管理学课件-ppt演示第五章组织设计.ppt

1、第五章 组织设计,第五章 组织设计,组织结构： （罗宾斯）是描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一样， 组织也有结构来决定其形状。 （周三多）指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。 复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用的规章条例越多我们说他越正规化。 集权化：考虑决策制定权的分布，一些组织中决策是高度集中的，问题自上而下传递给高

2、级经理人员，由他们选择行动方案，其他组织，其决策制定权授予下层人员，这被称作是分权化。,第五章 组织设计,组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。管理者在设立和变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计,协同效应（1+12）： 肩负着共同的使命、为了共同的目的， 通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总 所无法达到的整合效果。,一、组织结构设计的基础,劳动分工原则 专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。,劳动分工与专业化的优点：,有利于发挥个人的灵巧性； 有利于缩短时间； 有利于降低成本；

3、有利于使用专用设备； 有利于完成复合目标； 有利于机器设备的改进。,一、组织结构设计基础,劳动分工与专业化的弊端,工作单调化； 阻碍人员流动； 助长内部冲突。,一、组织结构设计基础,管理幅度与管理层次原则,管理层次与管理幅度的关系 管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目） 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为49人，基层一般为812人。 管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。,一、组织结构设计基础,案例分析,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512

4、4096,比较分析：在一个作业人员为4096的公司中，采用跨度是4和跨度是8的结果是精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。,管理跨度为4,6层 1365人,管理跨度为8,4层585人,一、组织结构设计基础,影响管理幅度的因素,工作能力 工作性质和内容 工作条件 工作环境,一、组织结构设计基础,职权与职责,职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一 种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权利，同时规定他们在限定的范围内形式这种权利。 职权与职位：每个管理职位都具有特定的

5、、内在的权利， 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与 组织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无 关，而与任职者没有任何直接关系,一、组织结构设计基础,职权与职责,职权与职责的关系： 职权与职责对等 职责不可以下授（执行职责与最终职责）,职权关系的两种形式直线职权和参谋职权 直线职权：直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人 或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥 链，遵循统一指挥原则。 参谋职权：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部、后勤部等。,一、组织结构设计基础,职权与

6、职责,直线职权与参谋职权两者之间的关系： （1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。 （2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权 关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能 职权（对直线人员直接下达命令）。 （3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。,直线与参谋的冲突：年龄与教育的差异；对职权构成威胁； 对知识的依赖；观念不同。,一、组织结构设计基础,职权与职责,客户研究 主管,运输 主管,总经理,副总经理 （主管营销）,副总经理 （主管生产）,销售部 经理,广告部 经理,研发部 经理,制造部 经理,质检部 经理,分销 经理1,产品研究 主管,分销 经理2,制造 主管

7、,采购 主管,直线职权,职能职权,参谋职权,一、组织结构设计基础,职权与权力的现代观点,职权：一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权 利，职权是义务相伴随的 权力：一个人影响决策的能力 职权与权力的关系：职权是更广泛的权力概念的一部分。 与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权利，只不过 是这个人影响决策过程的一种手段而已。,一、组织结构设计基础,权力核心,职 权 层 次,营销,人事,生产,财务,会计,研究开发,职能,一个人在组织中晋升的越高 他与权力的核心距离越近 未必须要有职权才能产生权 力，因为一个人可以向权力核 心的内圈作水平移动而不必往 上升迁,一、组织结构设计基础,职权与职责

8、,集权与分权 概念 集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。 分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解 决问题。 优点和缺点 优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯 错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于 加强控制。 弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工 作热情。,一、组织结构设计基础,职权与职责,集权与分权 哪些权利应该集中？ 公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况

9、的检查权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。,一、组织结构设计基础,职权与职责,授权 概念：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。 授权的意义： 严密组织结构，改善组织关系； 减轻高层管理人员的负担； 发挥下属人员专长，培养人才； 提高下属积极性，增进效率。 授权的原则 （1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性；（4）命令统一； （5）正确选择下级；（6）控制的必要性。,一、组织结构设计基础,案例分析：谁的责任？ A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长

10、。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕 B已不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？,一、组织结构设计基础,（四）部门化 部门化：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归到一个部门中，在一个管理者的领导下工作，可以促进这种协调， 常见的部门化类型：,职能部门化：按照履行的职能组合

