华为的人力资源管理.ppt

1、为什么要向华为学习？1.华为惊人的成功。18年前，华为只有6名员工，注册资本为2万元人民币；18年后，华为的年销售额达到453亿元，并在中国的印度、美国、瑞典、俄罗斯、北京、上海和南京设立了研究所。成为中国最具影响力的通信设备制造商。即使在世界通信巨头思科，它也被列为最具威胁性的竞争对手。第二，华为的自主创新精神。在华为，这一根本因素是自主创新，而华为的巨大成功实际上是创新精神的成功。彼得德鲁克(Peter Drucker)曾指出：“创新的成功不在于它的新颖性、科学内涵和灵活性，而在于它在市场上的成功。”华为以其在市场上的巨大成功证实了这一说法。因此，研究和分析华为现象无疑能够反映出中国通信产

2、业现代化的路标。第三，华为令人印象深刻的成功不再是简单的行业学习模式。1.招聘策略，华为在公司的规划中始终遵循招聘最需要的人才的原则，这样所有被招聘的员工都可以最大限度地发挥他们的才能。2007年畅销书华为招聘七大原则：原则1:最合适就是最好原则2:强调“双向选择”原则3:坚持一切有针对性的招聘策略原则4:招聘人员的职责=对企业负责，对应聘者负责原则5:用人部门应出现在考场原则6:设计科学合理的申请登记表原则7:人才信息储备是为企业提供充足的食物和草。2007年畅销书读者：华为的招聘策略；2007年最畅销的阅读器；2.薪酬体系；华为的高薪制度：高薪是第一推动力。华为已经将自己定位为国际知名通信

3、制造商的企业，人才无疑是企业未来前进的动力。驱动力：人高我高，核心驱动力：人低我高，2007年畅销书读者，华为薪酬体系，富有挑战性和实用性的薪酬体系设计，2007年畅销书读者，3。知识工作者管理彼得德鲁克(Peter Drucker)指出，21世纪对管理最重要的贡献是提高知识工作者的知识工作和生产力。知识工人的管理也可以说是生产力的管理。2007年畅销书华为知识型员工的管理方法：2007年畅销书第4期。激励制度，华为的激励机制可以说是华为生存的必要条件。华为的激励机制满足了华为员工的物质和精神需求。5.约束系统。随着企业规模的扩大，华为的人力资源管理也面临着一系列的人力资源管理瓶颈，如成本上升

4、、员工饱和、内部各部门在实施中难以默契配合等。一套有效的约束措施，介绍，2007年畅销阅读器，华为的约束系统，2007年畅销阅读器，6。员工培训和发展，很难直接找到最适合企业的员工，替代方案，接受潜在的人进入企业，提供必要的培训，并使他们更好地胜任自己的工作，畅销读者2007年，华为的员工培训和7。以人为本的华为文化，一种凝聚员工思想的用人文化，员工对公司充满信心，宁愿放弃自己的利益而为公司服务。2007畅销书，2007畅销书，8。接班人很困惑，这是第一代企业家通常具备的能力：第一代企业家通常对机遇有敏锐的洞察力，抓住机遇，有良好的直觉思维和感知能力，有非凡的勇气和胆量。任郑飞的继任者是谁仍是

5、个谜。2007年最畅销的读者。启示：第一，人力资源管理的制定和实施过程实际上是企业战略中极其重要的一部分。其次，管理者要做的是通过不断推进科学活动来实施人力资源战略，以确保所有活动都是针对企业的需求。所有的人力资源活动都应该与企业战略构成一个统一的战略。2007年畅销书读者，华为人力资源管理的启示：2007年畅销书读者，关键词1:狼文化的无数实践表明，优秀的文化体系是推动企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。自从华为开始经营以来，它一直在宣扬郊狼精神。任郑飞在题为华为的红旗能撑多久的演讲中提到：“一个企业要想前进，就必须培养一群狼。”狼有三个特征。一个是敏锐的嗅觉。第二是不屈不挠和

6、不顾一切的进攻精神。第三是集团斗争。”从华为的实践来看，华为特殊狼精神的本质在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼”的核心。任强烈的危机感强化了这种“狼精神”。他认为，企业发展得越快，发展得越顺利，就越容易忽视隐藏的管理问题。任一直强调这种忧患意识，培养下属的忧患意识。这也可以解释为什么90年代珠江三角洲有这么多的电子企业，中国有这么多的民营企业，只有华为这样的少数企业成为其中的佼佼者。在华为人眼中，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要驱动力。机会拉人才，人才拉技术，技术拉产品，产品拉更大的机会。在这四种牵引力中，人才掌握的知识处于核心地位，这是一种不同于中国传统企业的人才观和市场观。在此基础

