企业班组长职业技能培训.ppt

1、主 编 冯开红,幻灯制作 冯开红,电子工业出版社,企业班组长职业技能培训 电子教案,第一章 班组长的角色认知,培训目标： 熟悉班组长的角色与功能 比较优秀班组长与其他班组长的不同 了解班组长必修的管理技能 通过测试班组长能力，对自己能力进行评估,第一章班组长的角色认知,班组长是干什么的？ 班组长在企业中的地位与作用是怎样的？ 怎样才能做好一个班组长？ 它需要什么样的素质与技能？ 你与一个优秀的班组长还有哪些差距呢？,第一章班组长的角色认知,引入书中案例【1-1】： 互动分析： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，设置一个谈话的场景，请几位学生扮演不同角色来演示小张出现的问题及老李与小张的谈话

2、内容。请学生将问题一一记下。 分析,第一章班组长的角色认知,一、 班组长的角色与功能定位 1、班组长角色：班组长是我们称之为基层管理者或叫一线管理者的人。 2、班组长功能定位 （1）班组长代表管理阶层 （2）班组长代表员工 （3）班组长与其他部门之间的功能定位主要是协调与辅助。,第一章班组长的角色认知,班组长的使命 品质； 效率； 成本； 安全 四方面的使命。,第一章班组长的角色认知,班组长的工作任务： 其任务我们可归纳为“管理=管人+理事” 理事。保质保量的完成产品及服务的提供，把这件“事”按目标干好，同时提升自己的管理水平。 管人。领导员工严格执行流程，确认其操作的规范与标准，确认各个控制

3、点经常处于被执行状态。并通过提高员工的能力与素质，创造和谐的工作环境。,第一章班组长的角色认知,班组长的角色认知 执行点 终结点 人际点,第一章班组长的角色认知,二、优秀班组长与问题班组长的区别 1、问题班组长的表现 技术精英型 劳动模范型 盲目听话型 哥们义气型 放任不管型,第一章市场营销策划概述,2、优秀班组长的特质 具有坚定的使命感和责任心 具有明确执行目标的特质 具有处理有关人的问题的特质 具有一定的“权威”特质 具备处理突发事件与冲突的特质,第一章班组长的角色认知,3、优秀班组长的职能标准 计划职能标准 组织职能标准 指挥职能标准 控制职能标准,第一章班组长的角色认知,三、班组长必修

4、的管理技能 角色认知；时间管理； 有效沟通；目标管理 激励； 绩效评估； 领导； 教练； 授权； 团队发展。,第一章班组长的角色认知,四、BEST训练 （1）训练规则说明 （建议时间15-20分钟） 主要是让学员明白为何要训练，训练什么，训练目标是什么，训练规则是什么，如何进行训练，如何进行考核，谁负责，多长时间完成等训练必需的内容。 （2）分组及就职演说 （建议时间15-20分钟） 按照训练规则与班级人数分组，角色扮演。经过准备后进行就职演说。,第一章班组长的角色认知,（3）上任与面对问题（建议时间15-20分钟） A、班组长都干什么？ B、怎样才能成为一个优秀的班组长？ C、班组长需要哪些

5、技能？ D、初当班组长应从哪入手开展工作？ E、班组长的工作计划怎样写？ F、背景案例中严明应该怎么办？王主任应该怎么办？其他的班组长能给出什么好的建议？ ,第一章班组长的角色认知,（4）分析会议与解决方案（建议时间80-100分钟） A、会议主题？ B、会议形式？ C、时间控制。 D、会议结论。 E、解决方案,第一章班组长的角色认知,（5）主管一天工作述职 （6）小组讨论点评与经营活动总结 （7）讲师点评 ：讲师按照练习、小结（指出正误）、再练习、再小结到掌握的程序，对练习进行总结讲评。 （8）对各个小组考核评价。,第一章班组长的角色认知,五、班组长能力测试 班组长能力测试 本章总结： 目标

6、实现度 差异性 如何提高,第二章沟通协调与人际关系技巧,培训目标： 理解沟通协调与人际关系的重要性 掌握沟通的基本步骤与技巧 掌握人际关系的管理技法 掌握沟通障碍及冲突的解决方法,第二章沟通协调与人际关系技巧,引入案例【2-1】： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，设置一个谈话的场景，请几位学生扮演李总、常帅、车间主任与班组长等不同角色，来找出问题，提出建议及解决办法。请学生一一记下。 分析评价,第二章沟通协调与人际关系技巧,培训内容： 在企业管理中，沟通不畅已经成为企业发展的瓶颈之一。学习有效的沟通技巧、沟通方式，直接带来工作效率的提高和人际关系的协调。和谐的员工关系将会极大地增强团队的

7、凝聚力，促进工作效率的大幅度提升。本章将通过实例分析与训练使大家能掌握基本的有效沟通与人际关系技巧。,第二章沟通协调与人际关系技巧,一、为何要沟通 不沟通给企业带来的问题 沟通的作用 主管必备的武器沟通,第二章沟通协调与人际关系技巧,二、沟通及沟通步骤 1、沟通的意义 沟通：就是为了一个设定的目标，把信息、思想和情绪在个人或群体间传达，并且达成共同协议的过程。 2、沟通的基本形式 语言的沟通 肢体语言的沟通,第二章沟通协调与人际关系技巧,3、有效沟通的六个步骤 步骤一：事前准备 步骤二：确认需要 步骤三：阐述观点 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实施,第二章沟通协调与人际关系技

