从技术到管理1.ppt

1、从技术走向管理,从技术走向管理的角色定位和角色转换,学而优则仕，技而优则管 技术以严谨求进，管理以艺术求精 技术人员的晋升途径/技术任职资格,为什么要从技术走向管理,管理定义：管理是通过他人有效力、有效率地完成活动的过程 管理效力：做正确的事，目的或目标正确 管理效率：正确地做事，以较小的投入获得更多的产出,什么是管理,计划：用以识别和选择适当目标与行动方案的过程 组织：建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程 领导：向员工描述未来清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用 控制:评价组织目标的实现情况，并确定采用什么样的行动来保持和提

2、高业绩,管理者的职能,三种类型的角色 人际角色 信息传递角色 决策角色,管理者的角色,头面人物：象征组织的首脑任务 领导人：激励和指导下属 联络者：保持外部联系，建立信息网络,管理者的人际角色,监控者：组织内外信息的中枢，接受大量的信息 传播者：在组织内外传递信息 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息,管理者的信息传递角色,创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划 混乱处理者：在组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取正确的行动 资源分配者：做出或批准组织中的重大决策 谈判者：在重要谈判中代表组织进行谈判和协商,管理者的决策角色,技术技能：使用由经验、教育及训练所

3、得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力 人际技能：与人共事的能力，理解别人，激励别人 概念技能：了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力,管理者的基本技能,不同层次的管理者的基本技能对比,技术技能 人际技能 概念技能 高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基层 50.3% 37.7% 12.0%,研发体系的管理职位 研发部经理 项目经理 管理部经理 QC经理 ,技术相关管理职位,必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量 层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品 需要沟通、管理

4、与领导技能，营造适宜创新的氛围 必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力 必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出,技术管理者的角色与核心工作,技术人员的一般特质 强烈的个性及对权势的漠视 较高的创造性和自主性 实现自我价值的强烈愿望 管理人员的一般特质 超前的眼光 决断的魄力 宽广的胸怀,技术人员与管理人员的特质,研发人员有哪些特点？,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等,管人、管事、管人+事 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从发现问题到推动解决问题

5、的转变 从好人到坏人的转变 从标准化到合理化的转变 从追求真理到把握灰度的转变 从外方内方到外圆内方的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变,角色转换过程中的常见问题分析,研发人员的素质要求冰山模型,知识和技能属于显性素质，大多可以通过各种学历证书、职业考试证书来证明，或者通过专业考试来验证 其余称为职业素养属于隐性素质，它部分支撑着个体的显性素质，并在更深层次上影响着个体的发展 与其教一只鸭子爬树，不如一开始就选一只松鼠！,冰山模型的解读,技能：指一个人运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力，如：编写一份产品规格说明书； 知识：指一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，如：计算机

6、原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的，如培养他人或提供使命感和方向感、客户满意； 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导、自信； 特质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：灵活性、反应速度、洞察力、情绪控制； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。,素质的层级,研发人员的职业发展通道,研发人员的18种素质的定义,成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献

7、身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,举例：结构化面试试题（研发类）,举例：结构化面试试题（营销类）,中层干部管理能力提升培训,管理人员如何管理好自己,第一 部分,第二 部分,第三 部分,管理人员如何管理好下属,管理人员如何管理好工作,管理可运用哪些资源,管理,人,金钱,市场,信息,设备,原料,技术,企业 -越来越现代化,企业的生产技术 - 越来越复杂,企业内部各项活动之间 -配合难度越来越大,企业内部各项活动之间 - 配合准确度要求越来越高,企业所处的环境 -越来越多变,为什么企业需要管理,事实上, 每一个卓有成效的组织都是以最少的时间、

8、 金钱、物质的投入或最少的劳累为代价来实现他们的 目标，其特点都是采用了管理的基本程序 , 应用了 管理的原则与方法。,管理的五大职能,沟者，构筑道,沟通,通者，顺畅之,沟通这个词来源于拉丁语，原意是“共同”，即理解的共同。,沟通分析,沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？ 我告诉他，所以，我和他已经沟通了。 只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。 双方达成协议就是一次良好的沟通。 良好的沟通是使别人接受自己的观点。,沟通常见的观念,为了设定的目标， 把信息，思想和情感 在个人或群体间传递， 并达成共同协议的过程。,沟通的定义与要素,沟通中的定位,我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑

