ERP项目管理系统的基本概念.ppt

1、，ERP认证培训系列讲座(3)，金蝶公司ERP高级顾问：此后，上海金蝶公司培训顾问：古尔钢，活动命名，“新起点”，第3届，第1届，序幕和ERP大纲2，ERP系统全部课程分为5个部分，内容摘要信息产业部2002年三月7日公布的关于推进企业管理信息化的指导意见表示，“企业可以将管理信息化资金纳入技术改造项目的总投资”。 今后新建项目要分配部分管理信息化辅助资金。经营管理比较好，选择软件水平高，总体规划比较完善，组织能力强的国家重点企业，将给予管理信息化技术改造项目重点支持。“，1，2项目管理的一般概念，一般来说，项目管理是在有限资源的限制下，使用系统观点、方法和理论有效地管理项目中涉及的所有任务。

2、这意味着规划、组织和控制从项目开始到项目结束的整个过程，以实现项目的目标。1，2项目管理的一般概念，一般项目具有以下特点：明确定义的目标，特定资源和时间限制，一系列相互关联的任务，从开始到结束的一次性任务，一系列里程碑徽标项目的阶段进度，以及一定程度的不确定性(风险)牙齿。1、3 ERP项目管理的特点、项目目标比较模糊的企业是项目的主体，广泛实现企业管理变革的过程是知识转移过程，不能随着核心接受而逐步持续发展。这将影响ERP项目管理的整个过程。与企业典型的技术改造项目相比，ERP项目管理具有项目管理的通用性。也就是说，项目进度可以从开始到结束分为多个阶段。另一方面，具有管理的特点，必须充分重视

3、。详细分析了ERP项目管理的特点，在管理思维、方法和具体措施等方面进行了相应的深化、改进和改进，开发了适合企业ERP实施的项目管理方法。1、3 ERP项目管理的特点、1、4 ERP项目管理的生命周期、*企业号ERP项目管理生命周期的一次性和连续性：从ERP项目第一期工程或与软件服务提供商完成合同的角度来看，项目开始和结束很好地体现了ERP项目生命周期的一次性通用性。另一方面，企业信息化建设是从低到高、从浅到深发展的过程，企业ERP系统的集成应用是第一期工程后第一期工程逐步进行的，从这个角度来看，企业ERP项目的生命周期进一步说明了继承、持续性和发展性的特点。例如，从2000年开始以ERP为核心

4、内容的企业管理信息化建设工作，到2004年已经经历了五个阶段的发展，2000年五月、双牌子销售公司成功地实施了金蝶财务和物流管理系统。2002年九月，集团公司推广了金蝶K/3ERP系统，成为金蝶名酒用户之一。2003年七月，Tuobai Group成功实施了商业智能管理系统，在四川企业首次尝到了BI管理成果。此后，too牌子制药公司全面实施K/3ERP系统，成功走上了信息管理的道路，2004年上半年，too牌子集团重点管理企业的人力资源，再次选择金蝶，双方进行了第五次合作。要对企业ERP项目建立“阶段、连续性、发展”的观点，在项目“一次性”的同时，还要更加集中于ERP项目生命周期“一次性”和“

5、持续性”的辩证统一。，*企业号ERP项目管理生命周期的一次性和连续性：1，4 ERP项目管理生命周期，* ERP项目生命周期的阶段嵌套，根据ERP项目生命周期的这些阶段嵌套特性，企业在ERP项目管理中必须具有项目整个生命周期的项目管理计划，而且还必须有一份合同。与企业典型的技术改造项目相比，管理格式类似，但内容管理的每个阶段都有新的要求。* ERP项目生命周期阶段嵌套，前期项目准备阶段。制定项目组织、执行项目调查、制定项目可行性研究报告(项目总计划)、在报告中说明项目目的、实现方案、收益分析、费用计划等，并上报批准。还必须与项目合作伙伴一起选择ERP解决方案。与典型的企业技术改造项目不同，在字

6、典准备阶段，企业必须结合ERP项目的管理变化、知识转移和深度特征。ERP概念知识的普及教育，梳理企业管理现状，对企业基础管理进行适当的改编，必要时聘请咨询公司帮助企业进行管理诊断。牙齿阶段为ERP项目的展开充分准备观念、组织、管理、知识、心理、资金等。“好的开始是成功的一半”，软件服务公司实施顾问对企业进行调查，根据公司项目实施方法，根据企业的具体情况，提出牙齿项目的实施纲要和具体实施计划，企业参与大纲和计划开发，经管理层批准后共同实施。根据项目管理原则(从项目开始到项目验收)划分为多个阶段，构成了ERP合同项目的生命周期。在ERP合同项目的生命周期中，企业不仅要关心结果管理，还要关心流程管理

