2010房地产策划-房地产管控模式与全面管理提升咨询项目-组织管控模式及业务流程报告.ppt

1、云南实力房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）,深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组 2006月03月03日, 2 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 3 ,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,什么是管控模式, 4 ,管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想,集团业务组合,三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。,集团战略重点,在集团内

2、形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。,集团经营目标,在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。,地产业务战略,为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。,地产职能战略,未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。, 5 ,赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高

3、效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定,新组织 须解决的 主要问题,战略思想对管控体系的要求,实力的战略思想,实力集团 组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的基本原理及案例分析,设计组织结构的基本原则,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,绩效考核和激励机制设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,明确监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,依托流程保障考核和激励的执行,要求考核和激励支持流程的执行和高效,管控模式及管理体系,

4、 6 ,通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务

5、配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营, 7 ,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型, 8 ,赛普认为，实

6、力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考,发展战略的要求 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益,现有资源能力 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 集团应形成对各业务的综合管理

7、能力。,总部功能定位及管控模式, 9 ,通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位,总部 职能定位,资本运作投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,投资项目的决策 投资管理流程优化,项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化,管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属进

8、行人才规划, 10 ,实力集团总部定位为六大职能,对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面,战略目标/战略计划,业务组合/业务战略,文化理念 价值观/战略态度,愿景,使命,治理结构/管控模式,人力资源,财务,投资管理,业务管理,战略管理,战略管理,人力资源,财务管理,投资管理,业务管理,组织管控模式,赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。,品牌管理, 11 ,实力集团各业务的管控模式建议,下属公司业务独立性,独立,相关,母公司控制力,弱

9、,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,汽车贸易,物业管理,房地产业务,酒店,异地房地产业务,偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。,战略导向 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司，对价值链前端进行直接管理。 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为目的，以战略导向进行管理,财务导向 汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。 酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。,根据集团职能定位，

10、房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。,实力各业务管控模式定位, 12 ,母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责划分,母子公司的权责划分, 13 ,母子公司责权划分的原则,原则二：依据管理流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行权责划分,职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率

11、提高, 14 ,集团总部及子公司职权定义,建议权,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案（制度）付之实施的权力,考核权,对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案（制度）相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案（制度）的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力,提案权,提出或编制管理方案（

12、制度）的权力, 15 ,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）,集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它方面全面放权。, 16 ,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）, 17 ,对物业管理业务的管控关系定位（1）,集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行集权管理，在运营管理方面全面放权, 18 ,对物业管理业务的管控关系定位（2）, 19 ,对异地房地产项目的管控关系定位（1）,集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集权管理，运营管理方面部分放权。, 20 ,对异地房地产项目的管控关系定位（2

13、）, 21 ,对异地房地产项目的管控关系定位（3）, 22 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 23 ,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,

14、实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户

15、的满意, 24 ,根据现在和未来公司发展趋势，实力集团可能会存在二种项目组织形式,项目组织形式的分析,根据实力目前项目和人力资源的特点，赛普认为对本地项目部实行职能制，对昆明以外的云南省内异地项目实施项目制是最合适的，建立专业化是目前的重点。, 25 ,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,

16、专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心以流程为导向 的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行,组织设计一般的原则, 26 ,实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题,实力组织结构必须要解决的问题,组织结构不利于扁平化管理,营销中心的组织设计存在不合理,集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门,组织中的几个“中心”定位模糊,各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善,组织设计不能体现其内控要求,组织的顺畅性不够,组织

17、缺乏完整的授权体系, 27 ,目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团对下属业务的管控关系还有待进一步明确。,异地房地产开发,非房地产开发企业,本地房地产开发,地产业务作为集团下属业务还是作为集团核心业务？, 28 ,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所

18、有组织性的问题,组织设计思路, 29 ,根据实力诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议采用以下的组织架构。, 30 ,根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整。, 31 ,各部门回访意见情况（对14个人进行回访）,1、关于总裁的管理幅度的问题； 2、关于总监层级岗位设置的问题； 3、关于“运营管理”的问题； 5、关于“客服职能定位”的问题； 6、关于新旧组织结构的变化； 7、关于项目部设置的问题；, 32 ,根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整。, 33 ,未来实力组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分离出来的