11、工作活动,一、组织结构设计基础,职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于

12、“多面手”式的人才成长。,一、组织结构设计基础,产品部门化,优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。,缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,一、组织结构设计基础,顾客部门化

13、：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，在激烈的市场竞争中顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势,优点：有助于集中用户的需要；用户感觉相对良好；易发挥在特定用户领域专家们的专长。 缺点：需要用户具有显的差 异；特定用户领域的专家难求。,一、组织结构设计基础,地区部门化,优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一

14、个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,一、组织结构设计基础,过程部门化,优点：能取得经济优势；充分利用专业技术与技能；简化了培训。 缺点：部门间协调困难；只有最高层对利润负责；不利于培训综合管理人员。,一、组织结构设计基础,当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集 中到顾客身上，顾客部门化越来越受到高度的重视。 跨越传统部门界限的团队

15、的采用，正是的原来 僵硬的部门划分得到补充。 采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决 于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和 判断在这类决策中起很大作用。,当今趋势,二、 组织结构类型及优缺点,1、直线制（简单式结构） 特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。 优点：反应迅速、灵活，运营成本低、职责明确 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。,2、职能制组织结构 按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。 上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机 构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。,直线制组织结构,优点：可以减少行政领导人的指挥工作，专业性强。

16、 缺点：多头领导，命令不统一，互相协调困难，,二、 组织结构类型及优缺点,3、直线职能制（直线参谋制，集权） 特点：专业化，增设参谋职能部门。 优点： 具有专业化规模经济优势； 领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。 缺点： 各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部 门间冲突； 职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一； 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反应迟钝； 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生 产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。,二、 组织结构类型及优缺点,4、

17、事业部制（斯隆模型，分权） 特点：专业化，增设特点：集中决策，分散经营。（抓大方小） 优点：1、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；2、事 业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和 实现企业的内部协作；3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争 有利于企业的发展；4、事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直 线职能下需要高层管理部门过问；5、事业部经理要从事业部整体来考虑 问题，这有利于培养和训练管理人才。 缺点：1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、事业部 实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些 业务

18、联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部 提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。,二、 组织结构类型及优缺点,5、矩阵式组织结构（双重领导） 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密 优点： （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提 高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提 高专业管理水平。 （4）适应环境多变的要求；有利员工技能的培养。 缺点： 项目负责

19、人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属 关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难， 没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先 天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回 原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。双重领导，协调困 难，需较高的解决冲突的技能。 适用：环境高度不确定性，目标反应多重情况，在中等规模和少量产品线的组织中最有效。,三、刚性结构（机械式）与柔性结构（有机式）的比较,刚性结构,柔性结构,有正式组织及明确的领导关系 分工细，明确的任务、权责规定 规范化的规章和程序 决策权限集中于上

20、层 主要靠纵向沟通 职能制,领导关系不太明确，常有变动 分工粗，任务和权责关系常常调整 规范化的规章、程序较少 决策权限下授 主要靠横向沟通 事业部制或矩阵式结构,案例 麦隆公司的新产品开发,麦隆公司生产调节天然气管道中气流的控制阀。该公司有1 400多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同 行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新控制阀产品时，就 会出现问题。由于电子学、金属学和流体控制原理的不断发 展，每一年或每两年都会有新控制阀产品问世。麦隆公司在开 发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和 矛盾。以CV305产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部 （RD）已

21、经完成了CV305的基本设计，工程部也依据基本设计 制成了CV305模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部 件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和 销售部的部门经理也在为CV305的生产和销售做准备工作。采购 部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV305的后续工作应当 同时进行，不应当依旧按先后顺序进行。销售部想给研究与开 发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。,案例 麦隆公司的新产品开发,生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与 开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工 程部却希望研究与开发部降低CV305的开发速度，以使工程部能确保新产品 的工艺、技术规格和质量能接受全面测试。 关于CV305开发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但 相互之间不进行沟通。研究与开发部和工程部对其研究计划保密，不向其他 部门公开，这引起其他部门的不满，而且有几个部门的经理是新来的，对新 产品开发缺乏经营，在这种情况下更是不知所措。麦隆公司副总经理王方负 责CV305的有关事宜。王方的特点是，对组织控制比较紧密，各部门经理在 作出各种决策之前必须征求她的意见。但是，由于其控制幅度过大，无暇过 问CV305整个系统中各部分的情况，王方对CV305目前的状况不甚了解，未能 使CV30