第九部分 组织变革.ppt

1、第九部分 组织变革,Case：西门子确立以久的德国事业部体制,西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。 战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。 第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。 这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与198

2、9年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。,Case：联合利华公司组织结构,英-荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。 直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直

3、独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。 杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。,一、变革的性质,组织变革是指为适应企业外部环境和

4、内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整与改革。,1.1 变革的原因,（1）政治环境的变化 （2）经济环境的变化 经济全球化 发展生态化 （3）社会文化环境的变化 用人知识化理念的形成 （4）技术环境的变化 信息网络化 技术自动化,Case：世界汽车行业的6+3: 通用-非亚特-铃木-富士重工-五十铃木集团、福特-马自达-沃尔沃轿车集团、戴姆勒-克莱斯勒-三菱集团、丰田-大发-日野集团、大众-斯堪尼亚集团、雷诺-日产-三星集团 本田、标致-雪铁龙、宝马,1.2 变革透视,（1）变革的动机 1）劳动力性质的变化； 员工文化多元化和技术要求的提高； 2）技术水平的不断提高 如汽车企业在新型能源

5、方面的竞争； 3）经济冲击 如97东亚金融危机； 4）竞争的加剧,（2）变革的推动者 变革推动者就是起到催化作用，并承担变革过程管理责任的人。 任何管理者都可能成为变革推动者，而内部职能专家和外部咨询人员也可能成为变革的执行者。,1.2 变革透视,（3）开放系统理论：组织权变模型 纳德勒和图曼斯提出组织权变模型的思想，将企业看成是开放系统，即受外界影响又对外界施加影响。 基本观点： 1）组织是一个开放的系统； 2）组织自身是一个由分系统组成的系统； 3）可采用稳定机械的组织模式和灵活有机式的组织模式。,1.2 变革透视,（4）变革的类型 1）结构变革 如企业中的部门设置、权力关系等； 2）技术

6、变革 如企业内的技术革新、新设备采用； 3）工作环境变革 工作场所的位置、布局； 4）人员变革 员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。,（5）变革方式 1）改良式变革 风平浪静式的变革方式，局部变革、阻力较小但变革力度不大； 2）激进式的变革 短期内完成企业的根本性变革，如果成功能实现质的飞跃，但风险和阻力较大； 3）计划式变革 在全面调查分析的基础上，制定全面的变革规划，有计划、分阶段的实施，效果较好，但是前期调研成本较大。,Case：旭日升冰茶的激进式变革,旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采

7、用易拉罐和包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。 年，旭日升冰茶的销量骤然升至亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到年，旭日升冰茶的销售额达到了亿元。 成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。,Case：旭日升冰茶的激进式变革,为了应对竞争旭日升的管理层进行了变革： 首先是高层换血，旭日集团当时引进多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。 其

8、次，公司把多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。 在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。 但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。,1.2 变革透视,（6）组织变革

9、理论 1）卢因的组织变革理论 包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段。 2）卡斯特的组织变革学说/沙恩的适应循环学说 对组织现存问题进行回顾、反省和检查-认识组织变革的必要性-找出理想与现实之间的差距-确定变革方法-开展变革-检查反馈并改进。 3）唐纳利的组织变革模式 识别变革压力-认识变革需要-分析变革内容和目标-制定组织发展战略方法-认识影响变革成败的限制条件-选择战略和方法-实施计划-评价计划 4）布雷德福的敏感性训练 5）工作生活质量学说 满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机会接受教育，是工作时间富有弹性，满足人们休闲娱乐的要求。,1.3 变革的过程,

10、一般程序： 根据各种环境因素的变化，认识变革的必要性； 对相关问题进行考察判断，确定各种变革战略和方法，并选择最佳方案； 实施方案并进行评价和反馈。,变革过程构成要素： 1）确认问题 经营业绩；组织机构；员工士气和不满。 2）识别原因 组织结构调查和分析-关系分析，为结构设计奠定基础。 3）形成变革动机 在问题和原因基础上，制定变革对象与目标。 4）进行变革 制定方针和计划并采取措施。 5）管理变革过渡阶段 加强监督，减少抵触和反对，保证变革的进行。 6）支持和评价变革 通过变革成功带来的收益稳定变革后新的状态。,二、与变革有关的管理和组织,2.1 变革管理,（1）实现变革过程的五个步骤 界定

11、所需要的业务变革 明确新的作业方法如何影响特定的人员和群体； 识别当前雇员的态度和观点； 对帮助员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明； 测量当前人们对于变革所持的态度。,（2）变革战略方案的选择 1）技术工艺变革； 2）组织结构变革； 3）任务变革； 4）人员变革。,2.1 变革管理,（3）组织变革应注意的问题 1）态度积极； 2）充分酝酿； 3）逐步推广； 4）配套改革。,（4）变革气氛的测量 变革气氛影响着变革方案的成败，涉及到领导、管理层态度、员工认识、组织结构、内部沟通、组织决策等问题。,2.2管理变革的战略,（1）人员变革 包括调任、终止、培训等方面。 （2）工作变革 工作