8、巧,三、管理中的人际关系技巧 1、处理人际关系的基本原则 人际关系的真诚原则 人际关系的主动原则 人际关系的交互原则 人际关系的平等原则,第二章沟通协调与人际关系技巧,2、人际关系的管理技法 对上司先尊重后磨合 对同事多理解慎支持 对朋友善交际勤联络 对下属多帮助细聆听 向竞争对手露齿一笑,第二章沟通协调与人际关系技巧,3、理解班组管理与人际问题 充分认识管理中的各种人际关系 提高班组长综合素质是协调人际关系的关键 （1）要充满自信。 （2）要敢干负责。 （3）要有开拓进取、敢于创新的思想。 （4）要善于发现班组成员的长处。,第二章沟通协调与人际关系技巧,四、沟通的技巧 1、高效沟通的三原则

9、谈行为，不谈个性。 明确沟通。 积极聆听。,第二章沟通协调与人际关系技巧,2、沟通技巧包括三个内容： 如何表达； 有效聆听； 积极反馈； 性格模型对沟通的影响 做一个弹性的沟通者,第二章沟通协调与人际关系技巧,五、沟通障碍与冲突处理 1、沟通障碍 发送信息的含义不明 知识水平上的差异 沟通媒介选择不当 传递工具不灵,第二章沟通协调与人际关系技巧,1、沟通障碍 空间距离的限制 组织结构不合理 内容过杂，数量过大 地位身份的差异 心理因素所引起的障碍,第二章沟通协调与人际关系技巧,2、冲突及冲突的类型及起因 常见的类型 冲突的起因 冲突的过程： （1）潜伏期 （2）认知期 （3）感受期 （4）明显

10、的冲突 （5）冲突处理 （6）冲突结果,第二章沟通协调与人际关系技巧,3、冲突处理 冲突处理的要素 冲突解决的策略 主管协助部属处理人际间冲突的原则,第二章沟通协调与人际关系技巧,4、协调上下级关系 与领导沟通的方法与技巧 与上级沟通的心理障碍 与上级沟通中应注意的问题 与上级沟通的主要工作方法,第二章沟通协调与人际关系技巧,5、向领导请示汇报的程序 When（时间） Where（地点） Who（执行人） Why（目的） How many（多少） How（怎么做） What（什么）,第二章沟通协调与人际关系技巧,6、与下属沟通的方法与基本技巧 为什么要重视你的下属 如何给下属下达命令 随时赞扬

11、你的下属,第二章沟通协调与人际关系技巧,7、如何做好批评 不批评的借口 不批评的实质 批评五步法： （1）直接了当地提出问题 （2）提出事实 （3）让下属认识到问题的存在 （4）提出后果 （5）找到解决的办法,第二章沟通协调与人际关系技巧,六、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训练运行 BEST训练的考核,第二章沟通协调与人际关系技巧,七、班组长能力测试 班组长能力测试 本章总结： 目标实现度 差异性 如何提高,第三章班组团队建设,培训目标： 了解班组群体特征 掌握团队建设的基本知识 掌握团队内部建设的方法 熟悉高效团队运行的法则 能

12、够开展现场OJT,第三章班组团队建设,引入案例【3-1】： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，设置一个会议场景，讨论浪潮软件以团队人才为本的理念，请几位学生扮演不同角色来演示案例中出现的问题及解决方案。请学生将问题一一记下。 分析评价,第三章班组团队建设,培训内容： 团队是组织中从事工作的最小集体构成单位，根据领导方式、工作方式、交流方式以及组成人员等不同的特点，会有不同团队的类型。 作为班组这样一个团队，班组长要成为团队的统帅，就要了解团队成员；明确团队目标；建立团队信任；化解团队冲突；维护团队建设；提升团队素质。,第三章班组团队建设,一、了解班组群体 1、什么是团队 团队是两个以上个人

13、的组合，集中心力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，达成最高绩效的组织。Team（团队）： T代表Together（ 共同/一起） E代表Everybody（每个人） A代表Achieves（完成） M代表More（更多）,第三章班组团队建设,优秀团队具有的特征 （1）目标/目的明确； （2）广泛的技能与经验； （3）公开交流； （4）合理利用冲突； （5）透明程序； （6）定期检查； （7）信任与支持,第三章班组团队建设,2、了解班组群体 把握班组年龄结构 把握班组知识结构 把握班组智能结构 把握班组专业结构 把握班组素质结构,第三章班组团队建设,3、班组团队行为关系 班组团