19、总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。, 34 ,财务部,资金部,行政部,融资管理,组织结构中各部门核心职能设置（1）,建立财务管理制度 会计核算 现金管理 税务管理 财务分析和公司决策支持 内部管理 全面预算管理 外派财务管理 资金计划编制及监控,行政事务管理 资产管理 IT信息管理 档案管理,人力资源部,人力资源规划 人员招聘和选派 人员培训 员工福利和绩效考核 组织企业文化建设,运营管理部,战略管理 综合计划管理 下属公司及部门绩效考核 运营管理,法务部,法律审核 合约管理 法律纠纷事务管理,审计部,工程审计 财务审计 各种专项制度审计, 35 ,组织结构中各部门核心职

20、能设置（2）,营销策划部,市场及产品定位策划 项目营销策划 售前管理 集团及地产品牌管理 营销费用管理 物业管理策划 工地现场营销场地管理 营销供应商的选择和管理 广告及媒体管理,销售部,销售过程管理,客户服务部,客服体系建立 客户投诉处理 客户满意度调查 客户关系管理 服务信息的分析利用 危机管理 销售事务办理,投资拓展部,土地市场及政策研究 收集土地市场信息 组织可行性研究报告 策划项目获取方式，并组织运作 获取土地事务办理 ”五证“办理, 36 ,工程部,工程技术管理 工程例会、监理例会管理 工程变更管理 工程进度、质量、安全文明管理 技术资料管理 参与前期项目论证 参与制定设计方案，负

21、责图纸审查 配合进行工程及材料设备招投标及合同 专项报批报建管理 参与重大项目验收 材料设备采购管理 材料信息库及样板管理,项目部,项目前期准备 项目进度管理 项目质量及安全文明管理 现场技术管理 材料管理 现场成本管理 供应商管理,产品研究部,前期设计阶段管理 方案设计阶段管理 扩初设计阶段管理 施工图设计阶段管理 设计变更管理 设计阶段成本管理 材料选型及封样 设计研究,成本部,成本管理体系建立 成本策划 成本动态管理 成本分析及效益评估 组织招投标管理 对供应商资质预审及建立供应商信息库 合同审价及管理,组织结构中各部门核心职能设置（3）, 37 ,各部门房地产开发核心职能分配表,部门,

22、职能,注：表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能, 38 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 39 ,部门岗位设置的原则,原则四,原则三,基于赛普对房地产行业内企业岗位设置规律的理解,原则二,基于实力实际人力资源状况,原则一,基于实力组织的需求及专业化建设,基于实力战略思想, 40 ,人力资源部经理,部门岗位设置人力资源部,绩效专员,1,1,现状,招训专员,1,干事,1,人力资源部经理,助理,招训专员,薪酬考核专员,干事,1,1,1,1,1,改进后 （待讨论）,注：原部门人员编

23、制为4人，建议增加人力资源助理岗位1人，用于HR将来发挥集团对下属公司管控职能，以及进行企业文化建设。, 41 ,部门岗位设置行政部,行政部经理,外联主管,后勤主管,采购员,保安,前台接待员,保洁员,车队队长,1,1,1,1,1,1,1,1,保安兼仓管,档案管理员,1,行政助理,行政部经理,后勤主管,外勤,保安,前台接待员,保洁员,车队队长,1,1,1,1,1,1,1,保安兼仓管,1,档案管理员,IT人员,1,司机,1,注：X=司机的编制（待定）。,现状,改进后 （待讨论）,行政助理,1,1,1,总裁秘书,1, 42 ,财务部经理,收入主管会计,付款主管会计,现场财务,1,2,1,现状,部门岗

