成功的绩效管理 (幻 ).ppt

1、成功的绩效管理体系设计、主要内容、绩效管理模式和组织运行绩效管理、绩效考核的三大目标、绩效考核的功能和作用、绩效考核的关键程序、绩效考核的过程、绩效考核的内容、如何衡量绩效、能力、态度、绩效的应用、能力和态度在考核中的主要内容(续)、以结果为导向和以技能为导向的绩效考核决定了考核目标和标准；绩效考核方法介绍了考核关系和考核方式；绩效评估面试和技能；有效实施绩效改进计划的关键；有效的实施保障；绩效管理和组织运作；良好运行的条件；健全的运作；和战略规划。为了形成组织的共同愿景，组织的健康运行需要动态支持。通过设定目标和具体化战略规划，组织的健康运行需要形成正反馈机制，建立组织绩效管理体系，不断促进

2、组织成长，形成正反馈机制。战略规划、目标设定、绩效管理、组织运作和绩效管理体系是组织管理的中心环节，是促进组织成长的“引擎”。没有绩效管理体系或完善的绩效管理体系，就不可能激发员工的积极性和创造性，这最终会使组织衰败或失去成长的机会。整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升。它们相互关联，共同促进组织实现其增长和发展目标。这三个系统是一个闭环系统，表现出一个不断加强的正反馈过程。绩效考核主管和下属建立绩效合同(目标体系)以达成承诺、评价结果、反馈、绩效改进、绩效诊断、绩效指导、绩效改进、绩效总结、新周期、绩效考核、绩效改进、绩效提升、绩效管理，绩效管理是现代组织管理的中心。组织必须把建

3、立绩效管理体系作为最重要和最根本的任务。绩效管理匹配系统、人力资源规划、晋升和留任人事决策、组织文化和使命价值观的共同愿景、薪酬制度的长期激励和福利、培训制度、能力发展和质量改进以及绩效考核。作为人事决策的指标，任何与人事决策相关的管理者都必须知道如何合理有效地利用绩效考核的结果。就管理职能而言，绩效考核使人们能够适应自己的需要。此外，人事决策，如加薪和晋升，也能激励员工，激发他们努力工作的动力。与组织政策和计划的评价一样，组织政策和计划的评价也涉及到员工的绩效考核。例如，当您想要评估新的管理计划时，您必须参考员工在工作变更前后的绩效，或者将部门的绩效与类似部门(不采用新计划的部门)的绩效进行

4、比较。因此，绩效考核对于组织政策的制定和修订是绝对必要的。绩效考核的三大目标(续)，员工反馈和发展(这有助于更好的员工管理)告诉员工准确的反馈将是有益的。如果员工能很好地利用反馈信息，他们就能更有效地发挥自己的能力；如果员工根本不知道如何使用信息，那么反馈就没用了。因此，主管应该通过培训帮助员工理解反馈的含义，进而发展自己。绩效考核主要用于评估和帮助员工发展。评价主要指业绩稀释、薪酬和激励。帮助员工发展主要是指加强他们的自我管理，发掘他们的潜力，实现员工和上级之间更好的沟通，提高他们的工作绩效。绩效考核功能和职能，职能识别功能有助于验证功能，激励功能和选择功能，职能绩效考核是合理使用人才的基础

5、，是岗位结构调整的重要依据。绩效考核是激励员工奋进的动力，是实施人员培训和绩效考核的基础，是组织完成各项工作目标的重要手段，也是绩效考核的关键程序，它决定了绩效考核的目标，明确了一定时期内要实现的具体目标，建立了上下级之间的绩效合同。一份精心设计的绩效合同会给员工带来取得更多成就和创造更好绩效的机会。承诺是建立工作期望和实现承诺的关键因素，这导致高质量的绩效合同。上级和下级应该通过讨论达成承诺。设计评价体系，设定关键绩效指标体系，明确评价标准。绩效评估客观公正，避免心理偏见。灵活运用多种方法。在绩效考核中面试主管和下属赢得相互信任，这是绩效考核中的一个重要环节。不要低估。绩效改进计划诊断绩效、

