第七部分 项目管理综合应用案例.ppt

1、、国际项目管理专业资格认证(IPMP)培训概述、第7部分项目管理综合应用案例、中国(双法)项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会、教育目标、项目管理知识的系统理解、国际项目管理的一般实践和基本流程锻炼、综合利用现代项目管理知识和方法提高项目管理能力的案例讨论的安排和组织案例讨论一般根据申请人数进行几场大讨论两个评价者只能跟踪评估每个认证组2025人左右，每个讨论组一般分为45个讨论组，每个组数分配在5人左右，一般超过7人渡边杏。案例讨论的要点，不是实际工作，而是考试案例。建立有效的合作团队后，立即进行充分的医生沟通，以项目形式完成牙齿案例进度计划，表示参与责任矩阵可视化前职员。相互合作的目标

2、是完成需要的几个茄子问题。不要在细节上花费太多的努力。案例报告时，反映整体特色报告内容的连接主义控制报告时间言词简洁，理论言词少，多与其他小组合作，鼓励，少提问，案例报告，格式非常重要的电脑、打印机等字典准备(考试点)相关软件项目、Excel等熟练使用通用形式的字典准备可能包括个人的科举项目。初步、面试、回忆申请报告内容、心理准备、评价师的主修水平面试集中在个人实际项目经验理论问题上，一般不多谈成功的项目经验评价师风格确认。2.综合应用案例分析，项目团队建设项目案例研究计划项目案例分析目录项目背景分析项目目标决策项目组织管理项目主要里程碑分析，项目责任分析项目进展计划项目人力资源和成本分析项目

3、收入价值分析项目风险分析项目进展管理，1。项目团队工作分担，2 .项目案例研究计划，创建项目经理：8336030-8336035am项目成员交流与沟通组织形成案例研究计划：8336035-9336040am项目经理组织下研究项目背景，确定项目工作方针和目标，明确项目范围和每个成员作用，形成案例研究计划。案例研究计划：完成9:50 AM任务分区结构，准备项目主要里程碑10336050AM日程表，完成责任分配，每个项目成员展开任务12336000AM团队会议，审查和确定执行偏差。纠正措施建议2:00 PM每个项目成员完成各自的任务：00 PM综合总结工作，完成：50pm结果检查和交付过程控制和通信

4、管理。在讨论过程中强调交流与合作，及时反馈各种问题，立即采取纠正措施。3 .项目案例分析目录油田钻井工程项目，项目背景分析项目目标确定项目管理组织设计项目主要里程碑分析工作分区结构(WBS)责任分配表项目计划，项目进度网络图项目进度甘特图人力资源计划和成本分解项目成本分析项目风险管理项目进度管理，4。项目背景分析，本公司负责大庆气田G1-11井的钻探工作，施工中科学使用复合钻井钻井技术，通过螺杆进入井前的检查、入井后的观察、出井后的分析等三个茄子关口，严格使用数据收集、监测检查、分析研究、参数曹征、钻孔匹配、持续经验，有效提高钻井速度。分析和确定项目目标：5 .确定项目目标，明确项目目标，任务

5、说明成果目标：大庆气田G1-11井钻井期目标：开始日期2003年九月1日，期间22日成本目标：项目总投资限额400万韩元，6。项目组织管理由于钻探的不确定性大，技术复杂，企业各部门必须共同合作，企业领导人决定采用项目管理模式负责施工，公司任命项目经理，采用强大的矩阵组织结构。项目经理有充分的权利在总经理的直接地图下调动公司的所有资源。参战者在项目经理的指导下，目标责任明确，徐璐团结合作，确保项目成功。项目管理组织设计，7 .分析项目关键里程碑，草拟项目目标要求的关键里程碑计划，为反映关键里程碑事件关系的项目实施创建里程碑计划，项目重大里程碑，8。分解工作分解结构分析、项目实施要求和重大里程碑事

6、件的项目实施过程。需要分解的项目操作数约为1520个。通过使用工作分解结构图或工作分解结构表表示，从工作分解结构图或表中创建工作代码。按照题目要求，要少，少，落实水平，便于以后的工作。要注意，现在是考试，不是实际工作，而是科学和完美的WBS需要很多专家的参与，对所有人的经验有很高的背景要求。业务分区结构(WBS)，9 .分析责任分配矩阵，为项目中的每个任务分配所有者，开发项目的责任分配，明确责任使用任务权限矩阵进行可视说明，权限分配矩阵，符号表示法：-批准-责任-辅助，工作分区(WBS)，部门，10.1任务列表，图例ES最早开始时间EF最早结束时间LS最晚结束时间TF总时差FF自由时差，10.

7、2单代码网络计划图，SS1，根据项目人力资源和成本计划、人力资源使用计划和项目的成本细分结构表和甘特图，绘制人力资源负荷图、预算成本负荷图和项目累计成本曲线。图表可以清楚地反映项目成本的要求，包括11.1人力资源计划和成本分区(1)、11.2人力资源计划和成本分区(2)、11.3人力资源计划和成本分区(3)、11.4人力资源计划和成本分区(4)、11.5项目成本分析(1)、11.5在预算范围内控制项目的成本费用，并在目标期间内控制进度。累积值分析、累积值分析和累积值分析包括：BCWP=2034400韩元BCWS=2088400韩元ACWP=2109000韩元cv=bcwp-acwp=20340

8、0-2109000，13。项目风险管理，分析项目实施过程中可能发生的实施风险，并提出应对计划本项目采用字典的预防性风险策略。也就是说，在每项工作开始之前，确定各种潜在风险，评估发生概率及其对项目的影响，确定优先级，为每项风险制定合理的应对措施，并在项目实施阶段定期监控这些风险。1，风险识别首先举行项目集团会议，采用“头脑风暴法”。根据以前项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度3-影响质量。风险发生概率：1-高；2-中间；3-低4-采用率。风险的影响程度：1-灾难；2-严重；3-轻微；4-可以忽略。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生概率x风险发

9、生影响程度风险发生概率量化指标：高-0.8；中等-0.5；低-0.25风险造成的影响程度规模3360灾难的-2；严重-1；轻微-0.5；可以忽略的-0.25 4，风险响应缓解预防避免避免预备转移，13.1项目风险管理流程，13.2项目风险评估和处理(表1)，13.3项目风险评估和处理(表2)，注意：风险级别A、B、C和14项目密钥检查报告项目运行状态管理项目进度(2)，(1)每天定期举行项目工作定期会议，研究项目进度和解决问题。要求各部门根据项目日程加强对主要路线核心工作的检查监控，特别是技术分析、材料供应、生产融合等复杂而重要的工作，对项目的成功具有决定性意义。因此，各部门要以重点工作为中心，面向关键线，以里程碑为阶段目标，切实努力实现整个项目目标。