9、：,个人,不同部门的不同级别的同事,同样部门的高级别的同事,供应商,老 板,客户,同样部门同样级别的同事,下属,沟通一定是一个双向的过程,发送者,接收者,信息,反馈,有效沟通的模式,沟通,语言,非语言,口头,书面,肢体 语言,距离 方向,身体 接触,图片,沟通的方式,我们使用的 文字 7%,语气、语调 38%,非语言、 肢体语言55%,文字 语气、语调 肢体语言,有效沟通的步骤,事前 准备,确认 需求,阐述 观点,处理 异议,达成 协议,共同 实施,沟通六步曲,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管

10、理 为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,怎样与上级沟通,自 检,部属需要 上级沟通行为 关心 主动询问、问侯、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突,怎样与下属沟通,不知道自己应该做些什么 不知道自己该如何做 不知道为什么要这样做 担心今后造成不良后果 有些个人问题要处理 认为自己已经在努力 不做可以得到奖赏,

11、未认识到自己能力有限 认为自己无法克服存在的困难 认为你的方法行不通 以为自己的方法更好 认为别的事情更要紧 认定没人能做好,员工为何不去做,标准/目标,现象/现状,问 题,差异 （差距）,如果工作没有明确的标准，就很难去发现工作上是否有问题，是否合乎标准。,问题是什么,具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识,如何培养发现问题的能力,Man人员,Machine机器设备,Material材料,4M1E,Method方法,Environment环境,发现问题的方法4M1E法,解决问题的迷思,解决问题的常见误区, 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对

12、策； 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析； 试图自己解决问题，未能让相应的人员参与问题的解决； 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录； 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。,深谋 远虑型,追赶 问题型,满足 现状型,解决 问题型,解决问题的六个层次,解决问题的方法,问题,问题,解决方法 （一劳永逸）,解决方法 （“快速解决”）,对症治疗法 传统解决问题的方法,根本治疗法 系统解决问题的方法,系统解决问题的 6 步法,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜 在的解

13、决方案,选择并规划解决方案,实施解 决方案,评估解决方案,P,D,C,A,6,1,2,5,4,3,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述,对问题进行量化说明,A) 明确阐述问题,问题的量化,B) 明确阐述目标,问题的定性,设定目标,举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零,步骤1：确定问题、设定目标,系统解决问题的 6 步法,步骤2：分析问题,流程中最重要的一步： 必须投入时间和精力!,任何问题必有其原因，而且其原因一般都是不单纯的，在其背后，通常还潜伏着其他因素。 在此阶段，以“为什么”提出问题，以彻底探讨其原因，然后整理出这些原因和问题间的

14、关系。,系统解决问题的 6 步法,分析问题的方法鱼骨图,问题,小原因,中原因,大原因,鱼骨图原因层级,从技术走向管理必备的三个个人习惯,播种思想，收获行动 播种行动，收获习惯 播种习惯，收获品格 播种品格，收获命运 山姆史迈尔,关于习惯,改变习惯与养成良好习惯都不是件容易的事 良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的 人们常常着眼眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性 运用原则比知道原则要难的多,习惯与原则,以终为始是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的，即“心智的第一次创造”与“实际的第二次创造” 不要苦劳要功劳，只以成败论英雄 注重过程，是为了更好的结果,个人习惯之一：成果导向,更关

15、注产出，而非投入 成果是指有成效的结果 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐,成果导向的要求,关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才为通才 动态及系统思考问题 理解自己在整体中的位置及贡献,个人习惯之二：综观全局,成功人士更关注事情的重要性而非紧急性 重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动 紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项,个人习惯之三：聚焦重点,URGENT,NOT URGENT,IMPORTANT,NOT IMPORTANT,I,II,IV,III,危机,准备,有限期的任务,计划,项目,建立关系,真正的创新,干扰,一些会议,一些报告,逃避的活动,必要的,领导的,虚假的,浪费的,URGENT,NOT URGENT,IMPORTANT,NOT IMPORTANT,I,II,IV,III,DO IT NOW 立即做,研发管理人员的工作应该遵循4D原则,第一象限的事情应该首先做 应该把工作的大部分时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了 第三象限的事情尽量少做 第四象限的事情最好别做,DO IT LATER 稍后做,授权 DELEGATE,不做 DONT DO IT,时间安排对比,URGENT,NOT URGENT,IMPORTANT,NOT IMPORTANT,I,II,IV,