12、进程表调整、任务属性、科学管理等方面。 （3）技术变革 创新的压力导致企业必须开展技术变革。 （4）工作环境变革 工作环境的改变可以改变员工和组织的行为。,（5）非正式群体管理变革 1）组织发展； 2）调查反馈； 3）团队建设； 4）敏感性训练； 5）过程咨询； 6）组际发展。 （6）组织结构变革 涉及工作专门化、控制跨度和组织设计等。,Case：盛大-持续变革,企业不息，变革不止，陈天桥在最近几年间引领的持续变革让盛大这个组织不断地调整着“生产要素集成方式”，追求着最佳的“系统组合效应”所带来的经济效益。 他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一

13、样服务员工。”盛大“游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。 今年7月，盛大高调地对外宣布了3个计划： “20计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%； “风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元； “18计划”，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。这些举措让盛大跳出了单纯的

14、游戏运营业，陈天桥及其高管们也成为了游戏业的分析师，成为了游戏公司的猎手。,2.2管理变革的战略,（7）立场分析和卢因的著作 卢因认为：组织变革需要推动力，也会遇到阻力，变革的动力和阻力相互作用和影响，形成一个不断保持动态平衡的力场； 管理者需要采取措施调整动力和阻力的平衡，并采取相应的对策来克服阻力，确保变革的成功。,盛大变革的决心。盛大商业模式的主动转型是盛大管理层在对网络游戏行业进行深度分析后做出的。游戏具有周期性，一款游戏运营3年，玩家便会产生厌倦感，这时再引进一款新游戏是无法保证能获得原来那样的成功的，这样企业发展就陷入了最初成功时的“惯性”，扼杀掉了企业的可持续发展的动力。 在变革

15、中，盛大一方面做好游戏储备，另一方面也将商业模式转换为不依赖于靠不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体。商业模式的变革之初，盛大又再次遭到了质疑，出于各种原因离职的员工多达500人，股价也跌到最初上市时的发行价。但是2006年随后的几个季度里，盛大的收入都在稳步增长，直到今年的第二季度，盛大的收入已经达到了历史最高水平，仅利润就达4.159亿元，比去年同期增长了211.3%。,2.2管理变革的战略,（8）大卫格雷彻和埃克尔斯的著作 格雷彻的变革公式：KDVC，即拥有的知识、不满程度以及远景的吸引和为变革付出的物质和精神代价共同决定了变革的发生。 埃克尔斯成功变革的8个前提（自

16、学）,（9）伯纳德泰勒 成功变革的八大战略： 1）目标具体化 2）未来景象 3）精益组织 4）新文化 5）世界级 6）绩效管理 7）全面创新 8）伙伴关系和业务网络,2.2管理变革的战略,（10）变革中的政治 变革对于现状的改变会触动既得利益者的利益，对其地位和职务造成威胁，他们会抵制变革。 （11）文化变革 抓住变革的时机（大规模危机；领导易人；组织新而小；组织文化弱）。 把握文化变革的途径（确定需要变革的因素、宣传新观念、更换领导、组织重组、支持新的文化价值观） （12）变革中的创新 变革是使事情发生变化，创新则是形成创造性思想并将其转化为有用的产品和服务，所有的创新都包含着变革，是一种更

17、具体的变革类型。,三、变革阻力和管理,3.1 变革阻力,个人方面 1）习惯性； 2）安全性； 3）利益性； 4）不确定性； 5）信息选择性； 6）认识模糊性。,组织方面 1）相关部门的阻力； 2）群体惯性； 3）对部门利益的威胁； 4）对权力关系的威胁。,（1）阻力的类型,Case： AOL与时代华纳,AOL与时代华纳于2001年宣布合并，这一合并当时被称为世纪并购，总价值高达1120亿美元，而合并仅几个月后，高科技行业大幅震荡，AOL价值随之大幅下跌。AOL时代华纳公司收入主要有六大业务：美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。 美国在线是现代媒体的代表，时

18、代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事. 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是今年7月，前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效

19、果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅缩减合同金额。,3.1 变革阻力,（3）变革阻力的表现形式 1）直接和公开的阻力； 2）潜在和延后的阻力（如AOL和时代华纳合并后的文化问题）。,（4）低于变革的四类共性原因分析 1）狭隘的个人利益； 2）误解和缺少信任； 3）自相矛盾的评价； 4）

20、较低的变革容忍度。 （5）利益相关者利益分析 1）企业中的利益相关者（内部、外部；有经济往来、无经济往来）； 2）变革应当满足不同利益相关者的利益要求。,3.2 管理系统,管理层不可避免的对变革的引入带来影响。 Case：出井伸之在领导索尼的6年时间里，他的管理观念和管理风格一直走在时代的最前端-他积极拥抱互联网时代，他一再强调“再造索尼”的观念，他在6年中不断向人们灌输这样一个看法：在他出井伸之面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。 6年来，索尼公司内部大大小小的机构改革不断：索尼决定关闭公司30%的工厂，并提高公司的供应链效率，更多的加工厂将转移至中国这样的低劳动力成本

