卓越绩效-详细课件.ppt

1、突出成绩，一、卓越绩效标准的背景，二、对卓越绩效标准内容的理解，三、申请材料的准备和自我评估的注意事项，内容总结，以及市场竞争环境的变化；质量和质量管理的发展；设立国家质量管理奖；省市质量奖的设置。1.卓越绩效标准的背景，市场竞争环境的变化。市场竞争环境的变化。摩尔定律，芯片容量每18个月翻一番。直接人工成本虽然直接人工成本变得不那么重要，但在制造业全球化的今天，它仍然是一个不可忽视的因素。2.生产设施的资本密集度大大提高。现代半导体工厂的投资可达5亿美元，再加上研发行动计划：一个与长期和短期战略目标相对应的具体行动计划。什么是领导？西方企业信念的演变，20世纪30年代：管理者的唯一目的是获取

2、最大利润；在20世纪30年代和60年代，经理的责任不仅仅是赚取最大利润，还要对顾客、员工和供应商做出承诺；20世纪60年代后，大多数管理者都有回馈社会的共识。你越是把意想不到的事情放在生活的首位，你挣的钱就越多。(美国)Fifer，确定并实施组织价值观，确定并制定组织的长期和短期发展方向和绩效目标，传达组织价值观、发展方向和绩效目标，高级领导创造的商业环境，4.1.1组织领导力，高级领导的4.1.1.1角色，确定并实施组织价值观，以客户为导向追求卓越；科学发展观；组织和个人学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任。确定组织的长期和短期发展方向以及国家产业政策的绩效

3、目标；社会经济发展水平；市场上产品的生命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。平衡和全面考虑客户和其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；符合组织的长期和短期发展方向。向所有员工、主要供应商和合作伙伴传达组织的价值观、发展方向和绩效目标；确保双向沟通。高层领导创造的商业环境：授权：赋予员工自上而下做出决策和采取行动的权力和责任，并建立明确的授权机制；积极参与：增强员工归属感和自我实现的重要因素；创新：包括技术创新和管理创新，建立引导、鼓励和管理创新的机制；快速反应：组织具有适应快速变化的能力和灵活性；学习：创建学习型组织，为所有员工创造学习氛围；遵守法律法规，倡导诚信经营。打造集团公司的

4、愿景、使命和核心价值观，打造精品艺术品，营造和谐空间，为客户提供和谐的建筑空间。为员工提供和谐的工作和发展空间。为相关方提供和谐合作、共赢的空间。愿景：成为顾客满意、员工自豪、公众尊重的中国一流、世界知名的建筑品牌。核心价值观是诚信敬业、创造卓越、合作共赢、和谐发展。铝业公司的使命、愿景和核心价值观，以及“追求卓越、创造经典”的核心价值观是我们共同的理想。我们必须确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优质的服务赢得客户的满意和忠诚，实现我们的事业。诚实“诚实”是创业的方式。我们不贪婪，不违法，不为私利伤害他人，不求名利，信守承诺和法律，珍惜荣誉，坚持诚信求发展的信念。我们的使命

5、是为客户提供高质量、可靠、环保、多彩的铝制品，装饰嗡嗡声典型案例：铝公司的使命、愿景和核心价值观，创新是无限令人兴奋的。我们秉承“人无所为，人有所新，人有所新，人有所专”的创新理念，推动科技进步和科学管理，坚信只有基于事实和制度的有效管理，才能不断完善和创新。v人的“精诚团结、敬业奉献、锐意进取、努力开拓”是我们的企业精神。我们视员工和供应商为合作伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供一个积极参与的舞台，开发和拓展他们的知识和潜力，创造一个健康、安全和美好的工作环境，使员工的专业能力、薪酬和福利与公司同步发展。环保我们热爱环境，珍惜资源，为客户提供具有生态效益的绿色产品，

6、减少从设计、采购、生产到使用和废弃的整个生命周期对环境的影响，成为优秀的企业公民，促进社会的可持续发展。v品牌是我们创造品牌的梦想。我们以工作为乐，以奉献为荣，以质量、诚信、创新、人文和环保打造我们的优秀品牌、长期成功和共同未来。企业的平均寿命，1970年世界500强中有三分之一在1980年代初破产；前500名的平均预期寿命是40岁；跨国公司的平均预期寿命是12岁；中国企业的平均寿命为7.5岁，私营企业为2.9岁。中国70%的老字号已经“死亡”。世界上一些长寿公司概况，续表，4.1.1.2组织治理与组织行为的管理责任；财务责任；内部和外部审计的独立性；保护股东和其他相关方的利益。4.1.1组织