14、队行为规范 班组团队的内聚力 班组团队的压力 团队行为与成员个体行为之间的关系,第三章班组团队建设,4、班组团队管理 明确班组团队的功能 班组团队的有效组合 搞好团队建设，提高团队士气 从组织上给班组团队管理创造有利条件和环境,第三章班组团队建设,二、高效团队建设与协作 1、团队失败的原因 组织失力，管理不得法 协调不够，各行其是 无人对结果负责 无计划的盲目行动,第三章班组团队建设,2、团队的形成与发展 团队角色 团队发展 （1）形成阶段 （2）动荡阶段 （4）成熟阶段 （3）规范阶段,第三章班组团队建设,3、团队成功的因素 团队成功的因素 良好团队的标志 （1）团队的工作氛围 （2）团队会

15、分析如何团结一致实现目标。 （4）不回避冲突，将冲突摆至桌面解决冲突。 （3）团队成员会不断思考如何改善信息系统和团队内的人际关系。,第三章班组团队建设,4、高效团队的运行法则 效忠团队，忠实于目标 爱人始于信任人，是高绩效团队的基石 放弃小我，谋求共赢 协作与分享，是团队成功的晴雨表 团队的任务不是去作战，而是获胜，这是团队成功的信条,第三章班组团队建设,4、高效团队的运行法则 做正确的事，正确的做事，是团队成功的有力保证 栽培与授权，是团队持续发展与成功的保障 去除壁垒要瘦身与创新 赞美肯定挂嘴边。 随需应变，应时而动，是团队可持续发展的重要手段,第三章班组团队建设,5、团队协作 团队协作

16、必备的几个条件： （1）建立在明确而清晰的目标基础上； （2）每个成员清楚自己在团队中所处的位置或角色定位； （3）每个成员都知道如何发挥自己的长处和优势； （4）明确与他人协调配合的意义和价值，并清楚如何与他人协调配合。,第三章班组团队建设,三、开展现场OJT 1、团队学习的重要性 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值可以按照六个月为一周期可分为四个成长阶段：第一个阶段是“学习投入阶段”；第二个阶段是“价值形成阶段”；第三个阶段是“能力发挥阶段”；第四阶段是：“价值提升阶段”。这个四个阶段，哪一阶段都需要给予员工学习和培训的机会，让员工不断地进步、成长。,第三章班组团队建设,2、现场OJ

17、T要点 帮助员工制定明确的绩效目标 帮助员工有效执行目标 领导员工创新工作 帮助员工总结工作,第三章班组团队建设,3、班组现场OJT实施 实施步骤 （1）说明 （2）示范 （3）操作 （5）定期检查 （4）边操作边说明,第三章班组团队建设,4、创造一个学习型组织 案例【3-4】：是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。,第三章班组团队建设,四、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训练运行 BEST训练的考核,第三章班组团队建设,五、班组长能力测试 班组长

18、能力测试 本章总结： 目标实现度 差异性 如何提高,第四章 班组长素质提升,培训目标： 认知班组长素质提升的意义； 掌握时间管理的技巧与方法； 学会设计职业生涯规划 培养与提升自己的情商,第四章 班组长素质提升,引入案例【4-1】： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，请同学按照小刘的角色来设计一份时间计划表，要求按重要性排序。 分析评价,第四章 班组长素质提升,培训内容： 班组长的素质如何提升？班组长如何安排好班组和自己的时间？班组长如何发挥自己的潜能、培育自己的情商、提升自己的综合素质，设计好职业生涯规划？本章将通过实例分析与训练使大家能逐步的解决以上的问题。,第四章 班组长素质提升,一

19、、自我提升职业综合素质 1、使自己的工作得到提升 追求梦想 了解自己 站在上级的角度考虑问题 成为永远的学习者 有效地推销自己 部门的职业发展规划,第四章 班组长素质提升,2、培养和提高领导素质 改进知识结构 提高心理素质 更新观念 增强技能 培养高尚品格,第四章 班组长素质提升,3、为自己的将来而努力 自我管理 求异 自我反省 树立远大的理想 提高自控能力 追求高质量的生活方式,第四章 班组长素质提升,4、如何获得升迁 把握升迁的机会 寻找指导人 创造升迁的机会 建立四个系统 从失败中学习 让事业更上一层楼 提高团队的战斗力 做最优秀的班组长,第四章 班组长素质提升,二、时间管理 1、时间管

20、理的重要性 时间是资本和无法更新的收入。任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手。管理好你的时间就能管理好你的生活。 人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。,第四章 班组长素质提升,2、时间管理14法则 明确目标。 分清轻重缓急 制订计划，写成清单。 遇事马上做，现在就做。 第一次做好，次次做好。,第四章 班组长素质提升,2、时间管理14法则 专心致志，不要有头无尾。 珍惜今天，当日事当日毕。 养成整洁和条理的习惯。 设定完成期限 养成快速的节奏感。,第四章 班组长素质提升,2、时间管理14法则 善用零碎时间。 分秒不浪费，成功日志法。 善用节

21、省时间的工具。 业余时间管理。,第四章 班组长素质提升,3、时间管理的步骤 建立目标； 每天作时间计划； 编排优先次序，定下限期； 改善技巧，排除打扰； 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）；,第四章 班组长素质提升,3、时间管理的步骤 凭借组织安排打电话； 利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学会说“不”； 克服人性弱点，走出时间陷阱； 跟随会议议程，控制会议时间； 请别人帮忙； 一次性时间处理文件；,第四章 班组长素质提升,4、节省时间的方法。 对目标任务、会议等事件分别按优先级进行排序。 从优先级最高的事物着手。 和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。 把大的、

