 霍夫（C.W.Hofer）矩阵,根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如图4-5）

23、。 纵坐标分别表示产品市场发育阶段，分为5个阶段 横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档,产品/市场演变矩阵,矩阵图解：,圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,分析：,对A业务，是一颗明星业务，应投资发展； 对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定； C业务，可能是放弃的合适对象； D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位； G业务属瘦狗业务，可能放弃。,2.3.4企业战略管理分析的信息技术,企业信息化就是用信息技术改造企业活动使之更加有效的过程。 在信息化的时代，

24、从根本上讲企业首先应该成为一个信息化的企业，企业的发展必然建立在所获取的信息的数量和质量的基础上，企业竞争从某种意义上讲就是信息的竞争。战略的制定需要来源于业务系统的大量信息；而战略的执行需要通过业务系统来实现。,图 2-7 企业IT结构,2.4企业战略管理的基本过程,2.4.1 战略制定 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。 战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架； 战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择； 战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和

25、管理、战略活动的评价和控制。,1制定总体战略 稳定型战略（Stability Strategy） 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 、增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场

26、集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。,紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 混合型战略（Combination Strategy） 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。,2制定经营单位战略,表2.13 经营单位战略的主要内容,3制定职能战略 职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略

27、必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等，具体战略内容将在以后各章分别阐述。,2.4.2 战略实施,为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化； 二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能； 三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。,表2-14 平衡积分卡的要素,吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： 、单一业务和主导业务

28、的企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织； 、进行相关产品或服务多样化的企业，应组织成事业部的结构； 、进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的企业应组织成复合式 （或控股企业）的结构。,企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： 指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。,变革型。高层管理人员本人或

29、在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业，同样也不利于调动职工的积极性。 合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。缺陷战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某些

30、职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。,文化型。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，但是也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功；同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。 增长型。企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。,2.4.3 战略评估,企业战略评估的三项基本活动包括： 重新审视和确定