采购项目管理第一堂课.ppt

1、采购项目管理,1,专业授课： 李俊森 ,2,现代管理的两个新兴热点,项目管理,战略管理,战略管理具有宏观性、方向性。体现的形式是框架性的结构，如蓝图、规划等 项目管理相较战略管理具有一定的微观性和计划性。体现形式相对系统的结构，如计划、设计等,现代管理的两个新兴热点,3,为什么有那么多的问题工程? 形象工程（进度） 偷工减料、预算一超再超（成本） 层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力） 需求经常变动（范围）,为什么要了解和学习项目管理,4,项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速

2、发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等,5,当前国内外流行项目管理的体系,1. 以美国为代表的PMP体系。 PMP（Project Management Institute）开发了一套项目 管理知识体系（PMBOK） PMBOK（Project Management Body of Knowledge）包括 九大知识领域： 经PMI认证的项目管

3、理专业人士称为PMP 即：Project Management Professional PMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。,6,2. 以欧洲为代表的IPMP体系 IPMA（International Project Management Association) 也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMA 分为ABCD四个级别。 A级：工程主任级 B级：项目经理级 C级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级 IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即： IPMA Competence Baseline IPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始,当前国内外项目管理

4、的体系,7,3. 中国的项目管理知识体系（CPMBOK） 今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。 IPMA比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改 因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的（CPMBOK）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。 国家发改委“投资建设项目管理师”、建设部“注册建造师”。,当前国内外项目管理的体系,8,采购项目管理,第一部分 管理并领

5、导项目 第二部分 项目中的势力和影响 第三部分 项目管理方法 第四部分 项目生命周期 第五部分 解决问题的技巧 第六部分 几种流行的项目管理方法 第七部分 为采购与物流项目选择最佳的方法 第八部分 项目分类： 启动与定义 第九部分 项目评价与项目风险管理 第十部分 计划，进度安排和资源管理,9,采购项目管理,第十一部分 成功实施的基础-组织项目 第十二部分 实现你的目标： 监督与控制 第十三部分 收尾与评估： 未来的经验 第十四部分 系统思维和关注流程 第十五部分 采购与物流项目的工具和技术 第十六部分 避免项目失败的硬因素 第十七部分 有助于项目成功的软因素 第十八部分 有效组织，走向成功

6、第十九部分 项目组织与管理的新范例 第二十部分 学习型组织与成功的项目,10,一. 管理并领导项目,11,1.1 什么是项目 1.2 “我们是项目型组织“ 1.3 软性管理经常更硬： 项目管理的两个方面 1.4 管理项目： 是直接开始还是先制定计划？,一. 管理并领导项目,12,1.1 什么是项目,-世界节能减排 -美国总统竞选 -奥运会和世锦赛的承办 -大飞机的制造 -上海建设国际金融中心和航运中心的落实 -装修房子,-卧薪尝胆 -围魏救赵 -荆轲刺秦 -空城记 -西天取经 -虎门销烟,讨论：你心目中项目概念是怎样的？,一. 管理并领导项目,13,1.1 什么是项目,1.项目有一个明确界定的

7、目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户,英国项目管理学会：项目是为获得商定的成果而进行的独特的，阶段性的工作；项目管理是一个过程，在过程里，项目被定义，计划，监督，控制和交付，以此实现商定的收益；项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的变革管理方法。 伯克（Burke,1999)：项目是为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动。 梅雷迪思和曼特：与七因素结合，完成具体、限定的任务。注重绩效、时

8、间和成本的平衡（七因素：重要性、绩效、限定完成日期、相互关联性、唯一性、资源、冲突）。 梅勒指出项目有3特点:约束（时间、资源和其他；项目是一个过程；一个有目标的活动且该活动经常变化。 特纳和穆勒：项目是将人力资源和非人力资源结合起来，共同进入一个临时性的组织去达到一个具体的目标。,一. 管理并领导项目,1.1 什么是项目 (page 4),14,一. 管理并领导项目,15,1.1 什么是项目,1. 目标或成果： 商定的利益和预定的目标 2. 唯一性或新颖性： 处理未知的活动和因素 3. 约束和时间： 时间，资源和质量 4. 复杂性和相互关联性 5. 变更：项目管理包括变更管理,一. 管理并领