22、艰难的任务细分为小的、容易的部分。 为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用。,第四章 班组长素质提升,4、节省时间的方法。 找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。 当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”。 学会委派别人做事。 归纳相似的事情，把它们放在一起处理。,第四章 班组长素质提升,4、节省时间的方法。 找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。 当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”。 学会委派别人做事。 归纳相似的事情，把它们放在一起处理。 减少例行事务：它们不值得花费过多时间。,第四章 班组长素质提升,4、节省时间的方法。 避免完美主义。

23、记住80/20 定律。 避免作出过多许诺。 设置时间限制。 不要把时间表排得满满的。,第四章 班组长素质提升,4、节省时间的方法。 聚精会神地做手头的事情。 处理重要事情时，使用大块的时间。 迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们变容易。 第一次就做好。 在行动以前，彻底地思索整件工作。 文书工作争取只处理一次。,第四章 班组长素质提升,三、提高自己的情商 1、提高情商的方法 学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。 找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动。,第四章 班组长素质提升,2、不同情商人的特征 高情商人的特征： （1）尊重

24、所有人的人权和人格尊严。 （2）不将自己的价值观强加于人。 （3）对自己有清醒的认识，能承受压力。,第四章 班组长素质提升,高情商人的特征： （4）自信而不自满。 （5）人际关系良好。 （6）善于处理生活中遇到的各方面的问题。,第四章 班组长素质提升,较高情商人的特征： （1）是负责任的“好”公民。 （2）自尊。 （3）有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 （4）比较自信而不自满。 （5）较好的人际关系。 （6）能应对大多数的问题。,第四章 班组长素质提升,较低情商人的特征： （1）易受他人影响，自己的目标不明确。 （2）比低情商者善于原谅，能控制大脑。 （3）能应付较轻的焦虑情

25、绪。 （4）把自尊建立在他人认同的基础上。 （5）缺乏坚定的自我意识。 （6）人际关系较差。,第四章 班组长素质提升,低情商人的特征： （1）自我意识差。 （2）无确定的目标，也不打算付诸实践。 （3）严重依赖他人。 （4）处理人际关系能力差。 （5）应对焦虑能力差。 （6）生活无序。 （7）无责任感，爱抱怨。,第四章 班组长素质提升,3、训练提高情商的技巧： 训练情绪。主要是驾驭愤怒的情绪。 学会处理人际关系。 乐观豁达。 积极向上进取。 善待人生的机会。,第四章 班组长素质提升,四、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训练运行 BE

26、ST训练的考核,第四章 班组长素质提升,五、班组长能力测试 班组长能力测试 本章总结： 目标实现度 差异性 如何提高,第五章 管理方法训练,培训目标： 知道每一种管理方法的基本含义与用途。学习掌握每一种管理方法的使用技巧。通过学习和训练将几种管理方法与技巧运用于实际工作中。,第五章 管理方法训练,引入案例【5-1】： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，设置一个工作的场景，将案例中的各种方法由几位学生扮演不同的管理角色来演示出来。请学员们将问题一一记下。 分析评价,第五章 管理方法训练,培训内容： 俗话说“条条道路通罗马”。目标一旦确定，实现目标的方法就很关键。班组长是企业最基层的管理者，要

27、达到管理目的，可能有各种各样的方法，好的方法往往能使班组长如虎添翼，尽快的实现目标。结合班组长的使命、目标、角色与环境，本章将通过实例演示与训练等手段，使大家熟悉使用班组长常用的几种管理方法与技能。,第五章 管理方法训练,一、目标管理 1、目标及目标确定 目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。 确定目标的原则： （1）S明确具体的(Specific),第五章 管理方法训练,确定目标的原则： （2）M可衡量的(Measurable) （3）A可接受的(Acceptable) （5）T有时间限制的(Timetable) （4）R现实可行的(R

28、ealistic),第五章 管理方法训练,2、设定目标的步骤 正确理解组织整体的目标，并向下属传达 。 制定符合“SMART”原则的目标 检验下一级目标是否和上一级目标一致。 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 确定目标完成日期 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源。,第五章 管理方法训练,3、目标管理的实施与评价 目标管理 目标的实施： 目标成果的评价 （1）授权之后，上级还要在实施过程中加强检查和控制，深入基层，帮助解决问题。 （2）向下级充分授权，上下级达成谅解 自主能动地完成目标；,第五章 管理方法训练,二、5S活动 1、有下列“现象”在工作

29、中常常会出现 2、5S是什么： 整理 整顿 清扫 素养 清洁,第五章 管理方法训练,3、推行5S 的理由与作用 推行5S 的理由 （1）影响人们的工作情绪； （2）造成职业伤害，发生各种安全事故； （3）降低设备的精度及使用寿命； （4）由于标识不清而造成误用； （5）影响工作和产品质量。,第五章 管理方法训练,推行5S 管理的作用 （1）提供一个舒适的工作环境； （2）提供一个安全的作业场所； （3）塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神； （4）稳定产品的质量水平； （5）提高工作效率降低消耗； （6）增加设备的使用寿命减少维修费用。,第五章 管理方法训练,推行5S管理的目的