6、指导绩效并持续改进。绩效考核流程，01项目和要求(考核人和被考核人)02管理工作流程(考核人和被考核人)03收集、整理和考核根据(考核人)04a考核方式04根据固定要素(考核人)05a考核等级05，固定结果(考核人)06面，结果(考核人和被考核人)07结果，整体，07a能力指员工的工作能力。具体来说，它包括体能、知识和智力、技能等。态度是指员工对工作的责任感。如何衡量绩效的概念，绩效是指员工的效率和效果。它主要包括员工所完成工作的数量、质量和成本，以及所完成工作的有效性对工作完成的贡献。绩效是员工的最终期望，也是评估的最重要组成部分。绩效指标的量化方法，如何衡量能力的概念，能力是指员工的工作能

7、力。具体来说，它包括体能、知识和智力、技能等。身体健康取决于年龄、性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求工人精神高度集中，反应迅速，行动迅速，判断准确，同时还要求他们有持久的耐力。知识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。组织中员工的专业知识和工作经验与其教育密不可分。智力包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。即人们认识客观事物、获取知识和利用知识来决定问题的能力。智力水平的变化侧重于人类对客观事物理解的深刻、正确和完整程度；它显示了获取和应用知识解决实际问题的速度和质量。技能，包括操作、表达和组织的能力。例如如何衡量能力，以下是对组织中销售人员能力的衡量。他对产品和相关技术

8、了解很少/有些了解/一般了解/彻底了解/掌握不足/一般能够应对/相对全面/非常全面/全面和深刻的把握机会和开拓市场的能力。很少像这样/一般能做到这一点/稍微有效/更有效/掌握影响工作绩效的关键能力的优秀评语也能提高能力评估的客观性。(百事可乐)如何衡量态度和态度的概念，它主要指纪律、合作、热情、主动、服从、执行、责任、归因、奉献、团队精神、研究精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉和事业以下是对销售员的态度。销售人员行为基准的实施可以通过以下方式来衡量：收集、整理和报告客户资源和市场信息。与他人和其他部门的合作将抽象的概念具体化，便于评估，并将绩效、能力和态度应用到评估中。三者的主要

9、价值是由于工作表现、工作能力和工作态度的不同属性，所以在实际工作中可以做出以下决定(不是绝对的)。对于管理职位来说，绩效可能是最重要的。对于技术职位，有必要将绩效和能力评估结合起来。对于底层员工来说，工作态度可能是一种方便的评估方式。工作绩效主要决定薪酬，工作能力主要决定晋升，工作态度主要决定是否留任，绩效考核注重结果和技能，注重结果采用目标管理模式，以工作技能为基础，如主要维度的管理能力、战略意识、工作驱动力、人际关系能力和影响力说服能力、领导能力、团队精神和后续意识分析能力等追求提高的个人要素，是注重结果还是注重技能？结果导向评价适用于组织中的成熟行业；对于那些业绩容易衡量的人，如销售人员

10、，基于工作技能的评估适用于组织中的新兴行业，而业绩不容易衡量的职位的资质对专业技能有相当大的要求，如R&D人员，要确定评估目标S M A R T目标，制定全面的、可实现的量化目标，SMART目标法要保证所有要素都包括在内。明确(SPECIALTY)明确的子项目，明确的示例“增加每日处理的呼叫数”可测量的量化，可比较的标准，获得具体结果的模式，以及有限的示例(增加)每班处理160个呼叫数。”以行动为导向的执行、运作和成果创造，如“增加签订的合同数量”，是切实可行的、可实现的、准确的和可行的，如“从目前的水平(每天100份合同)增加到每班150份合同”，这是受时间和资源限制和计划的。一、界定绩效考

11、核标准的原则，绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，并应保持一定的稳定性，不能随意增减；评估指标的构建应基于以下原则：有多贵，有多贵，有多清晰，有多贵，有多模糊，有多敏感，有多慢，有多贵，关键是否不贵，评估指标是否综合，应根据具体需要确定；整合时，应考虑评估指标的双重差异，以及不同考官对标准量表和评估角度的不同把握对最终评估结果的影响。绩效考核标准的属性，与个人和组织稳定或可靠相关，可以区分好的绩效和差的绩效。例如，如何定义考核标准，绩效标准的定义应该遵循，绩效必须是令人满意的，但如果不能达到就不能令人满意。对于绩效标准的正确定义，每个绩效考核人可能不会有相同的观点。有些人将其定义为“工