24、位设置财务部,4,1,税务主管会计,1,出纳,2,稽核,1,财务部经理,收入主管会计,下派财务经理,1,1,X,注：N=项目数量，X=下属公司数量。,改进后 （待讨论）,预算主管会计,付款主管会计,税务主管会计,1,1,1,收银操作员,2N,出纳,2, 43 ,部门岗位设置资金部、审计部、法务部、前期发展部,资金部经理,融资专员,1,2,审计部经理,审计专员,1,2,律师,1,前期发展部经理,1,职员,3,资金部经理,融资专员,1,2,审计部经理,审计专员,1,2,资金部,审计部,法务部,前期发展部,投资拓展部经理,投资发展专员,基础信息研究,报批报建专员,1,1,1,1,现状,改进后 （待讨

25、论）, 44 ,部门岗位设置策划推广部,策划推广部经理,1,广告,1,市场研究员,1,策划师,3,营销策划部经理,市场研究员专员,杂志网站编辑,项目策划师,助理策划师,1,1,1,N,N,注：N=项目数量,现状,改进后 （待讨论）, 45 ,部门岗位设置营销中心,营销中心总监,北岸销售经理,上筑销售经理,业务管理部经理,客户服务部经理,销售主管,置业顾问,后勤主管,内管,保安,礼仪人员,保洁人员,1,1,2,9,4,3,4,业管人员,2,内管人员,2,文秘,1,1,1,1,1,1,1,1,销售主管,置业顾问,后勤主管,内管,保安,礼仪人员,保洁人员,1,1,2,17,5,3,5,客户服务部,信

26、息岗,签约岗,回款岗,产证岗,销售事务主管,客户服务主管,客户投诉专员,客户关系专员,维修工程师,2N,1,1,1,1,1,1,1,1,销售现场经理,置业顾问,销控专员,1,X,1,注：X=（待定） 工地后勤管理建议转给物业公司或分包给专业的机构，除销售外的所有工作转入客户服务部。,现状,改进后 （待讨论）, 46 ,部门岗位设置工程管理部,工程总监,1,工程总监助理,1,总工,对外业务员,1,预算部经理,采购部经理,工程部经理,土建预算员,安装预算员,材料采购员,设备采购员,北岸项目经理,上筑项目经理,土建工程师,安装工程师,安全员,资料员,1,1,1,1,1,1,4,2,1,1,1,3,1

27、,2,1,土建工程师,安装工程师,原项目经理,2,1,1,现状, 47 ,成本管理部经理,项目成本主管,安装造价工程师,成本管理专员,1,N,1,1,改进后 （待讨论）,工程部经理,结构总工,水电工程师,报批报建专员,1,1,1,1,项目部经理,土建工程师,电气工程师,水暖工程师,工程文员,1,2,1,1,1,注：N=项目数量，项目部的标准配置为专业工程师4名，文员1名，根据项目的大小考虑增加或减少土建工程师。,成本文员,1,采购管理专员,1, 48 ,部门岗位设置产品研究部,产品研究部经理,绘图员,产品研究部经理,项目设计主管,助理建筑设计师,绘图员,设计研究规划师,1,1,1,N,1,1,

28、1,现状,改进后 （待讨论）,景观工程师,1, 49 ,部门岗位设置总裁办,总裁办主任,战略及计划主管,内部运营主管,计划专员,运营专员,1,1,1,1,1,新增职能 （待讨论）,总裁秘书,1, 50 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 51 ,云南实力集团薪酬体系主要的优化设计方向,进行科学合理的结构化的职位序列体系优化设计 制定明确的部门职责和岗位职责（职务说明书） 进行严格规范化的岗位评价工作确定各职位的内部相对岗位价值 在岗位工资中适当调整浮动工资的比例 将浮动工资、年终

29、奖金与员工业绩效考核结果相挂钩, 52 ,云南实力集团薪酬体系设计的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，探讨可操作的长期激励办法 薪酬激励体系运作地更加规范化、制度化,激励性,适当加大变动收入的比重，明确绩效考核的标准和奖励办法，强化激励力度 探讨建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来,公平性,岗位工资的确定依据所担任岗位的责任、重要性、所需技能和专业经验等因素而定 奖金的分配以公司经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对公司的贡献挂钩,对照参考本地区同行业的实际情况，制定合理的有竞争性的薪酬水平,与公司战略 的匹配性