30、（1）员工作业出错机会减少，不良品下降，品质上升； （2）提高土气； （3）避免不必要的等待和查找，提高了工作效率； （4）资源得以合理配置和使用，减少浪费； （5）整洁的作业环境给客户留下深刻印象，提高公司整体形象； （6）通道畅通无阻，各种标识清楚显眼，人身安全有保障； （7）为其他管理活动的顺利开展打下基础。,第五章 管理方法训练,4、推行5S管理的程序 决策 成立组织 设定目标 制定计划 建立评价标准 培训 试点,第五章 管理方法训练,4、推行5S管理的程序 检查、评价 总结 推广 再培训 调整/再计划 再检查/评价 再计划 再总结,第五章 管理方法训练,5、5S活动实施的要领 整理（

31、SEIRL） （1）自己的工作场所（范围）全面检查，包括看到与看不到的； （2）制定“要”和“不要”的判断基准； （3）将不要的物品清除出工作场地； （4）对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置； （5）制订废弃物处理方法； （6）每日自我检查。,第五章 管理方法训练,整顿（SEITON） 整顿的三要素：场所、方法、标识。 （1）放置场所 （2）放置方法 （3）标识方法 （4）整顿的“三定”原则：定点，放在哪里合适；定容，用什么容器、颜色；定量，规定合适的数量。,第五章 管理方法训练,清扫（SEISO） （1）建立清扫责任区（室内外）； （2）执行例行扫除，清理脏污； （3）调查污染

32、源，予以杜绝或隔离； （4）建立清扫基准，作为规范。,第五章 管理方法训练,清洁（SETKETSU） （1）落实前面的3S工作； （2）制订考评方法； （3）制订奖惩制度，加强执行； （4）高级主管经常带头巡查，以表重视。,第五章 管理方法训练,素养（SHITSUKE） （1）制订服装、仪容、识别证标准； （2）制订共同遵守的有关规则、规定； （3）制订礼仪守则； （4）教育训练（新进人员强化5S教育、实践）； （5）推动各种精神提升活动（晨会、礼仪运动等）,第五章 管理方法训练,6、开展5S活动的原则 自我管理的原则 勤俭的原则 持之以恒的原则,第五章 管理方法训练,三、目视管理 1、何为目

33、视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 例如： 交通用的红绿灯，红灯停、绿灯行； 包装箱的箭头管理：有零件的箱表面箭头朝上（），无零件的箱倒置箭头朝下（）； 在排气扇上绑一根小红布条，看见布条飘起即可知到运行状况等均为目视管理。,第五章 管理方法训练,2、目视管理的分类 目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的品质管理 目视管理的安全管理,第五章 管理方法训练,3、目视管理的要点与方法 目视管理的物品管理之要点： 要点1： 明确物品的名称及用途。 方 法： 分类标识及用颜色区分。 要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。 方 法：采用有颜色的

34、区域线及标识区分。,第五章 管理方法训练,目视管理的物品管理之要点： 要点3： 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 要点4： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。 方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下单数量。,第五章 管理方法训练,目视管理的作业管理之要点： 要点1： 明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。 方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点2： 作业能按要求的那样正确地实施以及能够清楚地判定是否在正确的实施。 方 法： ONE POINT（重点）教材、欠缺品、误用品警报灯。 要点3： 在能早期发现异

35、常上下工夫。 方 法： 异常警报灯。,第五章 管理方法训练,目视管理的设备管理之要点： 要点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。 要点2： 能迅速发现发热异常。 方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3： 是否正常供给、运转清楚明了。 方 法： 旁置玻璃管、小飘带、小风车。,第五章 管理方法训练,要点4： 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。 方 法： 特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。 要点5： 标识出计量仪器类的正常异常范围、管理限界。 方 法： 用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异

36、常范围）。 要点6： 设备是否按要求的性能、速度在运转。 方 法： 揭示出应有周期、速度。,第五章 管理方法训练,目视管理的品质管理之要点： 要点1： 防止因“人的失误”导致的品质问题。 方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。 要点2：设备异常的“显露化”。 方 法： 重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏 要点3： 能正确地实施点检。 方 法： 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,第五章 管理方法训练,目视管理的安全管理之要点： 要点1： 注意有高差、突起之处。 方 法： 使用油漆或荧光色，刺激视觉。 要点2： 注意车间、仓库内的交差之处。 方

37、 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。 要点3： 危险物的保管、使用严格按法律实施。 方 法： 法律的有关规定醒目的揭示出来。 要点4：设备的紧急停止按纽设置 方 法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,第五章 管理方法训练,4、目视管理的水准 初级水准：有表示，能明白现在的状态。 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。 中级水准：谁都能判断良否。,第五章 管理方法训练,四、看板管理 1、看板管理含义 管理看板是管理可视化的一种表现形式 它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定

