Hoau Steering Committee Apr 16 CN Main Final.ppt

1、天地华宇运营改进项目 2008年4月16日,会议议程,网络优化 长途车管理 一二级公司运营改进 市场分析,2,网络优化小组进度总结,1,2,3,注：(1) 基于五年内保守的流量增长假设，包括近期的收益,3,基于发车线路的数量，我们选择了3个小型一级公司来考虑对发车线路进行整合,1,注：(1) 周转量为发货量、到货量和中转量的总和 (2) 徐州为潜在的备选集散中心，故没有入选 (3) 潍坊每条线路的货量太小，产生的影响有限，故没有入选 来源：天地华宇内部数据（ 2008年2月23日到3月22日）,小型一级公司长途线路概况,4,金华公司发车概况,注：(1) 2车为配载 (2) 1车为配载 (3)

2、1车为配载 来源：天地华宇内部数据（ 2008年2月23日到3月22日）,13 条发车线路 每条线路每个月平均5.9趟车,4条直发线路 每条线路每个月平均24.0趟车,通过将金华的发货量集中到4条主要线路上，货物运输时间能减少30%,1,9.1%,30.3%,月长途成本(单位: 万元人民币),货物平均在途时间(1)(单位: 小时),5,南通公司发车概况,13 条发车线路 每条线路每个月平均8.4趟车,4条直发线路 每条线路每个月平均33.3趟车,15,12,38,68,通过集中南通的发货线路，货物运输时间能减少23%,月长途成本(单位: 万元人民币),货物平均在途时间(1)(单位: 小时),0

3、.9%,23.3%,1,注:(1) 5/2: 共发出5车，其中2车经停济南，其他3车为直达 (2) 23车为配载 (3) 4车为配载 (4) 2车为配载 (5) 3车为配载 来源: 2008年2月23日至2008年3月22日天地华宇内部营运数据,6,23,74,18,18,9,南宁公司发车概况,注：(1) 55/18: 共发出55车，其中18车经停广州和南宁的二级公司；另有1车配载 (2) 3/1/1:共发出3车，1车经停温州，1车经停宁波 (3) 8/7: 共发出8车，7车经停长沙； (4) 3/1: 共发出3车，其中1车经停南宁二级公司 (5) 15/4: 共发出15车，其中4车经停武汉

4、(6) 7/6：共发出7车，其中6车经停合肥、徐州 (7) 5/3：共发出5车，其中3车经过石家庄 (8) 2/1: 共发出2车，其中1车经过长沙 来源：天地华宇内部数据（ 2008年2月23日到3月22日）,15条发车线路 每条线路每个月平均8.3趟车,5条直发线路 每条线路每个月平均28.4趟车,1,通过集中南宁的发货线路，货物运输时间能减少30%,月长途成本(单位: 万元人民币),货物平均在途时间(1)(单位: 小时),4.3%,21.8%,7,2,我们基于距离因素，在小型一级公司中选择了4个候选公司进行一级公司整合,8,小型一级公司年周转量以及临近公司表(1),注：(1) 年周转量等于

5、年发货连、到货量及中转量的合计 来源：天地华宇内部数据; 科尔尼分析,我们建议将小型一级公司的长途线路运营与临近的较大的一级公司进行整合，被整合的一级公司仅将承担销售职能,2,京津唐地区地图,分公司距离一级公司距离 (公里),合并后预计月收益(单位：万元)(2),我们建议将唐山公司的所有长途发车及到车整合至天津公司,2,10,一级公司设施成本节省(3),其他管理费用节省(4),天津唐山间长途车成本节省,北京唐山间长途车成本节省,成本节省合计,自备车发车成本增加(5),天津公司装卸成本增加(6),北京天津间长途成本增加(7),一级半公司管理费用增加(8),最终月费用节省,所得税增加(9),注：(

6、1) 权重代表2007年每个分公司的发到货量占整个一级公司的比例 (2) 根据新的定岗定编人数计算 (3) 包括场地租赁、工资、水电、电话等固定成本及其它变动成本 (4) 包括管理费用、福利、办公设备等费用 (5) 增加的自备车变动成本包括路桥费和燃油费 (6) 包括5个装卸工和一个仓管的增加 (工资以1300元每人计算，假定每个装卸工每月装卸350吨) (7) 由于取消北京唐山间长途车，从而增加的天津北京间长途车的成本 (8) 假设取消一级公司上下转移工作，但一级公司经营执照保留，并保留一级半经理一名以及经理助理一名以及相关办公场所 (9) 所得税率为25% 来源：天地华宇运营数据；天地华宇