7、领导，4.1.1.3组织绩效评价，组织绩效和能力评价；定期审查组织的关键绩效指标；根据绩效考核结果，确定改善重点业务的优先顺序，组织实施改善措施，识别创新机会。董事会、员工、客户及其他相关方对高级领导的绩效进行评估；自我评估。4.1.1组织领导，4.1.2.1公众责任，组织评价和确定其产品、服务和作业对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全和公众健康的影响，建立符合和超过法律法规要求的关键过程、测量方法和指标；本组织预见公众当前和未来对其产品、服务和运营中的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全和公共健康的担忧；环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全和

8、公共卫生方法：国标24001、国标28001、环境标志自我申报、产品安全认证等。4.1.2社会责任，4.1.2.2道德行为，组织确保其行为符合道德标准如诚信准则，并建立主要过程、测量方法和指标，用于检验组织内部、主要伙伴之间和组织治理中的道德行为。4.1.2社会责任，戴尔的教训2003年5月7日，上海祁智从戴尔购买了53台电脑，并根据报价将全部款项302，000元汇给了对方。随后，上海祁智收到戴尔的官方传真，称戴尔的报价系统存在重大漏洞。与此同时，戴尔单方面提出上海祁智选择的决定：第一，取消原订单，收回已付款；第二，接受更正的报价并支付相应的款项。戴尔修正订单的总报价为110万元，比30.2万

9、元高出几倍。2005年8月初，北京宏亚郭彤信息系统有限公司的代表张军对戴尔进行了投诉，称戴尔向他们出售了数百台电脑，都是以次充好。事件发生后，戴尔销售人员试图通过篡改w，4.1.2社会责任，第一分配：市场机制效率的第二分配：政府税收公平的第三分配：自愿慈善，2005年跨国公司在华捐赠金额及主要方向，2005年跨国公司在华捐赠金额及主要方向，跨国公司重视公益支持，可口可乐3360优质产品/服务公司形象=消费者选择。自1993年以来，可口可乐公司在中国捐赠了52所“希望小学”和100多个希望书库，使5万多名儿童重返校园；摩托罗拉共捐赠了2100万元人民币，并提出要成为“社会的好公民”；玫琳凯在中国

10、已经10年了，已经捐赠了2300万元人民币；麦当劳等公司强调对当地经济的贡献，包括当地雇员和管理人员的数量、与当地特许经营商的合作以及当地原材料的使用；其他公司，如国际商用机器公司，也有本地员工自愿帮助学校和政府机构改善他们的本地教育。1906年，来自德国汉堡柏林的一位文具制造商、一位银行家和一位工程师就合作生产钢笔达成了协议。两年后，万宝龙国际有限公司的前身辛普洛-菲利蓬公司成立了。1913年，万宝龙在德国汉堡的尚镇建厂，用六角白星代替圆圈作为产品标志，代表欧洲最高峰万宝龙的顶峰，象征着万宝龙产品的最高品质。万宝龙支持全球文化事业。万宝龙于1992年成立了万宝龙文化基金会，并每年颁发万宝龙国

11、际艺术赞助奖，成功赞助了一系列具有巨大影响力的世界性艺术活动，如自1995年以来为国际管弦乐队提供独家赞助，并于2002年在萨尔茨堡音乐节设立了“万宝龙青年戏剧导演奖”以鼓励和支持青年人的实验戏剧艺术。自1992年以来，它向维也纳卡拉扬中心推荐的有潜力的年轻艺术家提供奖学金，自2002年以来，它为中国艺术家设立了“万宝龙杰出艺术奖”。4.2战略，4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.2.2.1战略规划制定和部署4.2.2.2绩效预测，指南内容2，战略与质量，高质量=巨额利润？例如，苹果的麦金塔操作系统和IBM的操作系统在质量和技术进步方面都优于微软的视窗操作系统，但它们都在与微软的竞争中失败

