博士蛙品牌推广之路.ppt

1、博士蛙品牌推广之路 -中国“迪斯尼”,博士蛙简介,博士蛙集团创立于1997年，是中国领先并快速增长的儿童消费品开发商及零售商，旗下拥有博士蛙、博士蛙365、Baby2、Drfrog等自有品牌及网球王子、哈利波特和NBA等动漫、体育指定品牌。博士蛙集团依托自身强大的研发设计能力，致力于整合涵盖服装服饰、鞋帽、日用品及其他消费品在内的全球高品质的儿童消费产品组合，通过多元化的销售平台为客户提供“一站式”的儿童消费服务，同时博士蛙集团还以总代理的模式销售来自日本和澳大利亚等国家和地区的全进口儿童消费品。 十多年来，博士蛙集团通过有效的市场推广和宣传活动，建立起了良好的企业形象，企业的美誉度和品牌的知

2、名度不断提高。博士蛙品牌连续十多年获得了上海市著名商标和上海名牌产品的荣誉称号，并连续两届被评为“中国十大童装品牌”。博士蛙集团连续三届被上海市人民政府认定位上海市文明单位。,4、先区域领军后全国领军,品牌,1、品牌组合,2、“立体交叉”式 渠道,3、精准互动 式营销,5、“领导+创新”的软实力,秘笈一：品牌组合拳,这是一家典型的中国式企业，先外贸起家，后建自有品牌，再走出一条自己的多元品牌之路。 儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸，于是，博士蛙不仅拥有占销售总类的70以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重,1996年，外贸业务的生存压力

3、越来越大，钟政用于是果断决定走自有品牌的道路。,“既然美国能有迪斯尼，中国是不是同样也可以出个博士蛙”. 这时，他想的是打造一个全产业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究过迪斯尼的运营模式，只是折服于其强大的品牌号召力。1996年，钟政用花了1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部动漫巨片。,结果：失败了！,失败的原因： 一直做童装贸易的钟政用显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解： 由于对外完全开放，大批日本和欧美的畅销动漫涌 入中国，充斥着中国少儿电视节目。从动漫制作、 产业运作和衍生经营都与国外相差甚远的国产动 画，在进口动画片的打击下几乎销声匿迹。,钟政用开始思索，如

4、何找到既能发挥自身制造优势，又能嫁接国际大品牌优势的新路径呢？他选择了“站在巨人的肩膀上”，即给国际大品牌做授权。,2005年，博士蛙获得华纳兄弟哈利波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙的品牌授权道路，此后陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。,2007北京CHIC荣臣博士蛙（集团）有限公司之“哈利波特”品牌展位,2007北京CHIC荣臣博士蛙（集团）有限公司之“网球王子”品牌展位,授权经营的OPM模式意味着，无论NBA还是哈利波特，博士蛙借用的只是一个文化概念，其他具体环节，从产品的开

5、发、研发到渠道、营销，都完全按照自己的路线来走，这能让博士蛙充分掌握定价话语权。品类选择上，钟政用坚持自己“国际一流品牌”的标准，因为在他看来，只有被全球认可的品牌，才应该是博士蛙应该运作的品牌。,哈利波特大获成功，但此时，博士蛙并没有将“婴”和“童”这两个细分市场区别经营。无论博士蛙，还是哈利波特。 所有产品均集中在服装，鞋帽和书包玩具等配件上。严格说来，此时博士蛙仍然只是一家童装企业，消费定位也很局限。,2007年,发现一件婴儿服的售价和成人服装相差无几，但用料却要少的多。这意味着，婴儿用品比童装具备更大的利润空间呢？博士蛙也由此建立了自己的孕婴品牌Baby2，产品从童装扩展到护肤、洗护、