7、财务数据；科尔尼分析,我们建议将昆山公司的所有长途发车及到车整合至上海公司,昆山,上海,2,11,注：(1) 权重代表2007年每个分公司的发到货量占整个一级公司的比例 (2) 根据新的定岗定编人数计算 (3) 包括场地租赁、工资、水电、电话等固定成本及其它变动成本 (4) 包括管理费用、福利、办公设备等费用 (5) 增加的自备车变动成本包括路桥费和燃油费 (6) 包括5个装卸工和一个仓管的增加 (工资以1300元每人计算，假定每个装卸工每月装卸350吨) (7) 由于取消昆山苏州间长途车，从而增加的上海苏州间长途车的成本 (8) 假设取消一级公司上下转移工作，但一级公司经营执照保留，并保留一

8、级半经理一名以及经理助理一名以及相关办公场所 (9) 所得税率为25% 来源：天地华宇运营数据；天地华宇财务数据；科尔尼分析,长三角地区地图,分公司距离一级公司距离 (公里),合并后预计月收益(单位：万元)(2),一级公司设施成本节省(3),其他管理费用节省(4),昆山上海间长途车成本节省,昆山苏州间长途车成本节省,成本节省合计,自备车发车成本增加(5),上海公司装卸成本增加(6),上海苏州间长途成本增加(7),一级半公司管理费用增加(8),最终月费用节省,所得税增加(9),我们建议将嘉兴公司的所有长途发车及到车整合至上海公司,嘉兴,上海,2,12,注：(1) 权重代表2007年每个分公司的发

9、到货量占整个一级公司的比例 (2) 根据新的定岗定编人数计算 (3) 包括场地租赁、工资、水电、电话等固定成本及其它变动成本 (4) 包括管理费用、福利、办公设备等费用 (5) 增加的自备车变动成本包括路桥费和燃油费 (6) 包括5个装卸工和一个仓管的增加 (工资以1300元每人计算，假定每个装卸工每月装卸350吨) (7) 由于取消嘉兴杭州间长途车，从而增加的上海杭州间长途车的成本 (8) 假设取消一级公司上下转移工作，但一级公司经营执照保留，并保留一级半经理一名以及经理助理一名以及相关办公场所 (9) 所得税率为25% 来源：天地华宇运营数据；天地华宇财务数据；科尔尼分析,长三角地区地图,

10、分公司距离一级公司距离 (公里),合并后预计月收益(单位：万元)(2),一级公司设施成本节省(3),其他管理费用节省(4),嘉兴上海间长途车成本节省,嘉兴杭州间长途车成本节省,成本节省合计,自备车发车成本增加(5),上海公司装卸成本增加(6),上海杭州间长途成本增加(7),一级半公司管理费用增加(8),最终月费用节省,所得税增加(9),我们建议将惠州公司的所有长途发车及到车整合至东莞公司,2,13,注：(1) 权重代表2007年每个分公司的发到货量占整个一级公司的比例 (2) 根据新的定岗定编人数计算 (3) 包括场地租赁、工资、水电、电话等固定成本及其它变动成本 (4) 包括管理费用、福利、

11、办公设备等费用 (5) 增加的自备车变动成本包括路桥费和燃油费 (6) 包括5个装卸工和一个仓管的增加 (工资以1300元每人计算，假定每个装卸工每月装卸350吨) (7) 由于取消惠州广州间长途车，从而增加的东莞和广州间长途车的成本 (8) 假设取消一级公司上下转移工作，但一级公司经营执照保留，并保留一级半经理一名以及经理助理一名以及相关办公场所 (9) 所得税率为25% 来源：天地华宇运营数据；天地华宇财务数据；科尔尼分析,珠三角地区地图,分公司距离一级公司距离 (公里),合并后预计月收益(单位：万元)(2),一级公司设施成本节省(3),其他管理费用节省(4),惠州东莞间长途车成本节省,惠

12、州广州间长途车成本节省,成本节省合计,自备车发车成本增加(5),东莞公司装卸成本增加(6),东莞广州间长途成本增加(7),一级半公司管理费用增加(8),最终月费用节省,所得税增加(9),对所选中的一级公司进行整合的实施方案,组织与人力资源的规划将成为一级公司整合工作中的关键步骤,14,注: (1) 唐山，惠州和嘉兴以前曾经是二级公司；昆山公司的货量较大，因此上海公司可能难以立即将其货量进行整合,我们建议从唐山，惠州，和嘉兴开始。昆山可以放在下一阶段 收益的达到要取决于多快天地华宇能够解除现有仓库的合同,我们已经设计了不同情境，来反应中国的运输网络特点以及不同的增长假设,3,情境设计,理由,3,

13、4,5,6,无预设,1,2,+,1,有预设,有预设,有预设,无预设,无预设,保守增长,激进增长,现有流量,16个集散中心的备选地址和3个预设的集散中心地址 反应中国运输网络的特点，如：地理位置、基础设施、经济增长和车辆来源等,基于GDP增长并重点关注行业增长的2个增长假设,15,16个集散中心的可能选址,在同区域经理讨论之后，我们最终确定了可能的集散中心地址,沈阳,北京,武汉,广州,西安,郑州,济南,南京,杭州,东莞,南昌,青岛,无锡,徐州,天津,上海,西部地区,中部地区,南部地区,东部地区,东南地区,北部地区,可能的集散中心,必须成为的集散中心,3,16,2007-2012,2002-200