12、了，高质量并不能带来高利润。提高运营效率：质量、成本、交付时间日本企业在20世纪80年代赢得的核心关注不足以提高运营效率！否则，竞争将会趋同并导致相互毁灭。比如中国家电行业的价格战！确立管理的独特性：它涉及企业的发展战略。戴尔电脑、西南航空、斯沃琪公司、格兰仕、李宁，从战略角度来看，质量将带来实实在在的好处。戴尔公司的发展历程迈克尔戴尔于1984年创建了戴尔计算机公司，并于1996年开始通过网站销售戴尔计算机产品。2000年，网上交易额达到5。2001年，它首次成为世界上市场份额最高的计算机制造商。戴尔和戴尔计算机公司可以不进行原材料库存，因为通过供应商管理库存，计算机部件被放置在由第三方物流

13、公司以供应商的名义管理的仓库中。戴尔销售和采购环节的零库存避免了个人电脑行业中技术快速更新和成品及原材料价格快速下降的风险和损失。戴尔的快速发展与其整合供应商的卓越能力密不可分。事实上，戴尔公司(厦门)的订单生产模式是按订单装配，按订单发货，其采购环节是按预测而不是按订单组织的，这使得物料保障非常顺畅。1.发布采购订单。根据DELL6的6个月预测，向供应商发布材料准备计划。这个订单只有数量，没有价格，6个月的预测是最多天。2.供应商准备为期两周的库存，并将其放在戴尔的第三方物流供应商BACK的仓库中，然后根据每天的用量和预测将其补充给BACK。订单不是合同，而是收货的基础。西溪河春、夏、秋、冬

14、三季。生产线根据已在生产线上下的订单，每2小时向BACK发送一次补货指令，BACK根据指令向生产线配送，但配送原则是最小包装只有小包装。戴尔在考虑补货需求时会考虑订单和最小包装。原则上，BACK不分类。供应商根据信息将一些包装直接交付给戴尔。4.回退出库扫描检查包装的正确性，同时出库，减少回退的库存，而戴尔入库扫描再次检查，同时增加生产线站的库存，同时触发信息，并将每种材料发送到哪个分拣站。戴尔公司(厦门)根据订单模式制造。5.每2小时向分拣站补充一次物料。戴尔在中国有三条生产线，即服务器、个人电脑和笔记本电脑。每条生产线的前端是一条分拣线，配备5个人按顺序分拣。分拣后，一个扫描点一个扫描，使

15、用一个周转容器。容器非常简单。它们都被泡沫隔开，不容易混淆。戴尔不是装配线模式，而是工人从头到尾安装机器。分拣完成后，生产线的装配工人再次扫描进行验证。目前，两个人试图在每一边安装一个，但仍有争议，因为这种模式的优点是减少了每个员工的行动。缺点是两个人永远不能同步，而且会浪费一些等待时间。6.材料基本免检，进厂后100%合格。目前，下线只有一个质量控制点。7.成品外包给各种物流公司，并按照国际和公司分类存放在临时储存区。在这方面，一些特殊的订单是匹配的，如增加扬声器和要求两个硬盘。8.成品是手工包装的，因为戴尔认为中国的人力成本很低。从材料到达工厂到交付成品的平均时间为2.7天，也就是说，DE

16、LL2.7从原材料和在制品中仅占用2.7天的现金。供应商在其工厂收到货物后，将根据收到货物的信息开具发票，戴尔将在收到发票后50天内支付给供应商；戴尔只有在收到客户付款后才能在系统中下订单，因此戴尔拥有巨大而良好的现金流。目前，中国有10亿银行存款，世界上有400亿银行存款。一家面条公司倒闭，面条市场以每年10%以上的速度变化；公司销售额保持不变，市场份额从25%下降到13%；毛利率低；为此，公司最高管理层决定实施6西格玛项目：减少3号面条线的浪费，每年节省40万美元优化采购流程，使用订单管理软件，解雇25名员工，每年节省100万美元优化开票流程和现金流流程，每年节省32万美元，每年节省200万美元。然而，市场份额已经下降到10%以下；在整个销售给竞争对手原来的小企业和面条公司之后，竞争对手将不同的产品发送给不同的零售商，以满足每个商店顾客的不同偏好；公司始终按照标准供应7-8种老掉牙的面条；高层领导缺乏耐心和长期计划。企业战略的5个要素。企业外部环境。2.企业内部资源和能力的现状。3.战略目标。4.实现目标的方法。5.为实现目标而采取的手段。SWOT分析，S的优势，O的机会，W的劣势，T的威胁，青岛建工集团