6、日用等快消品行业，成为一个真正意义上的孕婴童产品开发零售企业。至止，博士蛙基本上做到了覆盖0-14岁儿童的自有品牌布局。,2007北京CHIC荣臣博士蛙（集团）有限公司之“博士蛙”品牌展位,这种多品牌格局成为博士蛙迅速占领孕婴市场的一大法宝。与童装企业相反，传统孕婴童企业大部分渠道稳定，新渠道建设也很迅速。但他们的短板在于，大都没有建立自己的品牌，只是一个纯粹的渠道供应商。单一的代理品牌，容易导致同一品牌在不同的企业，甚至同一家企业不同渠道的内部竞争，最终引发价格混乱，终端失去控制。相比之下，博士蛙不仅拥有占销售总类70以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重。在开发

7、新市场时，能熟练打出一套漂亮的组合拳。,秘笈二：“立体交叉”式渠道,多元的品牌需要立体的渠道，而立体的渠道模式正是博士蛙核心竞争力之一，百货商场、街边专卖店、365生活馆、主力店等为博士蛙模式提供了模式的“发电站”,博士蛙365生活馆销售儿童服装、鞋具及配饰以及婴儿护理产品和哺乳产品等儿童日用品，旨在为客户打造一站式的购物场所。 博士蛙365生活馆为设立在大型购物中心内的独立店铺，面积一般介于300至500平方米，销售产品超过10000个最小存货单位。博士蛙365生活馆以儿童和孕产妇为目标客户群，产品包括 Baby2 品牌的服装和其他纺织产品、Baby2 品牌和其他进口品牌的儿童日用品。 博士

8、蛙一站式购物首次实现了从0岁到14岁年龄层、从育婴日化到儿童鞋服，又或是文具玩具等等不同跨度的消费品类整合，如此的童品大卖场极容易实现区域垄断，最后领跑儿童用品行业。,秘籍三：精准互动式营销,最典型的莫过于2010年7月，博士蛙通过12580生活播报，10万元征集广告词的营销策划。,采取的方式是：推动物联网、互联网和移动互联网、门店渠道网络和会员网络这四网融合为主的四维网的产业升级，通过实体门店的展示A级化、体验A级化、娱乐A级化、互动A级化和会员服务A级化为儿童消费者提供5A级服务。,这一构思如今已在1月22日开业的上海五角场的365万达主力店中变成现实。在4000平米的空间里，智能服务不处

9、不在：走进店中，“博士蛙欢迎您”的短信就会出现在顾客手机中；与此同时，顾客的姓名，年龄等个人信息和购物记录也相应出现在博士蛙系统中；购物开始后，每一个被选中的产品都会自动显示其价格，材质，大小等信息；系统还会根据顾客个人体型、肤色，量身搭配其他的必要服饰；在日常生活中，博士蛙的会员还会通过博士蛙无线终端定期接收到博士蛙产品的信息和促销活动。,博士蛙要的是既能与消费者互动，又可以清晰获得市场反馈的方式 传统的广告投放并不能直观地看到市场反应，也无法准确评估广告效果，而且很难与博士蛙现有的渠道销售有效结合。,秘笈四：先区域领军后全国领军,能够领军行业和全国的“高手”，一定先是在某一领域和区域内成为

10、“高高手”，不能领军区域，谈何全国领军？,上世纪九十年代末，上海几乎集中了全国和大部分世界知名童装品牌。国内童装企业举步维难,究其原因，在于这些企业缺乏优秀的童装设计师，研发能力滞后。由于国内童装企业普遍起步较晚，观念相对落后，设计师多以成人服装设计为主，对童装投入精力过少，直接影响了童装市场的整体发展。 从1996年第一次品牌化转型开始，钟政用将营业重心逐步向品牌产品研发和销售转移，设计和研发能力不断强化.在强大的研发和设计支撑下，博士蛙的品牌影响力逐渐扩大，渠道也越做越稳。 目前，中国有3.8亿儿童，尽管孕婴童市场的消费主体依然集中在一二线城市，但钟政用认为，婴童市场“不存在二线、三线之分”，而二次升级中的博士蛙，也正在寻求实现从长三角向全中国的扩张。截止2010年6月30日，博士蛙店铺已经遍布全国28个省的140个城市。,秘笈五：“领导+创新”的软实力,从1988年开始做外贸服装出口，到1996年转自主品牌，再到2004年做授权品牌，2008年拓出反向代工路径，建立“立