项目管理基础.ppt

1、项目管理基础知识,一、项目管理重在用,现代管理的两个热点,项目管理,战略管理,“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”,华罗庚,信息化，不能搞形象工程，不能搞没有效益的信息化，不能为了信息化而信息化。,朱镕基,1965年，国际项目管理协会IPMA成立（29个成员）。 我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的 “ 统筹法优选法学会”。,IPMP的四个级别,1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。 PMP考试,传统项目管理。 大致

2、从上个世纪40年代到70年代 重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理。 现代项目管理。 从70年代到现在。 更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。 美国项目管理协会1987年出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,项目管理的发展,项目管理的精髓,系统,受控,实用项目管理的解决方案,精确性 处理复杂问题的能力 可维护性和可更改性 保持记录 假设分析 使用简便 速度,项目管理软件的益处,二、项目管理基础,Project与Operation比较,共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制,项目的含义,项目是指为创造独特的产品或服务而进行的

3、一次性努力。 一次性 一次性不意味着项目历时短。 项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 建造人民英雄纪念碑。 市场机会稍纵即逝一次性 项目团队的临时性。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 渐进明细 厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计,大型项目（Programs） 统一管理的一组相互联系的项目 有时也包括持续运作的成分 大型项目经理（Programs Manager） 国家自然科学基金委管理、遴选项目 期刊、报纸是大型项目，每期是一个项目 Program Management & Project Management 子项目（Subprojects） 基于项目过程的子项目，如某一

4、项目阶段 根据人力资源或技术划分的子项目 项目投资管理：项目的遴选 Project Portfolio Management,与项目相关的概念,标准和规则 是否强制执行？ 标准转化为规则，如关键路线法 规则在不同层次上遵循 国际化 货币 时差 文化影响 社会经济环境影响的持续性 川藏公路对西藏的经济和生态的影响 项目的日常管理只是项目成功的必要条件，非充分条件。,社会经济的影响,项目管理的六要素,所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望。 看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 范围、时间、费用、质量 人力资源、沟通、

5、风险、采购、综合,如何看待项目管理？,项目管理知识体系,三、项目过程管理,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 （产品过程） 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命期。 项目管理过程一般归纳为五个过程组 启动 计划 实施 控制 收尾,过程、阶段和生命期,某一阶段中的过程,各阶段的交互作用,明确项目的环境和约束 明确项目的目标与范围界定 对候选项目进行可行性分析 选定项目,启动阶段,公开发行出版物的招标信息 国家、部门、地区的规划、指南 企业的战略规划 对竞争对手产品的分析 客户的反馈 相关或联盟企业的要求 企业外部人的建议,项目的来源,弃权机制与外来构

6、思的处理,弃权声明书,头脑风暴法 会议评审 德尔菲方法 同行通信评议 要素加权分析法 定性与定量的结合 获利能力指标 内部收益率 投资回收期,项目选择的方法,头脑风暴法,头脑风暴法（集思广益法） 通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。 头脑风暴的作用 打破思维定势，鼓励开放性的思考 发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见 打破交流障碍，形成团队精神 防止少数人控制会议,想象力的训练,一个和尚上山与下山 早晨出发 一天上山，一天下山 问： 两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？ 若有，如何证明？,技术可行性 成本可行性

7、 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。 进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行？ 其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游） 运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面,项目的可行性分析,要素加权分析方法的举例,优选矩阵的结构,项目的招投标,项目经验 财务状况 项目管理能力,系统集成商的选择,技术方案 报价,项目的立项是正式认可一个新项目开始。 项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。 在立项过

8、程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观分析较为普遍。,项目的立项,目标制定的SMART原则,S（specific results）：即规定一个具体的目标 M（measurable）：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A（accepted）：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 R（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T（time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时

9、可以出现相应的结果,项目章程(Project Charter)的编制 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。,项目立项结束的标志,界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 制定项目团队的组织结构和沟通计划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理规划,计划阶段,计划编制过程,组织、实施项目 跟踪、记

10、录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 对项目的偏差和变更进行控制,执行与控制阶段,实施过程,控制过程,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,变更的控制,需求变更申请书的参考格式,对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 将项目结果移交给用户 项目人员安置,收尾阶段,收尾过程,项目移交的

11、效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,项目的移交与总结,过程组与知识领域,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐

12、步降低。,项目生命期的特点,项目生命期示意图,项目里程碑,项目里程碑(Project Milestones)：,项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务。,项目不同时间点上资源投入的变化,软件开发的生命期,系统集成项目的生命期,四、项目的整体管理,项目整体管理,项目计划制定,编制计划的结果决不是唯一的。 项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。 项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。 计

13、划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两层含义： 一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障； 二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。,项目计划的编制,项目计划实施,综合变更控制,“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。 如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备 忘录、会议纪要、计划等。 “动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。 如：PTM（程序错误跟 踪表）、RCF（变更申请表）等 过程控制一般需要三个文 件： 一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员 留痕迹，用来记