9、导项目,1.1 什么是项目,16,一. 管理并领导项目,17,1.2 我们是项目型组织： 项目越来越重要,1. 激烈竞争 2. 苛刻的客户： 从大批量到多批量小品种 3. 变化的技术，变化的需求： 整个市场快速成长 4. 更好的项目管理,一. 管理并领导项目,-随着企业竞争的加剧，企业竞争的重点将从外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制。,大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部，如： 价格/服务 营销 产品 价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加 企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合,要点,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.0

10、0%,12.00%,14.00%,1994,1995,1996,1997,1998上半年,家电行业销售利税率不断下降,中国轻工协会,18,一. 管理并领导项目,根据埃森哲的研究表明，加强整个供应链的管理可以大大降低成本，提高企业的长期竞争力。,整个供应链的库存将下降10%30% *,运输成本将下降5%15%*,整个供应链的运作费用将下降10%25%*,采购,生产,运输,服务,供应商,消费者,客户,原材料采购将减少6%12%*,19,一. 管理并领导项目,-供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同,需求方价值,供应方环境,竞争性的问题,整个供应链的管理 一站式服务 流程的可靠性 附加值的解决方案

11、需有经验的员工 Desire for IT solutions 对所有的服务提供简洁的计价方式,随着行业经验的变化而改变 越来越多的供应商提供各种增值服务 大量新的竞争者进入这个市场 众多行业软件服务 合作伙伴和交易协议,能力的预期 成本/数量的预期 技术使用不等 变化等级 连续的改进 需求改变管理,20,-理解客户的文化和环境是建立有效客户服务的关键,主要的关系,积极的响应，以服务为导向 具有专业知识背景的团队 对行业具有一定见解的专家 供应链管理的专家 接近主要的客户管理者 愿意对服务和价格进行洽谈 愿意对合同或交易的方式进行洽谈 重点客户服务和解决方案 对客户的询问迅速的反应/或解决 对

12、顾客的询问，问题和抱怨有预见,关系的质量 灵活性 功能和战略的能力 流程和系统的可靠性 服务的连贯性 价值与收费 交付时间的可靠性 有效率/连续不断的信息化,主要的业绩因素,（其中项目管理会发挥关键性的作用）,一. 管理并领导项目,21,-市场的快速增长是由于：,全球化和区域化： 减少贸易壁垒，全球和本地市场的开放，管制放开 成本降低和运行效率的提高： 为了改善成本的压力来减少运行资本 增加JIT的压力，降低库存 仓储和管理费用降低 集中于核心竞争力： 将非核心的业务外包，专注核心业务的成长 技术： 如果说市场机会显著的话，电子商务、特别互联网的应用表现为广阔的前景(租金降低、订单的增加及服务

13、速度的加快) 市场的恢复： 特别是亚洲新兴市场的崛起，导致了市场的快速增加和成本的大幅减少,一. 管理并领导项目,22,通过更好的项目管理，实现价值链,旧的世界,更好的项管理整合后的价值链,定单管理,供货,运输,退货管理,供货商,供货商,供货商,供货商,供货商,供货商,客户,改变,定单管理,供货,客户服务,数据分析报告,退货管理,运输,价值链整合者,竞争对手,竞争对手,线性的和先后发生的经营活动 手工的和有限的信息交流 各环节之间缺乏整合 与多家供应商打交道 各环节与供应商之间信息透明度有限,协调同步的经营活动 实时的信息交流 各环节之间进行整合 各环节之间信息透明 与供应商之间进行整合和合作

14、,一. 管理并领导项目,23,一. 管理并领导项目,24,1.3软性管理经常更硬： 项目管理的两个方面,1、硬性因素：有形的，可 测量的活动和流程。 如给 房屋安装地板，这些被定 义为硬性因素。（工作， 时间， 成本） 2、软性因素： 人的因素 和流程如获得认可和沟通 被定义为软性因素。（承 诺，士气和团队合作）,一. 管理并领导项目,25,1.4 管理项目： 是直接开始还是先制定计划？,1.管理项目的能力：包括时间计划和管理（甘特图和关键路径法），风 险管理（风险分析和评估，活动计划，资源管理或团队管理。 2.领导力： 要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达 到所要求的目标。

15、3.具体的专业技能： 专业领域内的知识经验和项目管理能力 4. 领导和管理： 管理包含了计划和预算，组织和安置员工，控制并解决问题 。 领导包括确定方向（愿景和战略），调整人员（沟通和团队建设），激 励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要）,一. 管理并领导项目,小结： 本章重点： 什么是项目？ 为什么做项目？ 如何管理项目？,案例讨论：A公司是一个成长性的游戏软件小公司，目前核心团队有四个软件工程师。开发游戏软件的目标是卖给大型的游戏运营商，公司初期发挥每个人的能动性，游戏软件（勇士）开发很顺利，但是到了中、后期，出现了问题，主要表现在游戏难度技巧的设置的冲突、游戏吸引力认识的不一致以及各方开发