7、，更重要的是，要深入参与整个流程的每个细节的实施，流程细节的实施质量直接影响阶段结果的质量。在合同项目实施阶段、合同项目的生命周期内，项目管理过程的所有细节都是企业和软件服务提供商之间的密切合作和共同努力实现的。作为实施顾问不可或缺的咨询地图，例如技术培训、功能实施、项目进行等。取决于企业在业务过程最优化、组织改革、责任权利重新调整、管理系统创建、业务管理运营、系统运行维护等方面的主导作用。企业在项目范围、进度、质量、风险、经费等项目管理和项目参与程度方面的主体地位处处可见。这是合同项目实施阶段，加强改进阶段，企业ERP项目生命周期的第三阶段。ERP合同项目的实施接受意味着实施阶段项目管理的结

8、束，但对企业来说，这意味着企业对牙齿ERP项目独立运行的开始。从“实施”到“应用”的转换和深化。大成败在于牙齿一举一动。在牙齿阶段，企业在实现ERP集成应用程序的过程中发挥了重要作用，经过巩固和完善，圆满结束了当前ERP项目的整个生命周期，总结了经验和教训，提出了新的需求，为下一个ERP项目奠定了基础。部分企业、项目实施验收主要是为了与政府资金支持项目交叉，验收后实施人员撤出，企业推迟项目管理，ERP的功能实际上没有用于管理，时间延长，只画了虚名。集成和改进阶段、集成企业号ERP系统的所有功能的集成应用程序是通过成功实施具有上述三个阶段特征的ERP项目生命周期积累的。充分反映管理信息化是重视第

9、一期工程的实施和不断发展过程的特点。(威廉莎士比亚，温斯顿，信息化，信息化，信息化，信息化，信息化，信息化，信息化)，全面理解ERP系统应用，T管理理论，方法。s解决方案、硬件、软件应用程序系统。电子商务主体，管理要求。I-system实作、谘询、服务。C -持续应用。未经授权，不能复制，应用是目的，企业是主体，管理是核心，解决是基础，系统实现是关键，持续应用是有益的。风格：1，5 ERP项目管理组织，项目组织是项目管理中最重要的问题。“方针战略确定后，干部是决定性的因素。”尤其是ERP项目具有这些特征，选择适当的人选来组织项目组织是确保ERP项目成功的关键。例如杭州卷烟厂是全国500大企业之

10、一，是烟草行业36家重点企业之一。2003年，销售额71亿韩元，居同行业第6位。1999年，基本完成技术改造工程后，经营重点将转移到企业信息化建设。企业建立了三级网络的周密的组织保证体系。#信息化委员会：由工厂级领导和各业务部门领导组成，负责企业信息化的领导、决策和监督。#信息工作组：由信息中心负责人和IT骨干组成，具体领导信息实施。#部门信息化工作组3360由业务骨干和IT骨干组成，主要负责本部门的信息化实施。三级网络的组织保证体系始终很好地保证了三期信息化建设在四年内顺利发展。在“2004年中国烟草产业信息化建设研讨会”上，项燕的信息化经验引起了很多同事的关注。1，5 ERP项目管理组织，

11、(a)大中型项目组织，(b)中小型项目组织，关键是项目负责人的确定，技术部门推动业务部门，后者不积极，业务流程的设计优化根本不能深入，项目也不能推进。后来意识到这是一个很大的误会。面对很多困难，l999年四月联想毅然重组了ERP项目团队。由以业务部门为主，辅助技术部门的团队转变为计算机公司负责财务和人力资源的副总裁王晓岩(Wang Xiaoyan)牙齿项目总监，直接负责柳传志。王晓岩非常熟悉管理工作，为人热情，学习能力强，意志很强，刘晓岩评价道：“王晓岩是如果墙上没有洞的话，即使墙上有洞也要通过的人。”她从业务角度考虑系统的需求，在业务部门推动项目实施过程，使联想的ERP项目有了质的飞跃。有很

