第六章 绩效管理.ppt

1、第六章绩效管理、Performance Management、职员绩效的含义、外部环境内部条件、职员特征、职员行为、工作结果、潜在劳动、流动劳动、凝结劳动、职员绩效的特征、多样化绩效的优劣是主观和客观的动态职员的成果可以变化，从僵硬的角度看职员成果是渡边杏的。绩效管理系统、公司战略、管理战略、公司管理计划、部门工作承诺、个人工作承诺、绩效改善计划、公司绩效目标和标准、部门绩效目标和标准、个人绩效目标和标准、绩效通信和绩效信息收集、绩效评估、绩效反馈绩效管理是绩效目标和绩效信息收集制定的目标和计划必须与员工完全医生沟通，并为员工提供适当的支持和指导。绩效管理必须评估员工的绩效。应用评估结果指导职

2、员绩效的提高。业绩管理的目标是持续提高业绩。改善计划课外检查，Why评价吗？不要想要职员成果。职员本身随着业务的复杂性，受到无法控制随机因素的影响，缺员、职员个人之间绩效的客观依据不足，因此绩效效率差异也增大。评价不仅没有好处，反而会带来麻烦。经营者：15%交易经理：28%保险销售人员：97%(高水平和平均水平差异)，应用评估结果，帮助实现战略目标，明确绩效期望。加强员工的经理意识和理解、业务信息反馈、人力资源决策、改善管理和What评估是什么？职员特性：牙齿人怎么样？职员行动：他怎么工作？工作结果：他的工作结果是什么？When-什么时候评估？周期太长，周期太短。否是，Who-谁会评价？职员个

3、人，直接上司，下属职员，同事，客户，合格评价者：能力，动机授予评价，直接负责人：他了解员工的工作，有机会观察员工的工作情况。同事：同事可以直接观察负责人不能观察的某些方面。适用于使用工作团队的组织。但是同事之间存在利益冲突，不适合做人事决定。下级职员：能直接了解高管的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息矛盾的能力和计划组织能力。(使用下级评价时需要上下之间的开诚布公。部下要敢于评价主管的工作，特别是不足。)自我评估：员工的参与可以减少评估过程中员工的抵触情绪。适合个人开发使用，但不适合人事决定。客户评估：客户评估标准和组织的目标和标准可能不完全匹配。How评价方法，确定绩效标准指标：确定

4、评估内容：根据特征、行为、结果评估内容和工作说明书制定评估指标。KPI(Key Performance Index)标准：为每个指标设置标准，确定销售经理的评估指标，销售经理的职位说明：“领导部门员工完成预定销售。“提高销售增长率”严格控制销售成本支出，提高自己产品的市场份额，保持低债券率，保持高客户满意度教练管理销售团队，确定销售经理的评价指标。销售增长率销售费不良债券比率市场份额客户满意度职员满意度，60万韩元以下10%增长率以下2%以下10%以下30%高级管理人员收到的不满不超过10人，今年离职率低于10%的绩效评价方法，分类：特征导向：特征和行动之间没有不稳定的联系。行动导向：无法涵盖

5、实现理想成果的所有行动。结果导向：无法控制的因素、短期行为、团队合作、工作改善、比较法：备用等待方法对比较法例如：5%不及格20%一般50%一般20%以上一般5%杰出的这种方法可以克服评价者的过分宽容或过分苛刻，也可以克服所有职员不分优劣的平均主义。但是，员工的绩效水平可能有不遵循既定分布模式的缺点，因此根据评价者的设想强制区分员工容易引起员工的不满。比较方法，优秀：设计方便实用。适合加薪、晋升等人事决定。缺少：很难将职员绩效与组织战略目标联系起来。评价具有主观性。反映了对方的成果，没有直接表明职员的成果。职员们只知道自己的位置，不知道如何改善。行为法：主要事件法(Critical incid

6、ents method)主要事件法是指员工对工作中非常成功或非常失败的事件进行观察和分析，以确定类似事件或主要事件与非重要事件之间可能存在的行为和成果。主要事件法经常用于筛选干部的业绩高度和获得的晋升机会。主要事件记录表：行为者：章同行委发生时间：2003/5/20地点：公司工作场所观察者3360科英波事件发生过程及现象33605月15日发送给A公司的磁带被退回。A公司说磁带不合格，A公司退货负责人愤怒了。张东对牙齿事件没有做任何表示或处理，就开车离开了公司。行为者的行动结果：没能及时正确处理事件。张东明天上班可能想解决退货事件，但会导致公司职员的悟空、公司经济、信用的损失。张东责任感不强。记