38、并实施应对措施。,第五章 管理方法训练,2、看板管理在生产过程中的作用 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 仓库管理 生产线在制品管理 技术支撑 人员素质要求 适用行业,第五章 管理方法训练,3、看板管理在使用过程中的作用 它是领货、运送和生产指令 防止“过量制造”、“过量运送” 它还是贯彻“目视管理”的工具,第五章 管理方法训练,4、看板管理的形式与分类 工序看板 （1）取货看板 （2）送货看 （3）加工看板 （4）信号看板 （5）材料看板 （6）特殊看板 （7）临时看板 外协件看板,第五章 管理方法训练,5、看板的编制 内容齐全 识别标记醒目 便于制作 注意看板内容与实物相符 便于保管

39、、处理、做到耐油、耐蚀，不容易破损。,第五章 管理方法训练,6、看板的使用规则 看板是实现准时生产的工具 在使用中要坚持下道工序向上一道工序提取零部件 要做到看板同实物一道运动,第五章 管理方法训练,五、PDCA循环 PDCA循环的内涵与工作步骤 它是由英语 Plan（计划）； Do（实施）； Check（检查）； Action（处理）四个词的第一个字母组成。,第五章 管理方法训练,计划阶段（P）： （1）分析现状，找出问题。 （2）分析产生问题的原因。 （3）从各种原因中找出影响的主要原因。 （4）制定目标计划，制定措施。,第五章 管理方法训练,实施阶段（D）： （5）执行计划，落实措施。

40、检查阶段（C）： （6）检查计划执行情况和措施实行效果。 处理阶段（A）： （7）把有效措施纳人各种标准或规程中加以巩固，无效的不再实施。 （8）将遗留问题转人下一个循环继续解决。,第五章 管理方法训练,2、实施PDCA循环的注意事项与特点 学会使用5W1H方法。在不同的阶段我们都可以使用。 如：在P（计划）阶段的5W1H为： （1）为何制定此计划（Why）？ （2）计划的目标是什么（What）？ （3）何处执行此计划（Where）？ （4）何时执行此计划（When）？ （5）何人执行此计划（Who）？ （6）如何执行此计划（How）？,第五章 管理方法训练,2、实施PDCA循环的注意事项与特

41、点 PDCA循环运转时，大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。 管理循环如同爬楼梯一样螺旋式上升，每转动一圈，就上升一步，就实现一个新的目标，不停转动就不断提高。,第五章 管理方法训练,六、QC七大手法 1、旧QC七大手法：柏拉图、散布图、直方图、控制图、因果图、查检表、分层法； 新QC七大手法：关联图、系统图、箭条图、PDPC法、KJ法、矩阵图、矩阵数据分析法等。,第五章 管理方法训练,品质管理方法所要解决的主要问题： 鱼骨追原因； 查检集数据； 柏拉抓重点； 直方显分布； 散布看相关； 控制找异常； 层别作解析。,第五章 管理方法训练,2、控制图法 控制图法的涵义 控制图又叫管制

42、图，它是一种带控制界限的质量管理图表。 控制图的绘制 怎样利用控制图判断异常现象,第五章 管理方法训练,3、柏拉图法（ABC法或排列图） 柏拉图法的涵义 柏拉图法又称排列图法或主次因素分析图法 “关键的少数和次要的多数” 柏拉图法的运用 使用柏拉图法应注意的事项,第五章 管理方法训练,4、关联图法（因果图或鱼刺图 关联图法的涵义 关联图又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。 关联图的绘制 关联图的用途 如何使用关联图降低产品的不良品率,第五章 管理方法训练,5、散布图法 散布图法的涵义 在分

43、析质量事故时我们总是希望能够寻找到造成质量事故的主要原因，但影响产品质量的因素往往很多，有时我们只需分析具体两个因素之间到底存在什么关系。这时可将这两种因素有关的数据列出来，并用一系列点标在直角坐标系上，制作成图形，以观察两种因素之间的关系，这种图就称为散布图，对它进行分析称为相关分析。 散布图的绘制,第五章 管理方法训练,6、直方图法 直方图的涵义 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图 直方图的绘制方法 使用直方图来观察和分析生产过程的质量状况,第五章 管理方法训练,7、查检表法 何

44、谓查检表：为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表(用来检查有关项目的表格)。 查检表的种类 分类：记录用、点检用查检表 查检表的作法 查检表的使用,第五章 管理方法训练,8、层别法 何谓层别法：层别法就是针对部门、人员、工作方法、设备、地点等类别所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。也就是为了区别各种不同原因对结果的影响，而以个别原因为主，分别统计分析的一种方法。 层别的对象与项目 层别法的使用,第五章 管理方法训练,七、定置管理 1、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行

45、科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法,第五章 管理方法训练,2、开展定置管理的步骤 进行工艺研究 对人、物结合的状态分析 开展对信息流的分析 定置管理设计 定置实施 定置检查与考核,第五章 管理方法训练,八、TPM活动 1、TPM的含义及适用环境 TPM是英文TotalProductiveManagement的缩略语，中文译名叫全面生产管理（或全面生产维护）有下面4个方面： （1）以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； （2）从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； （3）从生产部门开始实施