30、,目标薪酬激励体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 支持集团的管控模式、组织结构、岗位职责的落实,1,4,3,2,5, 53 ,薪酬策略影响的因素,员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素, 54 ,按以下流程进行薪酬体系设计,工作分析,岗位评估,工资测算,薪级、幅度 、条件确定,与绩效 考核挂钩,薪酬激励 方案形成,组织结构/岗位 设置,岗位说明书,岗位薪酬系数,年度工资总额,岗位基准工资,薪级系列,绩效考核设计,绩效工资 发放办法,补贴、津贴,职工福利,工作成果,工作流程,条件和基础,市场工资水平,输出,输入,岗位固定和绩效工资,调薪调级

31、办法,薪酬策略, 55 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 56 ,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是实力集团经营目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重

32、考核员工个人工作业绩情况, 57 ,公司层面指标,样本,样本, 58 ,并就实力集团公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解,样本, 59 ,根据公司最新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标,示意,样本, 60 ,在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书,示意,样本, 61 ,实力集团定位及管控模式设计 实力集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,实力组织设计报告框架, 62 ,组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的,组织（战略）目标,组织 人员,信息

33、技术,绩效管理,组织结构设计 部门职能规划 职能部门与项目处职能接口 人力资源管理,运作效率提高 信息系统运行 管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动 绩效评估与改进 绩效反馈与应用,可行性研究、项目策划,工程建设管理,销售服务管理,客户关系管理,成本、财务管理,行政、人力资源管理,运作流程,设计管理,资产管理,监控管理, 63 ,流程设计整体原则,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,结合公司组织结构和人力资源现状,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织

34、流程, 64 ,流程设计目标,各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作 充分考虑公司信息化的接口 在业务开发全程贯穿客户的需求 强化职能部门在前期决策的作用 有效衔接规划设计和施工图设计 强化成本管理体系 有效的管理监理、销售等外包环节 强化计划管理，并考虑工作是并行或是串行的关系, 65 ,核心流程整体框架,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测

35、算,规划要点/规划草案,方案 设计,扩初 设计,施工图 设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、 招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程 售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管

36、理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程, 66 ,流程设计-流程清单设计（1）, 67 ,流程设计-流程清单设计(2), 68 ,流程设计-流程清单设计（3）, 69 ,流程设计-流程清单设计（4）, 70 ,下一步行动计划,工作内容,时间,一,各部门针对诊断报告及管控报告提出问题,2006年3月11日3月15日,完成组织管控报告编写及确认,2006年3月15日3月18日,流程框图设计；,2005年3月20日3月31日,流程框图讨论及确认,流程文件编写及讨论；,二,三,四,五,地铁商业物业资源招商实施方案,2007.11, 72 ,第一部分:招商思路 第

37、二部分:招商实施方案, 73 ,第一部分：招商思路,多渠道搭建招商平台 渠道一:坐招 有效发布项目招商信息,吸引上门客户; 渠道二:行招 通过网络、专业杂志、自有资源等渠道， 锁定目标客户，以电话、上门方式实施行招； 渠道三:与中介代理行合作,利用其资源,选择优质客户; 渠道四:与行业协会或商会合作,享受行业客户资源。, 74 ,招商模式 一对一大客户招商模式 实施项目捆绑打包招商 打包方式1： 七个出入口打包 三个负一层打包 打包方式2： 整体打包 打包方式3： 七个出入口打包 四惠、四惠东打包 天安门东独立招商, 75 ,招商周期安排 将整个招商周期分为 1、招商筹备期 广告推广、招商资料

