一线绩效管理.ppt

1、绩效考核的三个问题,目的,责任,方法,出发原点为什么要考核,落实责任人考核者是谁,制度设计如何考核,为什么要绩效考核,激励高绩效员工，帮助低绩效员工 提高班组整体绩效 为薪酬、任职资格分级提供依据,考核的目的,一线员工对绩效管理的困惑,事先不很了解绩效标准和人事政策,目前的问题,如果公司以前考核不兑现或平均主义，他就会：,只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 缺乏事先标准、绩效考核项目不准确,随大流 不信任考核 眼看政策变来变去，无所适从,上司是绩效管理的推动者,上司的职责,绩效政策解释 绩效标准设定 教练和顾问（反馈、

2、辅导） 绩效考核 绩效改进,班组长的问题,客观上,自己对考核政策也不了解，怎么向下属解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙,主观上,事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益,关键绩效指标（简称KPI） 用于评价员工主要的输入输出 标准作业行为（比如SOS、PTC） 上岗员工必须遵循的标准作业流程,绩效是什么,绩效计划 1.关键绩效指标 2.规定标准作业,绩效执行 3.过程监督与辅导 4.关键绩效指标监控,结果应用 8.按绩效付薪 9 .培训与提高,绩效考核和反馈 5.KPI绩效评定 含自评和上级评定 6.绩效面谈 7.员工能力发展计划,一、制定

3、绩效计划,1.确定关键绩效指标（KPI） 2.规定标准作业流程,步骤一 关键绩效指标,这个岗位主要消耗什么 这个岗位主要生产什么 把它们定量化，设置指标,确定KPI,步骤二 建立标准作业流程,编制标准化操作单（SOS） 精益生产的一个基本要求 培训员工，让他们知道如何做,二、 推动绩效执行,作业过程监督和辅导 关键绩效指标监控,12,完成既定 绩效目标,带领下属开展日常工作,上司与员工一起跟踪绩效完成情况班组一起努力实现绩效计划,班长的价值：帮助员工成功,员工日常监督指导,.,1.坚持召开班前班后会，使员工清楚当班工作任务和完成情况 2.根据标准作业流程，班组长提供日常性鼓励、指示来帮助下属完

4、成工作，指导之后还要和跟踪监督，鼓励好的行为，坏的行为要当天扣分,班组长经常性指导和监督,员工日常工作,步骤三,经常性指导可以分为： 授权型：能力强、积极性高的员工，更多授权，给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 指导型：能力一般、有积极性的员工，遇到特定的情况不知所措，要给予适当的点拨及方法指引。 命令性：能力不强、积极性高的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 激励性：能力强、积极性不高的员工，要激励他们投入工作。,员工日常指导的类别,班长可建议运用的激励,威胁激励 任职资格晋升激励 涨工资的激励,关键绩效指标监控,.,持续收集数据进行

5、分析，定期召开绩效回顾会议，通报班组和员工绩效情况，指出问题，寻找解决办法,员工日常工作,定期绩效回顾，找问题，想办法克服,步骤四,三、绩效考核和反馈,KPI汇总统计、日常扣分累计 绩效面谈 个人改进计划,步骤五 KPI完成情况统计与计划标准对比,收了多少吨气 送了多少吨气 用了多少电和水,例：,二氧化碳回收工，每月最重要的指标是：,步骤五 当月各种扣分累计,违反标准作业流程 5S扣分 迟到早退,例：,二氧化碳回收工，每月累计扣分可能是：,步骤六 绩效面谈,如何进行绩效面谈,面谈准备指令员工月底写 个人总结上交班长 面谈五步法,如何撰写个人总结,第一部分：回顾KPI和标准作业流程 第二部分：对

6、应绩效目标，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划,绩效面谈五步法,步骤 陈述面谈目的,“小李，根据公司绩效考核制度，在充分了解和掌握你本月的工作成果的基本上，对你本月的工作绩效进行一个评估。 通过本次面谈将达成两个目标：一是沟通一下评估结果；二是寻求下月绩效改进的计划。 下面我们开始吧”,例：,步骤 下属自我评估（摆功型）,某下属：“这个月，我共计与发酵沟通300次，接管道650次，收气80吨，供气75吨。之所以取得这些好成绩，自己有以下几点体会：第一： ； 第二， 。,例：,步骤 下属自我评估（辩解型）,某名代表：“本月没有完成计划，主要的原因是：第一，我们的设备老是坏，

7、前天还在修，仅此一项，收气量就下降50%还不止；第二，发酵工段老师不配合；第三：糖化投料也不是很多 ”。,例：,步骤 下属自我评估（观望型）,下属：“总的来说，我的工作有得有失。 所得是 ；所失是 。,例：,步骤 上司告知下属评定结果,告诉评估结果时应注意：,准确、清晰、不模棱两可 利用事先设定的目标和绩效标准评价 不要过多地解释和说明,步骤 向下属告知评定结果,例：,小李，你这个月KPI指标完成了多少多少，比月初确定的目标高（或低）百分之几十。应得多少多少分。 在职业行为考核方面 你本月违反标准操作流程三次，扣三分 你值班，车间检查5S一次不合格，扣一分 迟到一次，扣零点五分 综合以上KPI

8、和行为情况，你本月的绩效总分为97分。,步骤 商讨下属不同意的方面,首先从看法相同或相近之处开始 关注绩效指标、关注事实 不要争论，更不要骂人,步骤 商讨下属不同意的方面,不好的方法：和颜悦色，百般安抚,考核者行为,分 析,在评分上让步,看到下属委屈的样子，有的班长就评分上让步，息事宁人，求个顺利。,千万别让步，除非你错了,有的班长，早就准备在评分上让步，于是故意事先将评分压下来，然后在面谈时，装出关心下属，或恍然大悟的样子，再将评分升上去。,让步对绩效改进没有帮助,例：“呀！小李，你刚才谈的这个情况很重要，我一点也不知道，看样子是我错怪你了，这一项的不能扣分，应该加分”,步骤 商讨下属不同意

9、的方面,注意：,面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司只要保持公正，不必强迫下属同意自己 评估是自上而下的，是上司对下属的评价，班长就是裁判，谁说服谁就没有意义。 关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的,步骤 商讨下属不同意的方面,员工相信班长公正 清晰描述业绩和行为 肯定成绩 指出不足,有效反馈,步骤七 与下属共同制定下月改进计划,为什么KPI完成不佳 是技能还是态度问题 工作行为的欠缺 明确提出要求,改进重点,绩效考核结果的运用,步骤八 按绩效付薪,员工每月的绩效工资都与本人当月绩效考核结果成正比 年终奖也与绩效考核结果挂钩。 分数就是钱数，这点要成为共识。,步骤九 培训与提高,少数员工绩效不佳，如果是员工能力和态度问题，要进行专题培训，帮助员工成长。 如果一个区域普遍绩效不佳，可能是工序能力问题，要从原料、设备、工艺各方面改进。,员工业绩影响任职资格升降级,无论是一级、二级还是三级员工，全年绩效达到和超过标准，可以申报保级和晋级。 员工全年绩效达不到标准，将由车间和人力资源部作降级处理。,员工的业绩就是他的价