46、，逐渐发展到开发、管理等所有部门； （4）从最高领导到第一线作业者全员参与。,第五章 管理方法训练,2、TPM的组成： TPM活动由： 设备保全； 质量保全； 个别改进； 事务改进； 环境保全； 人才培养这6个方面组成。,第五章 管理方法训练,推行TPM可期待的效果： （1）有形效果包括：设备综合效率的提高；劳动生产率的提高；市场投诉的减少；各种损耗的降低；生产周期的缩减；间接部门效率的提高。 （2）无形效果包括：企业得到革新；企业充满活力；企业有公信力，能让顾客信赖。,第五章 管理方法训练,3、TPM的三大活动形式 （1）以现场为中心的自主管理 （2）以效益为中心的焦点改善 （3）以员工为中

47、心的提案活动,第五章 管理方法训练,4、导入TPM活动的步骤 导入准备阶段 开始导入 导入实施阶段 提升阶段,第五章 管理方法训练,5、成功推进TPM的技巧 （1）创造现场的变化 （2）促进员工参与 （3）不断提出更高的目标,第五章 管理方法训练,6、成功推进TPM活动的条件 （1）高层的坚定意志 （2）中层的积极推动 （3）基层的全面参与,第五章 管理方法训练,九、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训练运行 BEST训练的考核,第五章 管理方法训练,十、班组长能力测试 班组长能力测试 本章总结： 目标实现度 差异性 如何提高,第六章

48、 现场管理实践,培训目标： 熟悉现场管理内容、基本方法和原则 掌握日常现场管理的几个要点 熟悉生产准备的要点 掌握制程控制、制品控制的方法 掌握现场异常管理的内容与方法 学会推行QCDS 熟悉设备与物料管理的内容与方法,第六章 现场管理实践,引入案例【6-1】： 模拟场景互动：将以上案例进行角色模拟，设置一个TAM公司工作的场景，请几位学生扮演不同角色来演示TAM公司组长的职责与其一天的活动。试着解决遇到的问题。请学生将过程与问题一一记下。 分析评价,第六章 现场管理实践,培训内容： 班组是企业最基层的管理单位，直接面对生产的一线，企业的精神最终要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果

49、产品反映出来。而这一切管理和生产的过程和环节，大都要在生产的现场来进行，班组长一切的管理活动都离不开现场管理，现场管理是班组长管理活动的重要核心和主体。,第六章 现场管理实践,一、现场管理内容 1、现场管理的内容： 狭义的现场管理，主要是指对生产一线的环境卫生、物流配置、工装工具等方面的管理和规范，其中5s管理是其主要的思想和手段。 广义的现场管理，除了上述的方面以外，涵盖了一切直接针对生产现场的管理活动，其核心是安全、质量、成本和交货周期，各级管理人员通过对“人、机、料、法、环”等五个途径的管理，实现持续改进的目的，以满足企业生产经营的要求。,第六章 现场管理实践,2、现场管理对班组长的九项

50、要求 热爱自己的职业 走动式管理 实事求是 合理分配工作 用人不疑 认真倾听 维护下属的自尊 给下属制造机会 言行一致,第六章 现场管理实践,3、现场管理的基本方法和原则 深入生产第一线 当场采取暂行处理措施 标准化以防止问题再次发生 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施。 注意员工的精神状态、情绪、工作表现,第六章 现场管理实践,4、日常现场管理 重视所有的管理项目 决定重点管理项目 管理的习惯化,第六章 现场管理实践,二、生产准备 1、生产准备的定义 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能过按照计划顺利的进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训

51、，工艺制订，原材料和设备准备等一系列活动,第六章 现场管理实践,2、班组长生产准备阶段的任务 培训员工 配合指定作业指导书 辅助测算工装、工具、辅助材料 相关新装备的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺等异常的发现和反馈,第六章 现场管理实践,3、生产活动的六条基本原则 后工序是客户 必须完成生产计划 彻底消除浪费 作业的标准化 强化增值环节 积极应对变化,第六章 现场管理实践,三、制程控制、制品控制 1、目标管理 卓越目标管理 中级目标管理 初级目标管理,第六章 现场管理实践,2、管理项目 3、标准化： 坚持标准是最高的作业指示 班组长要坚持现场指导，跟踪确认 宣传到位，目

52、视管理 教会操作人员发现标准有问题时的正确做法 不断完善 定期检讨和修订 向新的作业标准挑,第六章 现场管理实践,四、现场异常管理 1、解决现场的异常和问题需要做出以下的区分判断： 人员的问题还是工作的问题 组织的问题还是目标的问题 当前的问题还是将来的问题 内部问题还是对外问题 表象的问题还是本质的问题,第六章 现场管理实践,2、解决现场问题的步骤 问题的明确化 问题现状的掌握 目标的设定： 界定问题发生的原因 原因分析、证据调查,第六章 现场管理实践,2、解决现场问题的步骤 针对原因的对策、方案的拟定 对策的可行性分析 对策的实施 标准化 效果的掌握,第六章 现场管理实践,3、如何实现持续

53、改善 改善的基本思想 （1）抛弃固定观念； （2）不说不行的理由，寻找可行的方法； （3）能做的先做，不要等到万事俱备； （4）发现错误，立即纠正； （5）改善，不花钱也可以做到；,第六章 现场管理实践,3、如何实现持续改善 改善的基本思想 （6）加多问几个为什么寻找真正原因； （7）发挥众人智慧，团队作战； （8）实际去做，而非夸夸其谈； （9）没有“想法”就是没有“能力”； （10）改善永无止境。,第六章 现场管理实践,现场改善的内容： 改善策略的产生有一个过程，即“看法-想法-办法”。 首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”； 然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的