21、之地。索尼今后将更加专注于高端产品，如半导体设计等，出井允诺说索尼公司到2007年将会把营业利润由目前的3%提高到10%。,3.3 战胜变革的阻力,（1）卢因变革的三要素 解冻：让个人和团体真正感受到变革的必要并接受； 变革：按照方案，克服阻力实施变革； 重新冻结：通过强化支持等手段巩固新的模式和规范。,（2）科特和斯拉森格克服变革阻力的策略 1）教育和沟通； 2）参与； 3）促进和支持； 4）谈判； 5）操纵和收买； 6）强制。,3.3 战胜变革的阻力,（3）计划的作用、人力资源计划和混沌理论 1）预先制定计划：可使管理者去评判可行性；帮助企业更好的适应未来变化；避免做出错误的判断和决策；消

22、除不必要的浪费；计划制定过程有利于激发员工的主动性和团队精神。 2）人力资源计划 将现有的人力资源与所要求的人力资源进行对比，涉及到招募、培训、再开发和解雇等方面的问题，目的是确保劳动力资源的及时充分供应。 3）混沌理论 因果关系的复杂性导致对问题需进行全面的分析，而不应给出简单的结论（蝴蝶效应、中医）。,3.4 学习型组织,学习型组织：不但开发适应于变革能力的组织。 问题： 分工：专业化分工制造了鸿沟； 竞争：过分强调竞争会削弱合作； 反应性：反应性使管理者的注意力偏离与解决问题而不是开发创新。,特征： 1）有一个人人赞同的共同构想； 2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式的常规程序；

23、 3）成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考； 4）人们之间坦率的沟通； 5）人们摒弃个人和部门利益，为组织共同构想一起工作。,3.4 学习型组织,（4）建立学习型组织的步骤 1）明确目标； 2）制定战略； 3）重新设计组织结构； 4）重新塑造组织文化。,Case：学习型组织,3M创新斗士一旦成功，就会受到英雄式的款待。如果某一产品年销售额超过了100万，公司便会为该产品的创意者召开“庆功会”。在这样的氛围中，这些年轻的工程师便会怀揣梦想，勇敢地去冒险。 在IBM公司,流传着这样一个故事： 一位员工创新失败，导致约1000万美元的损失。当时，很多人提出开除此人，而IBM董事

24、会则力排众议，不仅没有开除，还把他调到同样重要的位置。IBM这样做，意在表明：公司是鼓励创新的，不会因创新失败而指责员工。事实上，经过此次挫折，该员工进取心和才智有了不小的提高。更为重要的是，此事给全体员工这样的启示：创新要不断尝试，失败并不可怕。 “你放手去做吧，失败是工作的一部分”，这是在谷歌经常听到的一句话。每当接受新的任务时，谷歌的员工首先便会听到这样的鼓励。这样，员工就没有了后顾之忧，将在创新中注入更多的热情和精力。,Case：学习型组织,工业时代的企业（Ford）,资本密集型： 大量的厂房、资产和设备,命令/控制结构： 不同的信息汇集到底特律， 然后由底特律相各工厂发布指令,员工服

25、务于工具： 工人利用机器来加工产品并对其进行维护,重复性工作： 大多数劳动者在流水线上从事重复性工作， 如产品加工、整车装配等,知识时代的企业（Google）,知识密集型： 谷歌的办公楼位于微软，由装有各种IT设备 和娱乐设施的隔间组成,共同管理模式： 信息流是各个方向的，大多数决策由个人或 通过小组讨论作出，只有少量的控制命令,工具服务于员工： 员工运用计算机来完成其工作,知识型工作： 员工主要进行创新性工作,Case：学习型组织,工业时代的企业（Ford）,资本所有者占有生产财富： 主要的生产财富是厂房和设备， 由福特家族所有,资本是第一驱动力： 企业的发展主要通过拥有更多的厂房 和操作更

26、多的设备来实现,大规模生产： 生产是面向库存的，一旦生产， 它不会因为客户的需要进行调整,知识时代的企业（Google）,知识员工占有生产财富： 生产主要由员工的创造性思维完成， 员工的头脑和知识是主要的财富,知识是第一驱动力： 企业的发展主要是通过 新思维即知识的创造而实现的,大规模定制： 产品根据需要来生产，客户能够根据自身 需求配置产品，某种程度上产品能够感知 客户的需求并自动调整来回应,3.5 未来组织发展的趋势-分权管理,分权管理：在保证完成工作任务的前提下，尽可能划小责任单位，并赋予其完成任务的自主权；下级根据目标自我控制，发挥积极性和能动性有效完成任务。,3.5 未来组织发展的趋势-分权管理,（1）组织结构扁平化 打破垂直结构和公司内部门与部门之间的界限，采用工作组来执行产品开发、销售等核心流程。 要点： 1）公司围绕明确目标的三到五项核心工序建立起来； 2）停止一切不能增加价值或无助于完成目标的活动； 3）自我管理； 4）以顾客满意为核心。,Case：GE的扁平化,与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。 1981年韦尔奇就任GE公司CEO后，对GE的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司