38、准备、招商体系完善 2、招商启动 建立客户资源库、筛选并锁定目标客户、初谈客户 3、招商推进 与目标意向客户进行实质性的招商洽谈 4、招商后期 与意向客户签定意向书，并草拟合同 5、招商结束 客户交纳租金、签定合同, 76 ,第二部分：招商实施方案,招商准备工作 招商策略及操作流程, 77 ,招商准备工作（只针对配合招商部分）： 1、确定宣传包装概念、总体广告宣传用语。 2、完成设计制作相关项目招商文告，包含项目功能分布及内部结构图。 3、制定商户准入标准、引入原则、操作规则等。 4、制定并印制招商租赁合同、商家意向性协定书、登记表、相关协议、商 业管理守则等。 5、制定招商工作倒计时计划（包

39、括商户资源、重点目标商户、任务 指标完成计划等）。 6、公司强有力的宣传、强力造势、招商说明会的筹办，以便为招商工作铺路。, 78 ,招商资料主要包括： 招商彩色宣传单、招商彩本（主要内容为卖场整个平面布局、各区域平面布局图）、邀请函、租赁合同、商家合作意向协定书等。, 79 ,招商策略及操作流程 招商策略 招商操作流程 招商广告策略 招商制度及职责 招商时间计划, 80 ,招商策略 成立招商小组：挑选最优秀的招商人员参加招商突破小组，选择最有机会进行突破的客户市场，给予招商突破小组必要的权力和资源（系统支持、媒体、资源、补贴），在一定限期内明确达到招商目标。, 81 ,招商操作流程 1）、熟

40、悉本招商项目的相关内容，客户问询的准备（答客问）； 2）、收集目标业态商户的相关资料，进行分类、分区整理； 3）、通过各种新闻、广告、杂志、媒体或展会发布信息，对招商进行前期渗透； 4）、充分认识自身优势，做好一份吸引人的招商书及相关宣传资料； 5）、建立一个良好的招商支持系统，各方面协调支持招商工作； 6）、适当策划一些专题配套活动，扩大影响，提高项目知名度； 7）、建立目标客户数据库，对招商工作，包括电话联系、走访、跟进、签约等，实时做好记录； 8）、项目部内部分析、总结、交流、招商经验和心得，处理客户反馈信息，适时调整招商策略。, 82 ,招商广告策略 1）、现场招商广告。对相关项目及周

41、边环境进行包装，例如7个出入口相关商业资源处悬挂条幅、张贴同意印制的招租广告，有效发布招商信息。 2）、在专业媒体（如新浪焦点房地产网、搜铺网、精品购物网房地产专栏等）发布项目信息； 3）、在平面大众媒体（新京报、北京晚报等）攥写软文，借地争创“三高一好”的契机，提升公司及项目的知名度和美誉度。, 83 ,招商制度及职责 1）、市场调研制度。市调方式、内容、目的；周边竞争对手情况的摸底；客户实际需求的掌握；客户背景资料的收集；沟通方式的时效性； 2）、客户信息登记制度。建立客户信息资源库，收集、分类、甄别客户信息； 3）、电话拜访和面访。电话拜访约见的要点，面访前准备，面访的过程控制和记录，面

42、访的技巧、潜力、重点、成交客户的面访区别。 4）、数据报表的填写，拜访记录填写；招商周报，日报及总结；重点客户的会谈纪要报告；预签协议客户操纵要求及通报 5）、客户的维护和跟进：协议的签订。 6）、内部沟通。项目部内部联系沟通；其它有关部门的工作协调与联系。, 84 ,招商时间计划 根据7个出入口及3个负一层的商业体量（面积）、项目的实际情况（招商难度系数），预估招商周期为5个月，具体招商工作 时间计划见下表：, 85 , 86 ,THE END 谢 谢,连云港久和国际新城项目营销诊断报告,久和国际城,六大问题导致当前滞销局面,把脉,问题1：市场形势严峻,自2005年3月26日国务院出台关于切

43、实稳定住房价格的通知开始，截止到2008年11月国务院出台的一系列救市政策，“国八条”、“新八条”、“国六条”、“利率下调”、“首付降低”国家为催进房产市场平稳发展连续出台多项调控措施，宏观调控的力度正在不断加大，但购房者的心理预期正逐步走低，持币观望氛围不断上升。,一、近期宏观调控加剧，购房观望情绪上升,而针对连云港市民的购房调查则进一步说明最近国家宏观调控后在近期购房的业主的观望心态。,1.商品房投资增速加快，商品住宅投资速度放慢 1-8月份，全市完成商品房开发投资额61.04亿元，比去年同期增长43.2，增幅同比上升3.4个百分点。其中完成商品住宅开发投资额46.15亿元，同比增长38.