12、多现实问题的中小型企业，企业信息化人才很不足，没有具备CIO的人才。在进行信息化项目的组织建设时，如何选择ERP项目管理的项目负责人和项目管理人？很多例子表明，许多企业从实际需求出发，根据第一期ERP项目的重点任务要求确定人选，有的企业重点解决财务管理问题，选择财务总经理作为项目负责人，财务部门经理兼任项目经理。(威廉莎士比亚、财务、财务、财务、财务、财务、财务)将重点放在解决销售管理(或库存管理、生产计划管理)上，将选定企业的相应副总裁选为项目负责人，将相应的业务部门经理选为项目经理。这些好处是，成功完成项目的第一阶段更容易，但要继续考虑整个企业的信息集成应用节目和信息化的长期发展。企业ER

13、P项目组织建设应考虑以下原则：(一)最高负责人在前提下全面负责全权权限管理。(2)领导班子的常务组长(信息化项目经理)要负责具有比较全面素质和进取精神的高级管理人员的选拔，在整个过程中要保持比较稳定。(3)对于需要建立领导团队的企业，成员应包括与企业信息化相关的多个副总裁和企业主要业务部门的经理。其中，财务总监和人力资源总监是领导团队的理所当然的成员，信息化项目管理办公室经理也要领导团队成员。(4) ERP项目团队领导应由企业集成管理部门的负责人负责。目前项目管理重点工作的业务部门经理可以成为工作组副组长。信息技术部门的经理担任工作组副组长，保持稳定。(5)工作组成员应包括与信息项目管理相关的

14、业务部门工作重要、工作量大的主要业务骨干。另外，要选择熟悉电脑技术、责任心强、思想品德好的人作为系统管理员。* ERP合同项目实施阶段的项目组织(1)项目组织各级人员均由合同双方组成。企业在准备阶段设立的项目组织，顺理成章地转入实施阶段，继续进行项目实施管理，参与项目流程的具体实施。软件服务提供商根据项目大小组织项目实施顾问工作组，负责合同项目的全过程实施。(2)项目组织的管理突出了双方的沟通和协调性。(三)项目组织双方分工明确，各自负责，徐璐合作，目标一致。(4)双方项目经理工作合作的紧密性和效率是整个项目组织工作顺利开展的关键。(5)实施者，特别是项目经理的稳定性，对整个项目组织的工作效果

15、有重要影响，也与项目的成败有关。业界曾有过项目因此失败的例子。成功企业的体会珠海经济特区千年生物工程技术有限公司是具有10多年历史的快速发展性高科技、国际化股份公司，以保健产业为主。建立完善的项目团队，这是成功实施ERP项目的深层经验之一。项目开始时，金蝶成立了项目组，负责千年项目的咨询、技术支持、教育、二次开发等工作。在整个编码原则确定和业务过程最优化过程中，得到了金蝶实施顾问的有力支持。为了确保项目顺利实施，Tiannian Corporation在金蝴蝶公司的领导下，除了项目领导团队之外，还成立了由总经理助理、计算机部经理、营销服务中心高级教练等组成的完善项目实施团队。召集各部门的负责人

16、和干部。技术问题由计算机部门处理，业务上的问题由业务部门协商解决，各部门协调的问题由总经理助理处理，工作责任明确，避免很多闲言碎语。*接受阶段项目组织，根据项目类型，通常有两种茄子方法。一种茄子项目类型是企业和软件服务企业的合同项目，项目接受团队主要是企业信息化领导集团，部分企业也聘用一两名专家验收项目实施结果，签署实施顾问的接受文件，简单实用，大部分中小型项目都是这种。另一种类型是国家资金支持的企业信息化项目。项目结束后，政府部门(科学委或经纬)验收企业的项目，项目验收组由政府相关部门的领导人和聘请的教授、专家组成。企业号ERP项目组织(包括软件服务实施团队)位于接受的位置。ERP项目组的主

17、要工作是充分做好验收前的各项准备工作。项目领导组长(企业项目负责人)必须进行工作报告，以便项目经理进行项目实施摘要报告。财务部门要做项目费用使用报告。实施业务工作组以接受系统应用程序的检查和演示。回答验收小组成员的提问。最后，验收组通过“验收犬”得出了对项目的评价结论。政府部门将牙齿项目的管理告一段落，支持的项目费用结算完毕。在充分理解经验和教训3、ERP项目管理特点的基础上，严格和认真地管理企业ERP项目，关系到ERP项目成败的全过程管理，显示了“详细胜利”的要旨。，内容摘要，1，ERP项目管理要点2，ERP项目以人为本3，案例练习(3)，2，ERP项目应用节目以人为本，2，1以人为本建议2，2为什么ERP项目应