14、6,东南,华北,华东,华南,CAGR（1）,在各地区相对份额,注：(1) CAGR：复合年增长率 来源：科尔尼分析，天地华宇-科尔尼网络优化讨论会,按行业细分和地区划分的业务量增长预测,西部,中原,预测 CAGR,12-18%,12-19%,13-20%,13-20%,11-18%,11-18%,华宇收入增长预测 (十亿人民币),东南,华北,华东,华南,西部,中原,3,2007-2012年预计业务量将大幅增长,17,1.5,2.7-3.7,BOSS 模拟结果,基本方案 16个集散中心的模拟结果,（每日处理的吨数）,（百万 人民币),长途成本,成本,集散中心固定成本,集散中心变化成本,网络总成本

15、,32.2,服务水平 / 公里吨,267,735,每日处理的总吨数,2,024,来源:天地华宇; ORTEC; TNT GO Team; 科尔尼分析,所选的集散中心: CAN, CGO, DDG, HGH, KHN, NKG, PEK, SHA, SHE, SIA, TAO, TNA, TSN, WUH, WUX, XUZ,图示,集散中心情况,网络数据,24.3,15.2,675.6,货物在长途运输网络中的平均停留时间（小时）,每日总里程（公里吨数）,18,把基本方案与2007年的实际数据相比较可以验证二者的差异,来源:天地华宇; BOSS 工具; ORTEC; TNT GO Team; 科尔

16、尼分析,成本（百万元）,-13.5%,+17.2%,+14.3%,-12.2%,差异,把优化后的结果和基本方案进行比较，可以消除BOSS工具与现实的差距,2007年实际数据,基本方案,BOSS工具计算的流量和天地华宇实际流量之间不同所导致的差异,BOSS工具采用的单位长途成本和天地华宇实际的单位长途成本之间不同所导致的差异,2007年事实数据和基本方案的比较,19,通过基于现有数量的集散中心优化网络，天地华宇可以节省1790万至3020万元,现有流量情境模拟结果 成本(1)(人民币: 百万/年),基于现有流量的无预设情境 (情境 1),基于现有流量的预设情境 (情境 2),情境1和 2的模拟结

17、果显示，拥有7-9个集散中心的网络是最具成本效益的网络解决方案,675.5,RMB 17.9 (3) 30.2 (2) M(2.6 4.5%),节省范围,645.3(2) 657.6(3),长途成本,集散中心固定成本,集散中心变化成本,集散中心数目,集散中心数目,最佳情境,备注：(1) 包括长途线路的成本，集散中心的可变成本和固定成本 (2) 情境 1 (3) 情境 2 来源： ORTEC; TNT GO team; 科尔尼分析,20,通过基于保守增长的集散中心优化网络，天地华宇在2012年可以节省5030万至6250万元,集散中心数,集散中心数,基于保守增长的无预设方案 (情境 3),基于保

18、守增长的预设方案 (情境 4),最佳情境,情境3和 4的模拟结果显示，拥有8-12个集散中心的网络是最具成本效益的网络解决方案,1,185,RMB 50.3 (3) 62.5 (2) M(4.3 5.3%),节省范围,1,122(2) 1,134(3),保守增长情境模拟结果 成本(1)(人民币: 百万/年),长途成本,集散中心固定成本,集散中心变化成本,备注：(1) 包括长途线路的成本，集散中心的可变成本和固定成本 (2) 情境 3 (3) 情境 4 来源： ORTEC; TNT GO team; 科尔尼分析,21,通过基于激进增长的集散中心优化网络，天地华宇在2012年可以节省8460万至8

19、890万元,集散中心数,集散中心数,基于激进增长的无预设方案 (情境 5),基于激进增长的预设方案 (情境 6),最佳情境,情境5和 6的模拟结果显示，拥有10-11个集散中心的网络是最具成本效益的网络解决方案,1,582,RMB 84.6 (3) 88.9 (2) M(5.3 5.6%),节省范围,1,493(2) 1,498(3),激进增长情境模拟结果 成本(1)(人民币: 百万/年),长途成本,集散中心固定成本,集散中心变化成本,备注：(1) 包括长途线路的成本，集散中心的可变成本和固定成本 (2) 情境 5 (3) 情境 6 来源： ORTEC; TNT GO team; 科尔尼分析,

20、22,注:(1) 包括长途线路的成本，集散中心的可变成本和固定成本。 来源: ORTEC; TNT GO Team; 科尔尼分析,现有流量,集散中心数目,流量,节省,Greenfield,Pre-fixed,保守增长,激进增长,现有流量,保守增长,激进增长,TAO,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,所选集散中心,2012年网络蓝图中建议包括的集散中心地点,XUZ,TSN,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHE,XUZ,TSN,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHE,KHN,TNA,PEK,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHE,KHN,TNA,PEK,TSN,SI