44、7，增幅同比下降10.6个百分点。 2.商品房施工面积超过千万平方 1-8月份，全市商品房施工面积达1106.19万平方米，比去年同期增长30.5%。其中商品住宅施工面积达918.07万平方米，同比增长30.9%。市区商品房施工面积达738.6万平方米，比去年同期增长26.2%。其中住宅施工面积达608.47万平方米，同比增长23.8%。,二、供应量巨大，供求比列失衡, 93 ,3.商品房销售面积继续下滑 1-8月份，全市商品房销售面积为142.54万平方米，比去年同期下降13.6%，增幅较上月下降5.5个百分点。其中商品住宅销售面积为131.07万平方米，同比下降10.3%，增幅较上月下降6

45、.2个百分点。市区商品房销售面积为70.98万平方米，比去年同期下降11.5%，增幅较上月下降13.8个百分点。其中商品住宅销售面积为65.36万平方米，同比下降12.5%，增幅较上月下降14.8个百分点。 4.商品房销售额增幅出现下降 1-8月份，全市商品房销售额为40.74亿元，比去年同期下降4.0%，增幅较上月下降5.4个百分点。市区商品房销售额为24.95亿元，比去年同期下降3.1%，增幅较上月下降11.8个百分点。,三、商品房销售持续下滑，导致市场竞争惨烈,仅对本案周边项目房产市场统计，住宅总体供应量为2848000万平方米左右，扣除不到90万平方米的已预售面积，尚有近200万平方米

46、的供应量有待消化，按04年年末人均住房使用面积为26.0平方米计算，需新增7万多城市人口方能全部去化；按08年1-10月份开发区总共成交9万多平方米的成交速度推算，即使不再新增供应，消化目前市场存量就需要10年左右，供应量的巨大由此可见一斑。（具体统计见下表）,注：开发区部分在售楼盘一览表,问题2：项目定位及开发战略走入误区,本项目地处开发区中心，属于城市政治、经济CPU区域，具备城市副中心的先天条件，且本项目住宅的定位不明确，档次仅与周边竞争楼盘相当，陷入了同质化竞争的不利局面，难以引起高端客户的共鸣。这在以后的营销包装推广中可以做一定程度的弥补调整。,本项目产品争对的目标客户定位不明确，利

47、用本项目的地段优势，完全可以打造成商业人士渴望入住的场所，但目前项目的推广不明晰，导致诉求对象模糊。,产品定位不明确，难以激发客户的购买欲望,目标客户定位不明确，导致诉求对象模糊,平山转盘相对大体量的楼盘，其开发战略一般遵循阶段性开发的模式，集中力量先在局部树立形象，本案在整体形象上建议树立商业成熟社区形象。本项目目前商业氛围尚不成熟，在前期整个销售过程中，无法给目标客户形成直观的视觉冲击，激发其购买欲望。,本项目在开发的时机及周期上存在一定的问题，作为开发区中心大体量的商业住宅混合项目，其开发战略没有与市场完全吻合，商业的开发模式存在一定的不合理性。,项目开发战略不明确，没有确定方向与阶段,

48、项目开发战略不科学，没有从切入市场的角度入手,问题3：项目规划及产品设计存在缺陷,商业与住宅人群会在同一出入口汇集,这就使这两类人群的分流导向变得混乱,不仅给未来社区安保工作带来不利影响，也使业主们的高贵身份变得模糊。,规划篇 住宅与商业人流分流导向不明,立面效果篇时尚却缺乏尊贵,该项目虽为地标性建筑，但其居住产品的主要功能不能忽视。 整体立面效果虽简洁精致，体量上俊郎挺拔但缺乏华贵、尊秀品质内涵，业主所向往的雍容奢华、舒适安逸的生活品质在过于刚化的立面效果和嘈杂的商业店铺中荡然无存。,问题4：营销思路及策划包装存在问题,项目总体策划思路的定位偏低，没有把本项目提升到“一种身份、地位”的象征，