14、录活动的过程； 一个静态文档，用来 规定上述动态文档传递的流向和记录的规范； 一个状 态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的 当前状态。,文档与过程控制,避免 确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。 控制 建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带 来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价 “可以改，但您必须接受代价。” 强调一 点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于 设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。,变更控制,项目管理经验,五、项目的范围管理,项目范围管理,启动 范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控制,项目启动

15、,在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,产品范围与项目范围,80/20规则 完成20%的功能实现80%的价值 需求管理 First Things First（Stephen Covey） triage：筛选,80/20规则与需求管理,范围计划编制,范围定义,工作分解结构（Work Breakdown Stru

16、cture - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。,什么是 WBS？,产品组成部分 例如：硬件、网络、软件、数据 产品功能 例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等 产品的研制阶段 例如：设计、实施、测试、运行 地理位置 例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处,考虑用不同的方法描述项目,按研制阶段分 写草稿 请（上级）主管审查草稿 撰写终稿 按组成部分分（按科目或项目分） 第一部分 第二部分 第三部分,写部门年度报告举例,采用哪一种办法？,制定WBS的方法,WBS的树状图,WBS的气泡图形式,WBS的缩进表格形式,WBS编码与预算和责任,项目被划分

17、为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知； 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。 WBS是完成一项目要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图（BOM）。,WBS的特点,以小组为单位，绘制系统集成项目的WBS结构图。,范围核实,范围变更控制,引起IT项目问题的因素,促进用户参与,方法： 原型制作 案例模型 合作开发 经验：,减少需求的不完整和变更的经验,六、项目的时间管理,项目时间管理,活动定义 活动排序 活动历时估计 制定进度计划 进度计划控制,活动定义,活动排序,前导图法（PDM）,箭线图法（ADM）,活动历时估计,制定进度计划,网络计划（Plann

18、ing Network），包括关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 杜邦公司在1957年提出关键路径法（CPM），美国海军在1958年开发出了计划评审技术（PERT）。 网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之前前置活动，哪项活动在此之后后续活动。 对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间（由前置活动的结束时间表示），和最迟时间（由后续活动的开始时间表示）。 在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支被称作关键路径描述了项目的总时间。,CPM/PERT,结束-开始（F-S）前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）前置活动必须在某项活动开

19、始前开始。 结束-结束（F-F）前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）前置活动必须在某项活动结束前开始。,前置关系类型,从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(window of times)，这个窗口的极限是： 尽快原则（As Soon As Possible-ASAP） 最迟原则(As Late As Possible-ALAP) 大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择,尽快原则，最迟原则，和固定日期,松闲时间的计算、关键路径,

20、沿网络用前通法来计算最早时间。 ES= EF（前置活动的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作业时间) 沿网络倒序朝前来计算最迟时间。 LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS LS=LF-T(作业时间) 松闲时间=LS-ES或LF-EF。,网络计算规则综述,客户关系信息系统项目分摊,客户关系信息系统项目进度,进度计划控制,许多项目的失败是由人造成的，而不是由于没有画出一张漂亮的PERT图。 Bolton,Bart 项目经理在计划项目资源时，应该使每种资源的使用度不超过75%。 Monson, Robert,减少进度变更的思想,减少进度变更的经验,项目成员的时间管理,项目进度追回的方法,七、项

21、目的成本管理,例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”,全寿命期成本,净现值法,NPV表示净现值； At表示第t年的净现金流量； CI表示第t年的收入额； CO表示第t年的支出额； n表示项目寿命期； i0表示期望的投资收益率或折现率,投资回收期法,静态投资回收期法,动态投资回收期法,投资回收期法实例计算,内部收益率法,项目成本管理,资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制,资源计划编制,资源的种类 劳动力(Labour） 设备(Equipment) 原材料(Material) 其他(Other)：指不符

22、合上述分类的资源，例如分包合同、租约等。 资源平衡技术 可储备资源与不可储备资源 平衡资源 稀缺的资源,资源和资源平衡,建立网络，将资源分配给各项活动。 首先按尽快原则安排活动含有最迟原则 或固定日期 的活动除外。 建立资源需求直方图。 决定资源上限（可使用最大量），找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置（Resource Overallocation）。 重新安排有松闲时间（浮动时间）的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能，可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动，以避免更改项目的终止日期。,资源平衡的基本过程

23、,增员或延长加班时间以增加资源。 延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间（Float），以增加重新进行进度安排的选择。 削减活动以减少资源需求。 改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。 限制项目范围。 将大项目细分。,资源平衡的其他过程,成本估算,历史项目（Past Projects） 任务执行者(Those doing the task） 专业评估人员（Professional Estimators） 行业权威（Industry Gurus） 在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。,估计的四个标准信息来源,项目成本估算的方法,这一类型的预算方法是通过估计最小任务的成本，并把所有任务