21、A,NKG,HGH,CAN,SHE,KHN,TNA,PEK,TSN,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHA,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHE,TNA,PEK,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,TNA,PEK,SHA,WUH,SIA,NKG,HGH,CAN,SHE,TNA,PEK,SHA,PEK,TNA,SHA,TAO,WUH,任何最佳情境中都包含5个地址（广州、杭州、南京、西安、武汉）,30.0,30.2,17.9,17.5,50.3,62.4,62.5,88.9,84.6,TAO,CGO,最佳情境模拟成本(1) 比较 （100万元/年）,在预设方案下，我们推荐8个

22、首选地址，如果货量增长迅速，可以把沈阳和青岛增加为集散中心地址 无预设方案和预设方案的成本差异最低在 1% 在预设方案中，共有8个集散中心地址。在无预设方案中，有9-10个集散中心地址。预设方案中的上海和北京比无预设方案中的天津、南昌和沈阳更有条件成为集散中心。,23,BOSS 模拟结果,情境 4 8个集散中心的模拟结果,4,775,来源:ORTEC; TNT GO Team; 科尔尼分析,建议的集散中心蓝图,集散中心情况,网络数据,所选的集散中心: WUH, TNA, SIA, SHA, PEK, NKG, HGH, CAN,24,11.3,35.9,1134.2,33.6,478,268,

23、长途成本,集散中心固定成本,集散中心变化成本,网络总成本,货物在长途运输网络中的平均停留时间（小时）,每日总里程（公里吨数）,（百万 人民币),成本,（每日处理的吨数）,每日处理的总吨数,服务水平 / 公里吨,BOSS 模拟结果,情境 6 10个集散中心的模拟结果,5,292,所选的集散中心: CAN,HGH, NKG, PEK, SHA, SHE, SIA, TAO, TNA, WUH,建议的集散中心蓝图,集散中心情况,网络数据,来源:ORTEC; TNT GO Team; 科尔尼分析,25,14.2,39.8,1497.6,32.4,632,104,长途成本,集散中心固定成本,集散中心变化

24、成本,网络总成本,货物在长途运输网络中的平均停留时间（小时）,每日总里程（公里吨数）,（百万 人民币),成本,（每日处理的吨数）,每日处理的总吨数,服务水平 / 公里吨,我们建议，在2012年拥有10个集散中心,26,西部地区,中部地区,南部地区,东部地区,东南地区,北部地区,所选的集散中心,沈阳,北京,武汉,广州,济南,南京,杭州,上海,青岛,西安,激进增长场景下的流量预测 （吨/日）,保守增长场景下的流量预测 （吨/日）,我们建议在长三角地区建立3个集散中心 (上海、南京、杭州),27,西部地区,中部地区,南部地区,东部地区,东南地区,北部地区,所选的集散中心,激进增长场景下的流量预测 (

25、吨/日),保守增长场景下的流量预测 (吨/日),选择南京与杭州是因为其地理位置比上海更适合作为集散中心 我们建议保留上海作为集散中心主要是基于现有货量较大，组织变革风险，现行中转能力等相关因素 在长三角地区选择3个相近的集散中心并不会引发冲突 南京主要负责华北与西部地区货量的中转；杭州主要负责华南与东南地区货量的中转；上海主要负责临近的一级公司如：昆山、嘉兴等 目前，上海是三个集散中心中中转货量最大的；但在将来，南京将会成为最大，而上海会退位至最小的集散中心,选择原因,天地华宇将来应重点进行补充分析，以便收集关于建议网络的更多细节信息,下一步行动建议,考虑方面,具体步骤,详细描述,网络优化,关

26、于集散中心选址的进一步调整（天津、北京和廊坊的比较；上海城区和上海郊区的比较；珠江三角洲应当选择哪个城市） 详细的路线规划和评估（需要考虑流量平衡）,在建议地点，检验劳动力、土地或卡车供应商可得性/成本是否能够匹配集散中心的建立要求 理解BOSS规划的线路/规划每天线路的车辆调度/评估每天线路的流量平衡,集散中心,集散中心规划 确定集散中心的人员配置和组织 评估集散中心目前的能力利用情况以及预测的能力利用情况 评估一级公司的扩张成本（资本支出/固定成本）,在考虑流量特点和与当地一级公司的临近度等因素下，确定集散中心的理想规划方案 集散中心由谁管理？集散中心的运营需要多少人？ 等等 理解能力使用