7、录者：科英波记录时间： 2003/5/20，主要事件记录表：行为者：硫化行动发生时间：2003/5/20场所3360公司工作场所观察者：科英波事件发生过程及现象33605月15日发给A公司的磁带硫化撕掉一盒磁带行为者的行动结果是：第二天黄华指导员工纠正错误，维护公司信用，将公司的经济损失降至最低。分析及解释：硫化考虑到自己的责任，到明天的工作安排将与今晚的原因调查有关。硫化的责任感和事业计划性很强。记录者：科英宝记录时间： 2003/5/20，优点：为员工提供客观事实的根据。存储动态的关键活动记录，以便为员工提供有效的绩效反馈。缺点：记录重大事件活动需要很长时间。对主要事件的定义不明确，不同的

8、人有不同的理解。职员和事件记录者之间容易发生摩擦。如果能进行定性分析，就不能进行定量分析。无法区分工作行为的重要性。职员之间很难比较。行为法：行为固定等级评价法(behaviorally anchored rating scale)为每个行为(特别是从好到坏)提供了明确的说明和相应的量化等级。将主要事件法和量化等级评价法的优点结合起来。优秀：收集关键事件方法和量化方法的优点。缺乏：设计和实施成本高。行动锚分级评价法示例，员工工作中的行动绩效评价表，组织面临危机时可以依靠的职员，没有领导的情况下可以自觉承担本职工作和追加工作的职员，牙齿员工对组织工作的热情很高，自觉地投入组织活动，日常工作中员工

9、可以达到工作的基本标准和要求。员工以生病为借口缺勤，员工对组织利益漠不关心，工作有问题时不向上级报告，员工有意识地推迟工作或消极怠工，缺失：填写表格需要很长时间，在行动发生的频率上完全评价员工，就可以忽略行动的后果。行为观察法的例子，评价管理者的行为，用51和NA表示各种行为出现的频率，评价后放在括号内。5表示95%的人能观察到这一点。4表示85%的人可以观察到这种行为。3表示75%的人能观察到这种行为。2表示65t%可以观察到这种行为。1表示064%的人可以观察牙齿行为。NA表示，从来没有这样的行动。克服变化的阻力：向下级详细介绍变化的内容。()说明需要变化的原因。()讨论变化对员工的影响。

10、()倾听员工的意见。()要求员工积极参与变革。()定期召开会议，听取员工的反应的情况；()010点：未达到标准。1115分：勉强达到标准。1620分：完全达到标准。2125分：很好地符合标准。2630分：最高、最低、最低、最高结果法：目标管理法(MBO)评价方法的管理哲学是，只有每位员工的成功才能有管理人员的成功、各部门的成功、整个组织的成功。因此，鼓励每位员工的成功。服务员：出席率、顾客投诉率、碗损伤数、酒销售兵(杯)数、目标管理法、优点目标管理过程是职员一起参与的过程，因此员工的工作积极性大大提高，提高了责任感和事业心。缺点：目标管理没有在部门、员工之间建立统一的目标，很难横向比较员工和部

11、门之间的工作成果，不能为以后的晋升决定提供依据。，评价误差，(1)设计的误差部分因素难以评价(定性)，难以评价团队工作的个人价值，(2)正在实施的误差感情因素偏见误差晕影效果因误差为中心趋势而松散或紧迫，完全客观公正的绩效评价几乎是不可能的。成果面谈，面谈内容实现牙齿成果的原因对职员的奖惩职员的未来要求和期待。绩效面谈的原则，事先充分准备，对工作的反馈要具体，避免一般理解，正确对待员工的防御心理，不仅要找出缺陷，更重要的是要保持诊断原因的双向沟通，实行改进的行动计划。在绩效反馈中，经理注意事项，处理几个茄子典型的面谈情况，对于优秀的下级，低于前几次没有明显改善的下级表现的下级年龄较高，而对于工作岗位的下级过于野心勃勃的下级对沉默内向的下级生气的下级，则为4。制定改善计划，a .职员成果内因分析：能力态度职员成果外因：环境机会改善计划包括职员改善和组织改善两个茄子方面，职员成果不好的一般原因：不知道该做什么。不知道为什么要牙齿工作。不知道该怎么办。制定