卓越绩效评价准则

1、卓越绩效评价准则 GB/T19580-2004 GB/Z19579-2004,广东崇文培训中心,（导师）杜老师E-mail:,(一)、ISO9000、TQM与卓越绩效评价准则1 质量概念2 质量管理发展三阶段3 五大利益相关方 4 质量经营/TQM5 质量管理的境界6 世界三大质量奖,一、质量及质量管理的演化(TQM简史）,您理解的质量？ 符合性、适用性、顾客（相关方）满意 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的 程度,产品 过程 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等,1

2、质量概念,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -,福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地,在现代经济运行模式中生产的产品实际上成为价值逐级增值的链条，已经很难分辨其原产地了；更不用说是由哪一个厂商的质量管理体系单独完成整个质量过程。,企业企业重组,业务外包,企 业 变 种,生产环节外包,外包制,一个新的分工时代形 成：企业日益专业化 于最具比较优势的战 略资源的运用。,内部市场化,内部生产单位 可向外部供应商采 购组织内部单位可竞 争性生产同类产品公司 销售部门可选择竞争 对手的产品“客户”亦 有可能被“内化” 进企业,形成新的生态系统,零部件外包,虚拟组织,现代制造业复杂立体

3、网络系统,市场环境：卖方市场 买方市场,国际经济一体化下形成世界市场； 消费者需求多元化、个性化、时尚化； 生命周期在自然时序上被大大压缩； 质量国际化。,现代企业的经营环境的特征 不稳定性,质量经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求质量管理采取一种创新性的思维模式。,现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间相互影响和相互作用的问题,质量体系与质量环境之间相互影响、相互作用，质量体系在适应质量环境及其变迁的过程中自身也会经历一个演化的过程 引入生态学研究方法,ISO9000:2000 质量管理体系,传统质量管理理论中，以过程为基础的质量管理体系模式及PDCA循

4、环不考虑质量环境。组成质量体系内部结构的诸多质量环节之间交互作用，从而使质量体系表现出外在的固有特性。,二、质量的演化,质量的内涵和质量管理理论，伴随着人类社会、经济、技术和文化不断发展的历程始终处在不断演化的过程之中。这种演化的根本原因是质量管理必须与变化中的环境相协调、相适应。 质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：,、质量概念的演化,质量概念的演化,总的演化方向,内部演化的过程,现代版 TQM 的质量观念,“追求卓越”的质量观念,在现代质量经营系统环境下，质量已经成为质量系统“追求卓越”（Quest for Excellence）的同义词；而“追求卓越”的结果是使处在质量价值体系中的

5、所有利益相关方获得均衡的满足 现代质量观念。,美国波多里奇国家质量奖(MBNQA)评审标准结构图,2、质量管理理论的演化,现代质量管理理论经历了以三个创新的主流理论为代表的发展阶段：质量检验理论、统计质量控制（SPC）理论、全面质量管理（TQM）理论。质量管理理论是在与当时的质量环境相互作用的动态过程中不断演化发展的。,质量管理与质量经营,“管理”（management）这一词汇自古即包含了“管理”和“经营”两重含义。1997年日本科学技术联盟（JUSE）正式宣布将 TQC 改为 TQM,在稳定的质量环境中，对于质量体系的管理可以依据过去的经验，亦即未来可以看作过去的线性延伸；所以，质量体系遵

6、循PDCA循环模式可以有效运作体系。然而处在极不稳定的质量环境之中的质量体系，过去的成功运作的经验不一定能够保证未来的成功；必须考虑质量体系与质量环境之间的交互作用关系。,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。,内 容,范围 规范性引用文件 术语和定义,四、 卓越绩效评价准则标准的内容 4.1 领导 100 4.2 战略 80 4.3 顾客与市场 90 4.4 资源 120 4.5 过程管理 1

7、10 4.6 测量、分析与改进 100 4.7 经营结果 400,什么是管理,管理是艺术：实践出真知。 管理是科学：描述、量化 只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学恩格斯 管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。 管理：目标管理；过程管理 目标管理：（目的性、系统性、层次性、民主性） 过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性） 管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境。）科学。（操作层面）实践效果。,4.实施指南,4.1领导 4.2战略 4.3顾客与市场 4.4资源 4.5过程管理 4.6测量、分析与改进 4.7经营结果 评分,4.1 领导,4.1.1 组织的领