27、和限制情况，并预测扩张要求 分析扩张成本（考虑这些问题，如：租还是买？当前能力扩张的可能性）,28,会议议程,网络优化 长途车管理 一二级公司运营改进 市场分析,29,29,长途车队管理评估小组工作进度汇报,30,注：(1)成本节约的计算基准可能会由于网络优化的结果发生变化,1,2,3,4,分析显示很多外雇车的运量本应由合同车来承担,货量和成本节约分析,注：(1)以上海珠三角线2007年数据为例 (2)成本节约=（理论合同运量-实际合同运量）X（外雇价-合同价） (3)假设理论合同运量与实际合同运量之差中有70%的量可以用合同车代替外雇车进行运输 来源：2007年天地华宇内部数据；科尔尼分析,

28、合同运量分析 (1),元/ 公斤,合同车外雇车价格比较(1),重量 (吨),本应合同车承运的外雇车运量,1,31,我们建议天地华宇对所选线路的合同车数量进行调整,潜在收益及改进方法,注：(1) 成本节约未包含在潜在成本节约估算中 来源：2007年天地华宇内部数据；科尔尼分析,1,32,通过保证合同车的合同规定运量，合同价有改进的空间,注：(1) 以北京上海线一拖三，30吨载重车为例，现有合同车价格为9000元，每月承运趟数约为9个单程。承运趟数为2008年3月数据 (2)每条线路包括两个方向，如上海北京线包括上海-北京和北京-上海 (3) 与车主访谈过合同价与承运趟数关系。总共访谈过20位车主

29、，还包括北京上海，上海杭州，上海重庆，南京东莞，上海南昌等线路 (4) 假设全集团70%的货量可以通过提高合同车趟数来降低合同价格，剩余30%由于线路货量不足等原因不能保证合同车趟数 来源：卡车车主访谈；2008年3月天地华宇内部数据；科尔尼分析,2,承运趟数与合同价格分析(1),合同车承运趟数分析 (1),趟/月,33,天地华宇现有的一般趟数,天地华宇现有的较好趟数,目标趟数,成本节约机会2,成本节约机会1,我们建议天地华宇在所选线路上与车主重新谈判合同车价格，并增强合同的履约,潜在收益及改进方法,2,来源：2008年天地华宇内部数据； 大车司机访谈；科尔尼分析,6,34,充分利用合同车的装

30、载量可以降低长途车成本,3,注：(1)以4轴、13米长的车辆为例 (2) 假设将来可以充分利用70%当前实际载重小于额定载重量的合同车，另外30%由于货物结构、发车频率等原因不能充分利用；假设50%的外 雇车可以按照实际装载重量计费 来源：卡车车主访谈；2007年天地华宇内部数据；科尔尼分析,车辆平均实际载重及成本节约分析,平均实际载重 (广州-北京)(1),(吨),理论载重,外雇车,合同车,14.7%,(吨),理论载重,外雇车,合同车,10.7%,平均实际载重 (中山-上海)(1),35,我们建议天地华宇在所选线路上优化合同车和外雇车的轻重货搭配,潜在收益及改进方法,3,来源：2007年天地

31、华宇内部数据；科尔尼分析,36,在所选的10条线路推行3个快速改进方案可以带来263万成本节约,所选线路的潜在成本节约（人民币：万元）,来源：2007年天地华宇内部数据； 科尔尼分析,37,我们建议一种由集团控制的并由区域积极参与的集中采购流程，并选择两个主要环节制定了相关步骤,集中采购流程概述,我们建议集中精力在跨区的线路上，针对需求规划和供应商选择这两个主要环节制定详细的步骤,4,可能的好处,总部职责内容,区域公司职责内容,决定卡车类型和数量,如有必要提供车辆等待时间等相关信息,根据总部设立的要求寻找合格的供应商,制定评估标准，并作出最终的供应商选择,总部制定合同模版，包括价格、服务水平和

32、付款期限等,根据总部的标准，监管并报告供应商表现,监管区域公司遵守绩效评估的情况,根据绩效评估的结果，续签合同,通过集团的统筹规划,各主要地区将获得恰当类型和恰当数量的长途车,发货地和目的地公司共同参与，确保发现足够符合条件的供应商,标准化的综合供应商选择标准,监控供应商绩效 双方遵循合同条款,避免了发货地和目的地公司的利益冲突,监控供应商绩效,1.0 需求规划,2.0 供应商搜寻,3.0 供应商筛选,4.0 合同订立,5.0 绩效评估,6.0 续签合同,38,总部车辆管理部门负责线路的需求分析与运营能力规划,在数据库中收集相应数据信息用以需求预测,如有需要，收集、上报相关信息(如：车辆等待时

33、间),根据两地所报信息，计算需要的车型与数量,线路需求规划流程,合同车 车型与数量具体要求通知,是否采纳建议,要求一级公司配合提供相关信息,根据规划情况，由一级公司提出额外的需求调整,是否同意？,流程终止,流程终止,是,否,否,是,解释原因,39,区域负责寻找合格的供应商人选以供总部进行最终的筛选,合同车选择标准及程序,起草长途车合同,确定线路相关条款,供应商选择流程,合同车入选供应商名单,根据供应商选择标准，进行供应商选择,批阅合同车供应商信息与报价征询表，上报总部,合同车最终供应商名单,是否同意?,流程终止,否,是,与供应进行谈判,合同车供应商信息与报价征询表,解释原因,是否接受?,是,否