16、接口对接总是出现问题等。面队问题，四人谁也说服不了谁，工作只好出现停滞，最终影响了发展。为重新回到正轨，四人只好求教咨询师寻找解决问题的方法。如果你是咨询师你准备怎么做？,26,一. 管理并领导项目,案例讨论 首先，告诉他们的达成目标的行动符合项目的运作方式，必须采用项目管理的方式。 其次，在采用项目管理方法前，必须有人担任项目的领导人，如果自身不具备项目管理能力，应该外请具有项目管理能力的人来担当，请来的项目管理人员必须具备管理领导能力和专业能力。 第三，在项目管理过程中，要注意软性和硬性约束，项目中的需求变更要保持沟通与协调。,27,采购项目管理,第一部分 管理并领导项目 第二部分 项目中

17、的势力和影响 第三部分 项目管理方法 第四部分 项目生命周期 第五部分 解决问题的技巧 第六部分 几种流行的项目管理方法 第七部分 为采购与物流项目选择最佳的方法 第八部分 项目分类： 启动与定义 第九部分 项目评价与项目风险管理 第十部分 计划，进度安排和资源管理,28,二. 项目中的势力和影响,29,2.1 项目环境影响 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人 2.4 利益相关者不是一成不变的,二. 项目中的势力和影响,30,2.1 项目环境影响,项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有 着直接影响的因素，包括决策性的和实施

18、性的因素等。某 些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、 审批部门、协作部门等等。 1.外部因素： 政府立法推进商业行动；经济变化会引起根 本的冲击-成长和衰退；市场的变化-客户和供应商之 间 2.内部因素：企业内部的潜在因素；外包战略的失败,二. 项目中的势力和影响,2.1 项目环境影响,31,二. 项目中的势力和影响,32,2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。,审视未来（PESTLE）: 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 法律因素 环境因素,二. 项目中的势力和影响,33,2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。,了解市场（波士顿矩阵）:,二. 项目中的势力和影

19、响,34,2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。,成本、质量和交付:,二. 项目中的势力和影响,35,2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人,1.委托人: 项目是否按照要求来执行? 在项目启动阶段不需要有详细说明, 但是在执行完项目以后就需要 2.使用者: 项目是否满足每项使用要求,如速度. 3.客户: 项目是否支持良好服务并提供保密等. 4.开发人员和安装人员: 项目是否能带来收益吗?它是一个有价值的项目或头疼的项目.,利益相关者:对项目成败有积极或消极影响的个人或团队 四种利益相关者决定:,二. 项目中的势力和影响,36,2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人,利

20、益相关者矩阵（门德娄矩阵）,二. 项目中的势力和影响,小结： 本章重点： PESTLE分析 波士顿矩阵 成本、质量、时间”铁三角“ 门德娄利益相关矩阵 案例讨论,37,二. 项目中的势力和影响,面对问题奶粉，需要采取多方面的措施，停产、封存和召回等等，但是，当务之急是要摸清出厂的奶粉都流向了何处和何人，包括渠道的批发商、零售商和客户等。 这显然不是一件简单的事情，如果奶粉的流程管理没有全程的可视化（信息化）控制，那么，什么品种的奶粉、多少数量的奶粉、流向什么哪里、流向了哪些客户（或曰5w1h）等等，只能靠拍脑子了，那些帐本和帐面的数据也只能是“大概齐了”。如果要做到一个都不能漏掉的话，那么，成

21、本将是非常昂贵的，当务之急，要制订一个回收物流解决方案。 当一个事件发生时，人们一定会采取应急或应对措施，那么，就需要预案，这些预案并非是“事后诸葛亮”。如果在正常运行条件下，我们建立了供应链控制系统，那么，当事件发生了，这个正常的系统仍然可以应对非常的事件。相反，如果在正常条件下没有这样的系统，那么，这种管理控制本身就不正常，因此，面对非常事件，其表现一定是“失常”。 我们设想一下，广大的乳品企业，再进一步到广大的食品企业，目前有没有、有多少企业建立了一个时时处处监控的物流或供应链系统呢？ 我没有调查，当然没有发言权，但是，有一点是肯定的，这样的企业即便存在，也是极少的。 因此，三鹿奶粉事件