12、作要素得到很好实施的情况”；其他定义为“重要工作项目处于可接受的状态”。虽然“好”和“可接受”之间的差别似乎很小，但也不能忽视。例如，以下是一个组织在过去六个月中生产的零件的次品率。1.就一周的次品率而言，好的情况是2%。达到这个标准需要两周时间。2.单周不良率高达15%。这种情况被认为完全没有性格控制。3.除了前三周，单周不良贷款率在3%到10%之间。三次在3%，两次在10%。4.过去6个月，平均每周不良贷款率为7%。5.34分很好。此时，如果此案例的绩效标准被定义为“良好的工作执行”，那么其绩效标准可能被设置为不良率的4%。如果性能标准是“可接受的”，则性能标准可以选择绩效标准，从合理的角

13、度来看，绩效标准应该给员工很多超越标准的机会，并得到主管的赏识，这也意味着不符合这一标准的绩效是不令人满意的。因此，上例中的绩效考核标准应定义为“达到可接受的条件”，即7%的不良贷款率更合适。表现标准的特点，标准是基于工作而不是工人的标准，这是可以实现的，是众所周知的标准，这是经同意制定的，并应尽可能具体和可衡量。标准有时间限制(即有效性)，标准必须有意义，标准可以改变。评价指标关键绩效指标，为什么选择关键绩效指标？关键绩效指标是通过对工作绩效特征的分析来最好地代表绩效的一些关键指标体系。使用关键绩效指标大大提高了绩效考核的可操作性和可行性，便于量化。“没有量化就无法管理”，使考生更容易把握工

14、作重点，提高了考核的灵活性。“丢了什么？”关键绩效指标有效吗？绩效评估的有效性取决于关键绩效指标是否被正确选择以满足80/20规则，该规则被麦肯锡和合益等咨询机构广泛采用。关键绩效指标得到确定和管理。关键绩效指标通过使用目标职位业务的价值创造树工具来确定，并通过使用价值创造树来仔细分析，以找出影响职位对组织的贡献的关键要素。然后根据这些要素找出该岗位的关键绩效指标，并确定各指标的权重和评分标准；最后，与该职位和相关职位的员工讨论关键绩效指标的可行性和可操作性，直到确定为止。准备KPI管理工具，利用关键绩效指标制定目标管理的流程和组织体系，如年初制定各项指标的具体方法、每个考核期末获取指标数据的

15、方法、调整指标值的方法等。制作关键绩效指标评分标准表、每日会议报告、年终评审表等工具。一些常用的评价指标样本，绩效评价方法的介绍，常用的评价方法，评分量表法，排序法，匹配比较法，强制分配法，述职评议法和定量评价法，所有以上的评价方法都不是孤立的，而是相互关联的，经常交织在一起的。单一考核方法的局限性容易导致绩效考核的片面性和片面性，综合运用各种方法有可能获得对岗位人员的全面理解和评价。在实践中，往往根据具体的评估目标采用相应的评估方法。学生参考教材P9，比较各种评估方法，通过评估方法合理选择工作。由于岗位的不同性质，我们可以对考核方法做出合理的选择。绩效考核模式组织模式。网络组织和层级组织在选

16、择方法上有很大的区别。对于中高层管理人员，可以采用述职评议的方法。一般员工可以采用其他方法，如评分量表法。绩效考核等级，考核是一种制度性的评价。根据员工的工作表现和客观公正的原则，考核等级可分为优秀、良好、中等、差和不合格五个等级，分别由SABCD表示，B定义为员工必须达到的，如果不能达到，则为不满意。其他以B为原点进行评估。为了增强考核的竞争压力，对员工的考核水平应遵循正态分布原则。人力资源部应监督各部门执行。人力资源部可以根据原则调整各层级的分配比例，并下发到各部门。B，A，S，C，D，考核等级分布图，案例GE组织的考核等级占10%(优秀人才)，即晋升或升级。100%获得股票期权。15%。90%获得股票期权。乙(中)占50%。胸部的灵活性(有关其他评估模式，请参见360度评估。)每个下属只对应一个上级，只对上级负责，并接受上级的考核。员工的直接上级是他的评估者，他的上级是他的管理者。人力资源部负责整个评估的组织和管理。考核关系示意图、总经理、人力资源经理、市场营销经理、其他部门经理、所有子组织经理、直接考核、辅助考核、绩效考核失败原因，