34、,寻找到所需合同车车源，并完成验车,40,长途车管理方案实施计划 (1),天地华宇可以同时开始实施3个快速改进机会和流程改进,41,会议议程,网络优化 长途车管理 一二级公司运营改进 市场分析,42,42,今天我们需要管理层在以下一些方案上的意见和决定,操作优化中心团队的汇报 营运改进项目总体概况 各项目具体进展及下一步计划 装车质量打分推广的计划 自备车装车排序推广的计划 卸车异常处理流程的推广计划 定岗定编的推广计划 缩短二级公司在库时间的试点计划 一二级公司运作时间优化的方案及试点计划,43,43,赫英明,我负责的项目和试点 缩短二级公司在库时间的方案设计 自备车排序、装车质量等方案在常

35、州的推广工作 主要活动和目前进展 二级公司在库时间方案设计：与财务部和营销部多次讨论并决定收取保管费方法 已启动常州和上海试点公司到货监控和预警方案，大于3天票数比率从32%下降到24% 常州公司的实施和推广工作：装车质量评分，制定了奖罚机制破损率从32%下降到26%. 自备车排序进展顺利 我们遇到的困难和解决的办法 通过电脑记录通知在高峰期时IT速度不稳定,现避开高峰期来解决问题 下一步计划 缩短二级公司在库时间收取保管费方案,4月18日在试点城市开始实施及培训和指导工作 5月9号完成收集实施过程效果，并决定可实施性 继续推进自备车排序、装车质量等方案在常州的推广,44,刘洋,我负责的项目和

36、试点 异常货处理流程的推广 主要活动和目前进展 已经完成培训材料的编写 已经完成异常货处理标准流程的编写 已经在上海公司对拍照进行试点,进展顺利 如期完成对IT的第一次测试，对发现的问题已经提交开发商,系统更改将 按原计划时间完成 遇到的困难及解决的方法 - 在全集团推广期将会遇到项目跟踪人员紧缺的情况 - 需要各管理区与各公司有兼职人员对项目进行跟踪与数据收集 下一步计划 4月18日对IT进行第二次测试. 5月5日开始在6家区域总部所在地公司进行为期一个月的试点推广 5月最后一周将在区域所在地对所属区域的其他公司相关人员进行培训 6月1日在全集团进行推广应用,45,杜立民,我负责的项目和试点

37、 装车质量评分 负责上海试点 主要活动和目前进展 上海/青岛/常州装车质量评分进展顺利,三月份破损率与评分前相比分别下降了，上海30.4%、青岛8.5%、常州6.15%. 到货下转移送货排序已完成预期目标。 发车预警新增加中转查询功能IT申请已递交. 遇到困难和解决的办法 发货部装卸工人员短缺且新员工较多，装卸技能较差。我们已对装卸技能差的新员工进行装卸技能培训，工人短缺现正在进行招聘。 下一步计划 6月后重点推广装车质量打分到涵盖6个区的11家一级公司。,46,谢峰,我负责的项目和试点 一二级公司运作时间优化 主要活动和目前进展 前期收集数据工作已经完成 一二级公司运做时间优化的方案已定稿

38、该方案的试点计划已完成 遇到困难和解决的办法 暂时缺乏客观记录大车到达时间的手段(短期手工记录,长期GPS记录) 短期在定岗定编完成前, 许多公司缺乏统一管理仓库的人(六月份定岗定编完成后,仓储中心可以统一管理仓库及装卸工) 下一步计划 试点工作安排: 六月份在青岛 常州开始试点 推广工作安排: 七月份推广到六大区域的前两大公司,47,大部分改进方案都会在2008年的第三季度进行试点和推广,48,注: (1) GPS的推广分为三个阶段: 2007.112008.3 (上海,广州和北京); 2008.32008.7(10个一级公司,80个车辆), 2008.72009.12 (800辆合同车),

39、48,全部推广这些改进措施将带来明显的收益,49,49,从五月开始,绝大部分改进措施将进行试点或推广,未来的六个月内需要一支负责实施的团队,自备车装车排序,三月,四月,五月,六月,试点,推广,长途车装车质量,试点,推广,在库时间预警系统,IT,推广,异常货处理流程,推广,七月,一级公司定岗定编,设计,推广,交接流程,推广,预期收益,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,设计,试点,设计,推广,试点,IT,试点,设计,试点,推广,试点,提高到货服务完成速度 长途车和自备车,降低破损与丢失,提升效率,试点,为确保项目推广期间的进展，我们需要完善推广期间的项目管理架构及职责安排,一二级公司运作时间