7、上，华为从英国引进了工作评估系统，并邀请美国合益公司担任薪酬顾问。经过消化吸收，华为逐渐形成了自己的人才管理关系。比如在薪酬待遇方面，要坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决实行定岗、定员、定责、定酬的待遇制度，以绩效为晋升的基础。绩效评估的残酷之处在于将自己与过去进行比较。这意味着华为员工必须每年创新，取得进步，不进步，实现零绩效。这种全新的机制不断孕育着“科学狂人”、“技术怪人”和著名的“营销铁军”。正是这些一流的人才无私战斗，为华为奠定了一流的市场，稳定了华为这个伟大的国家。关键词3:国际化对于中国企业来说，自主创新的动力也来自与国际巨头的竞争压力。在所有肩负“国际化”使命的中国企业中，华为可能

8、是发展最快、最引人注目的企业，从1999年的5300万美元增长到2005年的近50亿美元。在过去的六年里，华为的海外销售额增长了90多倍，华为的品牌在世界上越来越出名。目前，华为的产品和解决方案已在全球100多个国家和28家50强运营商得到应用，服务于全球10亿多用户。事实上，华为的国际化来之不易。从最初的“农村包围城市”的道路，它试图弥合中西文化的差距，然后努力与先进的跨国公司合作。在这个过程中，华为人摆脱了狭隘的民族自豪感、狭隘的华为自豪感和狭隘的品牌意识，从而真正实现了国际化、专业化和成熟化。它已经走上了一条具有华为特色的国际化道路。关键词4:中西结合西方人崇尚法治，而东方人倾向于人治。

9、华为的管理一直是中西管理理念的碰撞和结合。从流程、财务系统等最标准化甚至是毋庸置疑的“硬件”开始，逐渐从系统管理“西化”到运营管理，并潜移默化地推动了“软件”的国际化。华为吸收了西方管理原则的精髓，创造了独特的华为式应用管理模式，以物代人、以分权制取代集权制、以矩阵式组织结构取代线性组织结构等。正是这些非同寻常的措施，使华为的管理在许多国内企业中处于一流水平，并最终使华为在今天变得强大。关键词5:华为基本法与人治不同的一个重要方面是，它比人治更加规范。标准化管理可以有效消除协作各方理解同一事物的不同机会，不仅可以节省大量的人工成本，还可以有效提高员工的工作效率。华为的标准化是一个渐进的过程。应

10、该说，这一过程始于华为基本法的起草。华为基本法，作为华为的“基本法”，最初是为了“为华为制定纲领性文件”而制定的，涵盖了R&D、生产、销售、行政、人事等各个方面的细节，最终形成一个具体的“管理条例”来贯彻华为的管理理念。华为希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧浓缩为企业的智力资产，使持续传承和发展的理念与现代标准化管理的精神实质基本一致。这部基本法的颁布可以说是华为系统建设的一个重要里程碑。即使在世界上，它也是企业制度创新的典范。关键词6:技术优势锻造企业强大的国际竞争力最终取决于技术优势。华为始终坚信这一点，并将核心技术创新视为企业的生命线。有价值的是，华为非

11、常重视技术积累，不会重复发明和犯错误。它始终关注世界通信行业的最新科技成果，从交换机到3G技术，并充分利用人类的知识储备为社会创造新的价值。华为R&D的快速发展很大程度上是由于其高投资。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%分配R&D资金，并在必要和可能时增加分配比例。”事实上，华为每年在R&D的投资平均超过销售额10%，2000年的利润率和R&D投资率分别为19.08%和13.6%。即使在华为总裁称之为“华为之冬”的2001年，该公司在科研方面的投资也高达30.5亿元，占该公司当年255亿元销售额的11.7%。自2002年以来，华为每年在技术研发上投资超过30亿元。正是这些对技术创新的大规模投资，让华为成为中国电信制造企业的龙头老大。关键词7:任郑飞领导者与企业之间往往有太多有趣的关系，就像人们提到微软时会想到比尔盖茨，提到海尔时会想到张瑞敏，提到华为时难免会提到任郑飞。华为成功的最根本原因是任有战略家的想法。任的企业发展理念和华为的成长经历对中国本土企业有很大的影响和启示，对外国企业的发展也有很大