8、导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持,确定和贯彻组织的价值观 确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标 高层领导营造的经营环境,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1

9、.1 高层领导的作用,确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向相一致。,4.1.1 组织的领导,沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标 向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；确保双向沟通。,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,高层领导营造的经营环境： 授权：自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，建立清晰的授权机制

10、； 主动参与：强化员工归属感和实现自我的重要因素； 创新：包括技术创新和管理创新，建立引导、激励和管理创新的机制； 快速反应：组织具有适应快速变化的能力和灵活性； 学习：创建学习型组织，营造全员学习的氛围； 遵守法律法规和倡导诚信经营。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.2 组织的治理,组织行为的管理责任； 财务方面的责任； 内、外部审计的独立性； 股东及其他相关方利益的保护。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.3 组织绩效的评审,评审组织的绩效和能力； 定期评审组织的关键绩效指标； 根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实改进措施，识别创新机会 董事会、员工、顾客等相关方评

11、价高层领导的绩效；自我评价。,4.1.1 组织的领导,4.1.2.1 公共责任,组织评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标； 组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧患； 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的方法：GB/T 24001、GB/T28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。,4.1.2社会责任,4.1.2.2 道德行为,组织确保其行为符合

12、诚信准则等道德规范，确立检测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。,4.1.2社会责任,4.1.2.3 公益支持,组织对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动开展公益活动。,4.1.2社会责任,4.2战略,4.2.1战略制定 4.2.2战略部署 4.2.2.1战略规划的制定与部署 4.2.2.2绩效预测,4.2.1战略制定,组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位，整体绩效、以及如何使组织在未来获得更大的成功。 A 组织应描述战略制定过程，说明主要参与者及长、短期计划时间区间的设定；,4.2.1战略制定,B 组织制定战略时

13、应考虑下列关键因素，并说明有关数据和信息的收集和分析： a)顾客和市场的需求、期望及机会； b)竞争环境及竞争能力； c)影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； d)人力资源和其他资源方面的优势和劣势； e)自愿重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； f)经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； g)国内外经济形势支持或影响经营的因素； h)可持续发展的要求和相关因素。 C 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标应均衡考虑长、短期挑战和机遇，以及相关方需要。 D 组织应说明如何进行战略调整。,4.2.2战略部署4.2.2.1战略规划的制定与部署,组织应当制定和部署

14、其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑以下方面 a)组织应当制定和部署其战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标 b)组织的战略规划应当分解到所有部门，必要时分解落实到负责人 c)组织应当配备人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果,4.2.2.1战略规划的制定与部署,d)组织应当监测战略规划的进展情况，并动态调整 在制定人类资源规划时，可考虑如下方面 a)促进授权、创

15、新的组织结构和职位再设计 b)促进员工与管理层的沟通 c)促进知识共享和组织学习 d)改进报酬和激励机制 e)改进教育、培训和员工发展,4.2.2.2绩效预测,组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长短期计划期内的预测绩效,4.3顾客与市场,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.3.2.1顾客关系的建立 4.3.2.2顾客满意的测量,4.3.1顾客和市场的了解,组织应当确定顾客

16、和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要,并开发新的产品,拓展新的市场 a)组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点,目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 b)组织应当了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法,例如问卷调查、访谈研究。组织应当使用当前和以往顾客的相关信息,包括投诉包括抱怨,下同、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等,并将这些信息用于产品和服务的策划、

17、营销、过程改进和其他业务的开发。 c)组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向。,4.3.2顾客关系与顾客满意,组织应当建立和完善顾客关系,以赢得和保持顾客,增加顾客忠诚,吸引潜在顾客,开拓新的商机,并测定顾客满意,提高顾客满意度。,4.3.2.1顾客关系的建立组织应当从以下方面建立与顾客的关系:,a组织应当建立顾客关系,如:与关键顾客建立战略伙伴关系,满足并超越其期望,以赢得顾客,提高其满意度和忠诚度,增加重复购买的频次和获得积极的推荐。 b明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式,例如,直接拜访、定货会、电子商

18、务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求,并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程.,c明确组织的投诉管理过程以及相关职责,确保投诉能够得到及时有效的解决,例如向顾客承诺处理的时限和内容,并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息,将其用于组织的改进(参见4.6测量、分析与改进”),必要时,用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口,如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。 d组织应当定期评价建立顾客关系的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向.,4.3.2.2顾客满意的测量组织应当从