22、警醒我们的不仅仅是三鹿一个乳品企业的供应商管理和质量控制问题，也并非只是乳品企业的问题，而是广义的食品企业共同面对的供应链全程控制问题，因此，大家不要再报什么侥幸心理了，不要再为此付出巨大的“机会成本”了，相对非常事件所带来的风险和损失而言。,38,二. 项目中的势力和影响,三鹿奶粉问题的根源是什么?（PESTLE) 对相类似的企业有什么启示?(波士顿矩阵） 现在三鹿奶粉已被北京三元重组,如果你有幸成为重组后新”三鹿”的采购经理,你将如何做?（项目管理）,39,二. 项目中的势力和影响,问题一 国家食品和奶粉标准的缺失 缺少社会责任，各利益攸关人员反应迟缓 采购项目管理环节疏松,缺乏明确的项目

23、绩效管理 缺乏成熟的项目控制监控体系(反馈) 问题二 及时召回和销毁产品 及时控制负面影响,采取项目风险和危机攻关管理 建立全新适应新需求的项目绩效管理体系 待事件平息后，及时扩大市场成为竞争获益者 问题三 按照国家标准建立良好的采购输入系统，并严格按照科学的项目管理方法控制 建立完整的项目绩效管理体系 借鉴先进的供应链控制系统,40,第一部分 管理并领导项目 第二部分 项目中的势力和影响 第三部分 项目管理方法 第四部分 项目生命周期 第五部分 解决问题的技巧 第六部分 几种流行的项目管理方法 第七部分 为采购与物流项目选择最佳的方法 第八部分 项目分类： 启动与定义 第九部分 项目评价与项

24、目风险管理 第十部分 计划，进度安排和资源管理,采购项目管理,41,三. 项目管理的方法,42,3.1 输入和输出： 转换模型 3.2 评价项目管理品种和数量的概念 3.3 描述项目经理的职责,三. 项目管理的方法,43,3.1 输入和输出： 转换模型 斯拉克模型,控制：管理转换,输入： 资源，时间 金钱，原料,输出： 货物 服务,转换,梅勒的项目模型,输入： 需求/需要,项目,输出： 得到满足的需求,约束：财务，法律，道德，环境，逻辑，激活，时间，治疗，间接影响,机制：人员，知识与专长，资金，工具和方法，技术,三. 项目管理的方法,44,3.2 评价项目管理品种和数量的概念,对于运作来说，罐

25、装饮料，银行交易或小汽车生产是数量多和品种少。 对于项目来说，每个项目都是唯一的和大型的，所以并不会生产很多（数量少）。,项目的产品 产品包括无形产品和有形产品，在项目管理中，能够看得见、摸得着的东西，都可以把它视为有形产品，看不见、摸不着的都是无形产品。 另外，产品还包括最终产品和中间产品、过程产品，它们都需要围绕客户的需求展开。,三. 项目管理的方法,45,3.3 描述项目经理的职责 有效的项目经理必须具有所管理的项目系统特有的能力和技能，即必须具有与项目技术属性密切相关的基础专业知识，不是“门外汉”。同时，他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，即具有较宽的知识面和综合素养，包括商贸

26、知识、个人知识功底、人际关系、管理能力等等。,项目经理的能力 1.量力而行：管理自我更多的是授权，协作而非控制 2.避免管理过细 3.系统的而非分析的：仅需了解到系统运行正常 仅在出现问题时，才考察项目的组成部分 4.不要自欺欺人 5.态度：态度决定一切 6.项目方面的知识 7.其他：创新能力，公平，承诺,三. 项目管理的方法,小结： 转换模型（梅勒） 数量和品种 项目经理的职责 案例实战讲解（华辰空港）,46,第一部分 管理并领导项目 第二部分 项目中的势力和影响 第三部分 项目管理方法 第四部分 项目生命周期 第五部分 解决问题的技巧 第六部分 几种流行的项目管理方法 第七部分 为采购与物

27、流项目选择最佳的方法 第八部分 项目分类： 启动与定义 第九部分 项目评价与项目风险管理 第十部分 计划，进度安排和资源管理,采购项目管理,47,四. 项目生命周期,48,4.1 引入项目生命周期 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点 4.3 项目生命周期总结,四. 项目生命周期,49,4.1 引入项目生命周期 项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。 就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。,四. 项目生命周期,50,4.1 引入项目生命周期,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 定义 计划 执行 收尾,可行性分析报告,四. 项目生命周期,51,4.2 项目生命周期的价值：不同的观点,由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目