49、缺乏舍我其谁的气势，导致本项目与周边楼盘的竞争中，无法突出优势，陷入同质化竞争的局面，且在竞争中处于劣势。,一方面，本项目的营销策略仅仅是针对本市的客户，而没有考虑发散到周边区域，导致客户面过窄；另一方面，营销手段单一，以传统“坐销”的模式进行销售，销售面狭窄，不能有效把握目标客户。,总体策划思路的定位出错，导致项目陷入同质化竞争,营销策略的运用失当，导致不能把握有效客户,整个项目的策划包装仅提出一个“泛市中心”的概念，而没有突出“绝对新城中心”，且没有挖掘出项目本身更多的卖点，与周边楼盘相比，缺乏特色。,商业策划滞后导致本项目商业部分进展停滞，对项目住宅的品质产生了负面影响，而没有发挥出本项

50、目未来商业中心对住宅部分应有的提升作用。,策划包装的诉求点不清晰，缺乏特色,商业策划的不跟进，导致住宅销售受影响,问题5：营销推广及平面表现缺乏亮点,本项目在单一售楼处坐等客户上门的销售方式，属于传统的营销模式，是“点对面”的销售发式，其局限性是引导客户的面过窄，未能最大程度的传递有效信息。,本项目营销推广的渠道不足，仅依靠售楼处在本区域范围内销售，推广的面过于狭窄，直接导致需求客户的信息不足。,本项目围墙、楼书、折页在平面设计上，整体感觉档次偏低，未能有效吸引目标客户。,营销推广的模式单一，未能最大程度的引导客户,营销推广的渠道不足，未能展开全方位的推广,平面包装缺乏亮点，未能有效吸引目标客

51、户,本项目各阶段的传播和媒体组合分配不合理，道旗、户外媒体广告等起树立形象效果的广告发布相对过多，但对于促进销售的各类SP活动安排较少，导致了销售不顺畅。,一方面售楼处内展示形象的道具缺乏，没有看到售楼处本案的沙盘；另一方面，样板房、样板段的缺乏，对坚定客户的购买信心不利。,传播策略不合理，无形中加大了销售的压力,推广道具无法体现新城中心高档楼盘的形象,问题6：价格策略导致价值模糊,本项目住宅目前的售价可以用不上不下来形容，与周边楼盘相比，即不能确立其价格优势，又不能体现“标杆”楼盘的地位，使部分目标客户对本项目的价值产生了怀疑，动摇了其购买信心。这主要是由于本项目缺乏更多的附加值来支撑更高的

52、售价。,项目目前的定价略高于周边楼盘，导致价值概念模糊,久和国际新城,？如何扭转当前局面,初诊,以时间换空间，实现体验营销,针对目前的滞销现状，垠坤提出三大观点： “等”、“赶”、“做”,“等” 针对目前客观的市场销售形势及项目自身的客观问题，建议本项目以时间换空间，暂时采取保守销售，待市场行情好转和本案周边商业氛围初成再以新的姿态，一举树立新城的中心“标杆”楼盘的地位。,“赶” 在此期间，一方面加快项目的工程进度，以期外立面形象早日展现，同时，完善售楼处包装及样板房、样板段等销售道具；另一方面，加快商业策划、招商工作的进程，以良好的商业包装提升整个项目的档次。,“做” 重新策划包装产品，拓展销售渠道，为重新开盘做好准备，树立“领袖”姿态，最终实现火爆销售。,重新包装产品，实现差异化竞争,目前项目所处区域楼盘竞争已成白热化趋势，仅开发区中心概念已不能使本项目在竞争中脱颖而出，跳脱同质化竞争是本项目成功的关键，垠坤认为可以从以下两方面入手，形成