40、优化,缩短二级公司在库时间,50,50,我们需要尽快决定华东和华南的优化中心成员及各区域推广的项目负责人,营运推广领导小组,季茂生，倪圣杰，徐水波,华东区推广,华南区推广,华北区推广,东南区推广,中原区推广,西北区推广,推广项目核心小组,营运操作优化中心,推广执行指导,王宏光 区域经理,延伸团队,各公司总经理,各公司营运经理,仓储经理,51,51,我们需要尽快确定6个区域的项目负责人以启动推广的培训,保障区域内得到有效的推广,各管理区需指定1名负责所辖公司实施人员,区域范围内完成试点和推广培训,6家试点公司及其它公司相关人员接受培训,全面推广应用,区所属其它公司相关人员接受培训,主要培训对象,

41、培训目标,4.21-25 集团,5.5-7 区域所在地,5.25-30 区所在地其他公司,5.8-9 区域所在地,6个区域项目负责人集中在上海培训 培训内容 - 所有改进项目内容 - 试点经验分享 - 项目管理方法 - 推广计划 - 推广进展KPI跟踪,试点公司IT/调度/操作员/营运经理 试点公司操作人员培训 试点公司二级公司培训,区域内其他公司IT/调度/操作员/营运经理培训 现场观察6家试点公司实施,区域内公司内部培训装卸组/仓管/现场监管 操作优化中心和区域营运经理参与部分公司培训及辅导,52,长途车装车质量改进在上海和青岛的试点继续带来破损率和索赔申请的明显降低,注: (1) 数据来

42、源于安济中心系统，3月份上海有一票150000元的无理由申请未计入。,破损率的下降数据（上海/青岛） (%),破损和损坏赔偿申请额(上海/青岛) (1) (千人民币),下降52%,下降28%,下降40%,下降41%,根据上次会议的决定，我们将从6月份开始在11家公司推广装车质量打分 (上海，南京，北京，沈阳，青岛，郑州，武汉，厦门，西安，广州，中山）,53,自备车装车排序 在上海和常州公司的试点也达到了预定的目标(1),注: (1)根据实际需要排序的公司数研究，我们初步制定每天制作下转移排序的分公司数量占一级公司所属分公司总数的60%为标准 (2) 广州,东莞,上海,南京,北京,沈阳,西安,成

43、都,青岛,郑州,杭州.,武汉,根据上次会议的决定，我们将从5月份开始在12家公司推广自备车排序 (各区域前两大公司(2)）,(1),54,异常货处理流程 -我们按期完成了IT修改完成后的测试，即将开始在6家一级公司的试点,3.1-4.8,4.9-4.30,5.4-5.30,6.1-6.30,7.1-,IT的更改,确定了卸车记录优化内容 提交了IT更改需求,IT测试及完善,4.9日对IT进行了初步的测试 4.14日对IT进行了第2次测试 4.20日IT更改完成,并完善,6家公司试点,确定在6家区域所在地公司进行试点: 上海,北京,青岛,西安,杭州和广州 4.21日开始对试点公司相关人员进行培训

44、5.5日将开始在试点公司推广应用 在试点期间同时对其他公司培训,全集团推广辅导,试点公司推广的最后1周,我们将对区域所属其他公司进行培训 我们计划在6.1日全集团推广 我们将对实施情况进行跟踪辅导,全集团应用,成功的运用到所有1级公司,成为降低异常的应用工具,目前进展,55,按照2008年3月的货量确定的最新编制数比实际在岗人数多了104人,备注: (1)实际在岗数通过各区域营运经理与各一级公司营运经理电话访谈获得, 人力资源部门正在核实 (2)所述变动为年成本变动，各岗位平均工资根据人力部门数据,56,我们提议在推广期间采用先调配再调整的方法，需要所有区域在接下来的2周完成调配计划,7月4日

45、后人员调整实施阶段,对于调配未能解决的差额人员开始实施调整： 确定关键岗位人员需求加人 劳动合同到期终止合同,4.3-4.11,4.4-4.15,4.16-4.18,4.21-5.9,5.12-7.4,征求各公司意见,4月3日由人力资源部下发定岗定编初稿，征求一级公司意见 4月11日意见反馈结束,集团内部讨论,继续保持与集团相关人员的沟通进行必要的修改完善 对各公司实际岗位进行摸底调查,做出决定、定稿,提交指导委员会与各区域总经理达成一致意见 制定标准版试行文件 由人力资源部门对岗位不符情况做出核实（1）,调配计划阶段,第1周各公司完成内部调配计划 第2周区域内完成人员调配计划 第3周集团协调