54、合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”； 有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”。,第六章 现场管理实践,五、推行QCDS 生产现场的一切活动，都是围绕： 质量（Q）、成本（C）、交货期（D）和安全（S）这四项基本工作展开的。,第六章 现场管理实践,1、现场的质量管理 现场如何确保优良品种？以下是避免失误的5个原则： 取消此作业 能用机器控制时，就不要人做 使作业容易化 检查 降低影响,第六章 现场管理实践,2、现场成本管理 改进质量 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间,第六章 现场管理实践,3、交货期管理 生产作

55、业计划是否明确合理 生产计划与实际困难 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气 员工的工作技能（能力、速度、程度） 缺料、设备故障等引起的停机时间 生产是否正常，能否完成生产计划 工作方法是否合适，是否存在浪费，有改善之处 4、安全管理,第六章 现场管理实践,5、看板管理 看板管理的定义 看板管理的作用： 传递情报，统一认识 帮助管理，防微杜渐 强势宣导，形成改善意识 褒优贬劣营造竞争的氛围 加强客户印象、树立良好的企业形象(让客户或其他人员由衷的赞叹公司的管理水平),第六章 现场管理实践,六、设备管理 1、设备的使用 2、设备点检 3、设备保养 4、发

56、生设备异常时的处理方法 5、设备的目视管理,第六章 现场管理实践,七、物料管理 1、库存管理 物料的搬运、码放 物料的识别 物料的保管 物料的领取使用,第六章 现场管理实践,2、物料的设计变更 3、物料的不良处理 不良品的区分 不良品的处理 4、辅助材料的管理 5、物料的目视管理,第六章 现场管理实践,八、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训练运行 BEST训练的考核,第六章 现场管理实践,九、班组长能力测试 班组长能力测试 本章总结： 目标实现度 差异性 如何提高,第七章 质量控制,培训目标： 认识到质量管理的重要性； 掌握质量控制

57、方案制订； 熟悉质量管理方法、技能； 在工作中能不断的持续改进与创新。,第七章 质量控制,引入案例【7-1】： 将以上三个案例进行分析，请学员们回答如下问题：案例中一个共同的问题是什么？如果你就是一个班组长，你怎样来抓好品质管理？将大家的分析一一记录下来。 分析评价,第七章 质量控制,培训内容： 品质与班组长有何关系，如何强化班组成员的质量意识？质量控制方案怎样制订？班组长如何进行品质检测？如何不断的改进产品品质？本章将通过实例分析与模拟训练使大家能解决以上的问题。,第七章 质量控制,一、质量意识培训 1、品质及品质管理 （1）狭义的质量概念产品质量： （2）广义的质量概念全面质量,第七章 质

58、量控制,2、品质管理发展的阶段 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段,第七章 质量控制,四全与四一切： （1）全面质量的管理 （2）全过程的管理。 （3）全员参加管理 （4）采用全面方法的管理 （5）一切以预防为主。 （6）一切为用户着想 （7）一切凭数据说话。 （8）一切按PDCA循环办事。,第七章 质量控制,3、品质控制小组（QC小组）活动 什么是品质控制小组（QC小组）活动 品管圈活动对现场人员的好处： 品管圈编组 品管圈组织职责 品管圈圈会,第七章 质量控制,3、品质控制小组（QC小组）活动 推动品管圈应采取的步骤： （1）组成质管圈 （2）决定质管圈主题 （3）调查现状，

59、追究原因 （4）设定目标，制定活动计划，研拟对策 （5）确认效果，维持成果，将作业标准化 （6）反省并着手下一个主题,第七章 质量控制,二、提升班组产品质量 1、影响班组产品质量的主要原因 操作波动 质量检测 2、班组品质管理要点,第七章 质量控制,3、班组品质管理原则 全员参与； 加强品质意识 加强日常管理； 要有毅力 要有创造力； 要有计划性 加强问题意识；自主管理 自主检查； 教育及训练,第七章 质量控制,4、班组提高产品质量的对策 强化质量意识教育 抓好平稳操作 开展QC活动（品管圈活动） 完善岗位质量负责制,第七章 质量控制,三、质量控制方案与推进PDCA循环 1、质量计划编写 为什么（Why）？ 做什么（What）？ 何地做（Where）？ 何时做（Whe）？ 如何做（How）？ 何人做（Who）？,第七章 质量控制,2、推进PDCA循环 P-品质计划方案 D-执行 C-检查 A-处理,第七章 质量控制,3、零缺陷管理法 树立零缺陷管理的理 零缺陷管理的实施步骤 （1）建立推行零缺陷管理的组织。 （2）确定零缺陷管理的目标。 （3）进行绩效评价。 （5）建立表彰制度。 （4）建立相应的提案制度。,第七章 质量控制,四、BEST训练（模拟训练班组长的一天） BEST训练规则 BEST训练的背景案例及场景 BEST训