19、以下方面测量顾客满意:,a)组织应当测量顾客满意,其测量方法应当因顾客群(如直接顾客和间接顾客)不同而异,确保测量能够获得可用的信息,可用信息可包括竞争对手和（或)标杆的顾客满意信息,并将顾客满意的信息用于改进活动。 b组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪,以及时获得可用的反馈信息。例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。,c)组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息,以了解组织在行业中的竞争地位,获得竞争优势。 d)组织应当定期评价测量顾客满意的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向。,4.4资源组织高层领导应当

20、为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供必需资源.,4.4.1人力资源 4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工的学习 和发展 4.4.1.3员工的权益 与满意程度 4.4.1.4员工的能力,4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系,4.4.1.1工作系统.,a)工作的组织和管理 组织应当对工作和职位进行设计和管理,如采用扁平化的组织结构,以减少沟通层次,提高运作效率;采用矩阵制的组织结构,如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组,以促进横向沟通,减少部门壁垒,从而促进组织内部的合作,调动

21、员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议,有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 b员工绩效管理系统 组织应当建立员工绩效管理系统,促进组织和员工获得更高绩效,更加关注顾客。绩效管理系统应当包括: 一一对员工绩效进行评价,并将评价结果反馈给员工； 一一制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,4.4.1.2员工的学习和发展,组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现,有利于提高组织绩效,并培养员工的知识、技能和能力。 a)员工的教

22、育、培训 组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上,制定教育和培训计划。需求可包括: 一一人力资源规划的要求; 一一组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求; 一一平衡组织的长短期目标的需求z 一一员工培训和职业发展的需求。 教育培训计划的内容应当包括:各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。,为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意,组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标,应当针对不同的岗位和职位实施教育培训,如:按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层.学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。 组

23、织应当结合员工和组织的绩效,评价教育、培训的有效性。 b员工的职业发展 组织应当充分发挥员工的潜能和主动性,帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。可通过员工绩效评价,识别员工改进和发展机会,安排所需的培训、教育或换岗等,促进员工的职业发展。 组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。,4.4.1.3员工的权益与满意程度组织应当保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。,a工作环境 组织应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。 组织应当

24、确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，组织应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等。 组织应当为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM(全面生产性维护)小组等。 对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。,b)对员工的支持和员工的满意程度 组织应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，以及这些

25、因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要,为员工提供有有针对性、个性化的支持。 组织应当定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议，并分析原因，指定改进措施，提员工满意程度。需要时，可增加针对性调查。 组织还应当通过其他指标,如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。,4.4.1.4员工的能力,组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。,4.4.2财务资源,组织应当根据战略规划和发

26、展方向确定资金需求,保障资金供给,提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度,实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较,及时采取必要的措施,适当时进行调整。,4.4.3基础设施,组织应当根据组织自身和相关方的需求和期望,确定、提供所必需的基础设施,包括: a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施; b）制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度; c）制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平; d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,4.6.1.1 绩效测量,组织应当从以下方面测量其绩效: 合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测

27、日常运作及组织的绩效。组织的绩效包括： 用于评价组织成就、竞争绩效及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划和关键支持过程的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 正确选择和有效应用主要的（包括竞争对手和标杆的）对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 评价绩效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。,4.6.1.2 绩效分析,组织应当从以下几方面分析其绩效： 分析评价的方式有定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等。内容可包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。分析和评价方法应科学、适用，如采用预测

28、和决策方法、统计技术等。 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 应将分析结果传递到个部门、个层次，为其决策提供依据。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,4.6.2.1 数据和信息的获取,组织应当从以下几方面获取数据和信息： 组织应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等，确保获得所需的数据和信息。 组织应当通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需数据和信息，如计算机网络、内部刊物和报纸

29、、供应商会议、产品订货会、信息发布会等。 组织应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 组织应当积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，并使之适应战略管理及发展方向。,4.6.2.2 组织的知识管理,组织应当有效地管理其知识，明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手 和标杆的信息； 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认 和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 组织应当确保其数据、信息和知识

30、的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,4.6.3.1 改进的管理,组织应从以下几方面对其改进进行管理： 组织应当结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联； 组织应当全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理。 组织应当对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。,4.6.3.2 改进方法的应用,组织应从以下方面应用改进的方法： 组织应当利用多种形式，组织个层次员工开展各种改进项目和活动，如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等。 组织应当正确和灵活应用统计技