46、跨区域调配计划,调配实施阶段,开始推广定岗定编 8周时间实施调配计划,目前进展,注: (1)已与人力资源部刘义/黄晓丽讨论确认核实和系统更改的时间表，估计在4/18前可完成,57,为达到装卸工定编的标准，我们需要决定购买58台叉车和15000个托盘以达到标准的速度,2008年叉车的预算购买数为102台，足够达到目前需要购买数,注: (1) 现有配备数和短期报废数来源于各公司上报并经区域核实，配备充足数根据叉车12.5吨/天/台，托盘0.5吨/天/个标准按照08年3月份货量计算 (2) 叉车按照15万元/台，托盘按照30元/个,58,缩短二级公司库存时间 在常州(1)的初步试点可以将库存时间大于

47、3天的比例降低8%,库存时间大于3天的比例,-8%,注: (1) 试点范围为常州4家二级公司,增加试点内容-试行收取仓储费 （已和销售及财务就试点方案达成一致） 扩大试点公司到上海，北京，沈阳,下一步需要做出的决定,59,一二级公司运作时间优化目前一二级公司作业缺乏整体时间计划, 导致了一系列的问题,注: (1) 采用2008年3月集团数据 (2)长途车等待卸车时间=卸车开始时间-进门时间，采用3月26-28日手工统计,19小时,13小时,7小时,3小时,16小时,17小时,9小时,13小时,没有规范的作业时间安排，缺乏明确的开始和截止时间点，装卸工无法统筹安排 下转移和卸长途车截止时间过早

48、卸长途车优先次序缺乏合理安排,缺乏整体时间计划,60,我们建议建立一二级公司运作的总体规划和具体作业的统筹计划,总体作业时间规划,具体作业统筹计划,注: (1) 具体时间点可能根据各公司情况不同而稍有不同 (2) 排序作业的基本原则:先到先卸，辅以急需发车的先卸 (3) 全集团一级公司到货在库时间约16.3小时，假设长途车随机到达;卸车截止延后3小时,占总卸车时间约1520% (4) 我们调查了四家中型以上公司, 现有平均卸车等待时间约为10.2小时, 目标为全部达到8小时以内, 减少24小时,61,我们需要管理委员会的决定来开始下一步的试点计划,6月开始在青岛试点 7月以后推广到各区域的前两

49、大公司,建议的试点方案,62,会议议程,网络优化 长途车管理 一二级公司运营改进 市场分析,63,五年增长率预测,航空快递(1),零担/整车货运(2),85亿元,89亿元,公路与铁路快递,15，436亿元,22%,6%,市场结构,24%,市场规模 (2006年),主要为定时达 文件及小包裹 主要通过空运,定日达 包裹与货运 铁路与公路,非定日达 包裹与货运 铁路与公路,市场定义,天地华宇的可及市场,注：(1)空运约为90%，公路与铁路运输约为10% ；(2) 这里不包含分别为130亿和2,760亿元的航空与水路货运 来源：访谈；科尔尼分析,市场规模预测 (2011年),212亿元,243亿元,

50、24，412亿元,铁路13,188亿 公路 2,248亿,铁路18,154亿 公路 2,856亿,铁路 17亿 公路 72亿,铁路32亿 公路 211亿,零担/整车货运市场规模巨大，而定日达产品的市场则刚刚兴起，呈现出快速增长的态势,64,零担/整车货运市场,市场高度分散且竞争激烈，服务水平普遍较低，且缺乏差异性 市场上存在上百万家货运公司（天地华宇作为规模最大的公司之一，市场份额仅约为0.1） 公路货运行业的利润率较低，仅为3-5 较低的进入壁垒和差异性导致价格竞争异常激烈,定日达产品市场,市场较为整合，但仍有数千家竞争者(其中两家领先的公司市场份额也仅在3-7%) 公路快递公司的行业利润率

51、相对较高，达到10-15% 价格溢价一般为零担运费的2-3倍 对速度、准点率和可靠性的较高要求，使市场进入壁垒较高,来源：二手资料调研；科尔尼分析,零担/整车货运市场当前的分散状态还将继续，并且价格敏感度较高，而定日达产品市场则利润颇丰,65,注释,制药、日用化工、纺织服装、汽车零部件和电子类行业构成最具吸引力的客户：不仅运输容易，且利润率良好 出版和食品行业的利润率较低，但鉴于运输容易，仍然适合发展定日达产品 对运输的许可证要求使天地华宇在烟草行业的增长机会受到了限制 客户调查结果表明，七大优先级行业的用户普遍重视运输的速度与可靠性，因此是发展定日达产品的合适行业,注：圆圈大小代表行业公路运输费用的多少 （1）公路运输费用的总额和行业增长率 来源： 中国行业统计年鉴；科尔尼分析,食品,电子,日用化工,制药,机械和设备,烟草,化学原料和制品,汽车 零部件,纺织 与服装,出版,低,高,（93亿，12.3%（1）,(1757亿，32.0%),(527亿，30.8.%),(180亿，19.9%),(1023亿，34.0%),（150亿，17.9%),(950亿，24.6%),(704亿，29.2%),(84亿，2