24、的成本加总，从而计算出整个项目的价值。 在这种类型的预算中，WBS是一种非常好的方法。虽然需要对绝大部分的任务进行进一步的分类，并且要将人工、材料和其他成本进行详细地配置，但是许多项目细节在预算中已经被确认。 项目中有能力很强及经验丰富的工作人员对零基预算的成功是至关重要的。事实上，这一过程需要花费大量的人力，因此在实践中不可能被广泛地运用到每一个大项目上。,零基预算(Zero-based Budget),往往存在不切实际地低估资源需求的现象 更详细的项目计划通常伴随着更高的成本和扩展的进度计划 项目组成员无法控制一些外部因素（Outside Factors） 在项目进展过程中所进行的变动通常

25、增加了成本和时间,意外开支准备金（Contingencies）?,成本预算,成本控制,最低预算法,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,时间成本平衡法,附有正常和应急时间及成本的网络图,缩短工期的单位时

26、间加急成本可用如下公式计算： 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A： 6 000元周 活动B：10 000元周 活动C： 5 000元周 活动D： 6 000元周,单位时间加急成本,时间成本平衡法的举例,八、项目的质量管理,质量的重要性,成本、质量与工期的关系图,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量保证针对的是活动本身，考核的是过程。它的定义是指为保障项目达到要求的质量标准，在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动的统称。 质量控制针对的是产品本身，考核的是结果。它涉及监控具体项目结果以判断其是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果起因的办法。 例如，公司或第三

27、方对项目进行随机的质量审计活动属于质量保证的范畴；对项目产品作检测检测、试验也属于质量保证；对测试结果的分析评定，提出改进建议或实施方案则属于质量控制的领域。,质量保证与质量控制,质量控制,“把要做的事写下来” 计划制定 “按写的内容去做” 计划的监控和调整 “把做的过程记下来” 过程记录,项目质量控制,因果图（石川图、鱼刺图）,控制图,帕累托图,九、项目人力资源管理,项目人力资源管理,组织的计划编制,职能型组织,职能型组织结构的主要优点,职能型组织结构的主要缺点,项目型组织,项目型组织结构的主要优点,项目型组织结构的主要缺点,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,强矩阵型组织,矩阵型组织结构的主要优

28、点,矩阵型组织结构的主要缺点,复合型组织,组织结构对项目的影响,人员获取,专业领域技术编制表,项目组成员责任表（职责分配矩阵）,分组练习,分组绘制各组的知识地图。 形成后由各组派代表上来讲解。,知识地图的绘制方法,与项目有利害相关的人或组织 项目经理 顾客或用户 项目团队 项目发起人（Sponsor） 其它的利害相关者 项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。,项目干系人（Stakeholders）,领导能力 确定方向 协调思想 激励和鼓舞 沟通能力 平衡能力 技术领域 一个有经验的项目经理懂得如何选择项目组（Project Team）成员来弥补自己的不足。 项

29、目经理应该注意组织的文化和风格。 民主参与型还是官僚层级型 项目经理应注意各类项目相干者的利益（或声音）。,项目经理应具备哪些素质？,领导与管理,管理型 领导型,既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针,项目经理的辩证法,有效授权的要点（上）,有效授权的要点（下）,令人不快的危机 截止前1个月、2周前 已完成的项目工作如何处理？ 多余库存 根本不可能按最初预期达到要求,继任的新项目经理,团队建设,激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。有成效的项目团队具有如下特点：,项目团队的激励,生理需要,自我实现,马

30、斯洛激励模式在中国：,项目团队的成长与激励,IT项目激励机制的设计,冲突处理行为意向的维度,合作性,惩罚三步曲,职业规划的依据,高科技人员的特点,当项目的每一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。 让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度。 第三种方法是让成员承担那些他们认为和项目相关的任务。 第四种：适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等 最后，要控制、解决或者纠正人际间的冲突以消除这种类型的压力。 冲突是常见的，在某种程度上是一种有利的因素。 一般有两种冲突，人际间冲突和项目决策观点的冲突。,处理压力和冲突,人手不够如何办？,大型信

31、息系统项目基层项目 小组的具体构成及举例,反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图,基于活动最早开始时间 的人力资源计划图,十、项目沟通管理,项目沟通管理,沟通计划编制 信息分发 绩效报告 管理收尾,沟通计划编制,沟通的形式和技巧,沟通的形式 书面的和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的（如备忘录等） 终向的和横向的 沟通的技巧 发送者接收者模型 传媒的选择 写作风格积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧体态语言、直观手段的设计 会议管理技术准备议程，处理时间冲突,信息分发,行动计划格式,分组练习,设计一套项目会议管理的文档 每组派一名代表上来讲解。,绩效报告,累计预算：BCWS Bu

32、dgeted Cost of Work Scheduled 累计实际成本：ACWP Actual Cost of Work Performed 累计盈值（实际工作价值）：BCWP Budgeted Cost of Work Performed 资金效率：CPI ( Cost Performance Index ) 预计完工总成本：EAC Estimated Actual Cost 累计成本差异：CV ( Cost Variance ) 累计进度差异：SV ( Schedule Variance ),项目的绩效指标,挣值管理的指标,下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。 假设现有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。,项目成本计划的监控,预算累计量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相当于BCWS,实际成本累计量（Cumulative Actual Cost,CAC) CAC