集团发展战略规划.ppt

1、2000-11-15，1，协信集团发展战略计划，2000-11-15，2，集团器官发展战略奋斗目标，优质资产结构合理的企业集团(资产、利润、现金流均良好)牙齿。具有庞大的规模。成为具有中国重要经济影响力的企业。社会公益形象好的上市公司。最受员工喜爱的企业。2000-11-15，3，近期发展战略目标(2001-2002年)，集团总部发展战略的主要地图思想：坚持稳步发展战略。整合现有资产，最优化资产利用率，提高利润率，重组企业管理结构，建立高效投资控股模式的管理体制。进一步完善和优化融资渠道。建立稳定、高质量的专业经营人队伍。树立良好的企业信用和品牌。培育有生命力的文化，促进具有鲜明特色的企业发展

2、。建立良好的宣传(政府、金融界、新闻界)。定性目标、定量指标、总资产达20亿韩元的年销售额达7亿韩元的税后利润率达20%，上市公司，2000-11-15，4，整合现有资产，优化资产利用率的关键措施，完成对集团现有资产的全面清理。加快集团对现有商业形态财产的出售，加强对商业形态财产的经营和增值能力。加强集团资产的实现能力和速度，加强现金储备。合理分配集团资产，按照3: 1的资产比例投资房地产和资产运营。2000-11-15，5，重组企业管理结构，构建高效投资控股模式管理体制的核心措施，与洛兰贝格管理咨询公司一起重组集团现有管理结构，建立新的现代企业管理体制。重新教育集团所有人员，审查职务。改善当

3、前工作条件，构建高效的内部电脑管理信息系统。2000-11-15，6，进一步完善和优化金融渠道的核心措施，进一步改善与银行的良好合作关系，培养专业银杏融资人才。同时，加强了与银杏总行的关系，得到了2家专业银行共3亿元的信用额度。2001年采用收购方式，使房地产公司成为上市公司。加强与外地大型企业集团及机关及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。2000-11-15，7，建立稳定的高质量职业经理人团队的核心措施，集团总部和各主要体系的高级管理团队，建立相应的中层管理团队。2001年成立了高级管理人员和中层管理人员的储备人才团队。为集团高级管理人员和分公司负责人建立定期教育制度，从200

4、1年开始每年选拔5人参加中欧国际工商管理学院或其他著名管理学院的EMBA培训。建立各系统内部的岗位轮换制度，培养综合管理人才。设立百万元特别职员培训基金。2000-11-15，8，建立房地产系统近期发展战略目标(2001-2002年)，建立高效的内部管理系统，建立稳定高素质的职员团队。在重庆地区确立一流住宅开发商的地位。培育和确立“天骄”高洁住宅小区的牌子形象。形成良性现金流循环。初步形成器官研发能力和稳定持续的开发能力。建立房地产体系的支撑体系(外部关系、房地产管理等)。定量指标、总资产达15亿韩元的总建设面积100万坪的重庆市场占有率8%，建立外地子公司、定性目标、2000-11-15、定

5、期反思制度。2000-11-15，10，建立稳定、高质量的职员团队，重新培训所有员工，使其适应新的运营系统。重建合理的市场竞争力职员薪酬体系。建立完善的激励机制和沟通渠道。为每位员工制定个人职业器官发展计划，由集团人事部监督执行。制定强制性职员在职培训计划，建立定期培训制度。加强全国人才引进。2002年开始在全国主要重点大学实施夏季实习项目，培养后备力量。2000-11-15，11，实现以下目标的核心措施是确立一流开发商在重庆地区的地位和商业信誉、知名度。成功确立了“阿曼”高洁住宅小区的牌子形象。形成良性现金流循环。确保当前的天骄地基基础二期、沙坪大坝项目、南平项目、李安项目的工程质量和施工进

6、度。考虑加强天娇物业管理有限公司的结构调整，必要时聘请国际知名物业管理公司提供帮助。通过ISO9000国际质量认证。保持和争取20%以上的税后利润率。保持住宅产品零库存。平均年现金流达6亿元。2000-11-15，12，是初步形成器官研发能力和稳定持续发展能力的核心措施，是加强规划部门的研究能力，培养专业房地产分析师。建立稳定的土地储备制度，从2001年开始，每年土地储备控制在1500亩左右，每个项目的建筑面积为15万平方米以上。确立住房精品开发的方向，商业形式的房地产将安排市场体系的能力和需求。年开发面积为25 30万平方米左右，年销售现金为5 6亿韩元(重庆地区)，选择北京、上海、深度，其

7、中之一形成15 20万平方米的开发量。形成独立的融资能力。2000-11-15，13，市场系统近期发展战略目标(2001-2002)，建立高效运行系统，建立稳定、优秀的职员团队。建立具有某细分市场核心竞争力的新商业经营模式。初步形成独立融资能力。定量指标，集团下达的年度租赁收入目标保障，其他形式的销售额达1亿韩元，税后利润率达10%。细分市场有3家连锁店。定性目标，2000-11-15，14，构建高效运营系统的核心措施，建立专门团队，与罗兰贝格一起构建市场体系的运营系统。2000-11-15，15，为稳定、高素质的员工制定核心措施，重新培训所有员工，使其适应新的运营系统。重建合理的市场竞争力职

8、员薪酬体系。建立完善的激励机制和沟通渠道。为每位员工制定个人职业器官发展计划，由集团人事部监督执行。制定强制性职员在职培训计划。加强全国人才引进。2002年开始在全国主要重点大学实施夏季实习项目，培养后备力量。2000-11-15，16，关于职员持股计划的方案说明，驾校、汽车修理店、汽车销售公司、汽车更换公司、运输企业在市场体系内合并为一个管理单位，并由该部门执行职员持股计划。职员的股票来源于两个茄子方面。一种是集团所有员工自愿收购的股份，另一种是该管理层的员工通过超过经营过程中发生的集团任务利润的利润部分购买的股份。该计划将逐步在市场体系的各个部分实施。2000-11-15，17，逐步退出市

9、场系统当前的非商业型房地产管理工作，把主要资源集中在房地产经营上。加快对规划中级管理人员的培养。总结了超越广场、协新商街、汽车交易市场的经营经验，形成了一种可以制食、快速移植的经营模式，从2002年开始扩展到周边市场。建立新的商业经营模式，初步形成具有特定市场核心竞争力的核心措施，2000-11-15，18，独立融资能力的核心措施，与2-3家商业银行建立深入合作关系，确保5000万元的信用额度。贸易经营中广泛采用代理销售、承兑汇票及分期付款等，减少资金占用，增加现金流入量。加强与大企业集团及机构的合作，建立多种形式的合作关系。，2000-11-15，19，中期发展战略目标(2003-2005年)，集团总部目标，加快资本市场的运营，事业主导方向曹征，集团主要资金投入资本市场。以并购成熟企业的方式进入新的业务领域，初步形成多样化业务集团。集团总部成功地完成了投资控股模式的转换。2000-11-15，20，成为房地产系统目标，稳定、在全国房地产界具有重要影响的房地产开发集团。年开发量由40万平方米控制。年销售现金为10 12亿元。(重庆地区)进入全国三大城市(京、沪、深、城)。每个城市的开发量达15万至20万平方米。可开发的土地存量达5000亩。使千五百万系列成为全国知名的高档住宅品牌。拥有良好的资产、利润、现金流，成为集团内部