人力资源管理师课件 第四章.ppt

1、第四章 绩效管理,主要内容,绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理的考评方法与应用（考试重点） 本章重点题型：综合分析题,请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）P197 运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）P203 财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？( 9 分）P199 强制分布法有何优点和不足？（11分） 行为锚定等级评价法的具体工作步骤？ 行为锚定等级评价法的优势和不足？ 公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距? 公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？,第一单元 绩

2、效管理程序的设计,*一、绩效管理系统的设计的基本内容包括制度设计（价值观）与程序设计（保障制度贯彻实施），两者相互制约、作用 *（一）绩效管理制度的设计活动准则和行为规范 *（二）绩效管理程序的设计 1、总流程设计：从宏观角度，如“德、能、勤、绩”、平衡记分卡、KPI法 2、具体考评程序设计：部门或科室员工绩效考评 Z二、国内外对绩效管理系统的不同认识 国内：时勘（以员工为中心）：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 国外：西蒙多伦(Shimon L.Dolan) 提出：指导、激励、控制、奖励,*三、绩效管理总流程设计准备、实施、考评、总结、应用开发阶段（多选题） *（一）准备阶段前提和基础

3、，4个程序 1、明确绩效管理对象及各管理层关系（考评谁，谁来考评） 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体 重要任务：培训考评者，分：员工、一般考评者、中层干部、考评者和被考评者 2、根据考评对象，选择绩效考评方法。（采用什么方法） 考虑：管理成本、工作实用性、工作适用性 工作实用性，指考评方法满足组织绩效管理需要，能推广应用。 工作适用性，指考评方法体现工作性质和特点（对应性和一致性） 在设计考评方法时依据的基本原则： （1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应

4、采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和体系。（考评什么，如何考评。） 例如国家机关、国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德、能、勤、绩；外资、民营市场化企业使用平衡记分卡：财务、内控、学习、客户等指标 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求。如何组织绩效管理全过程、何时做何事。 A考虑问题：考评时间和工作程序。 考评时间的确定：与考评目的与企业管理制度协调，包括考评时间和考评期限 定期考评，以提薪酬发奖金为目的分为半年、季度、年终， 不定期考评，以晋升为目的 B工作程序的确定：企业绩效管理作业程

5、序和绩效考评具体工作流程P175 在准备阶段，为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性、可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”策略，办法：高层支持、员工理解认同、中间层管理者全心投入,*（一）准备阶段前提和基础，4个程序,*（二）实施阶段（注意两个问题） 1、提高员工的工作绩效增强核心竞争力。五个环节： 目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 2、收集信息与资料积累。原始记录的登记制度有5条具体要求：P177,*（三）考评阶段（是绩效管理的重心，从5个方面做好考评的实施工作） 1、提高绩效考评的准确性。考评失误的原因P178 2、保证绩效考评的公正性。应建立两个保障系统（员工绩效评

6、审系统、申诉系统）、3、考评结果的反馈方式。表扬为主，确定有理、有利、有节的面谈。 4、考评表格的再检验。考评指标相关性、考评标准准确性、考评表格的简易程度检验 5、考评方法的再审核。（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）,*（四）总结阶段（重要阶段，做好下一循环期绩效管理准备） 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。人力资源部牵头，具体包括6方面工作： （1）对绩效管理制度的诊断。 （2）对绩效管理体系的诊断。 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。 （4）对考评者全面全过程的诊断。 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断。 （6）对企业的组织诊断。 绩效不佳的原因：组织或系统的原因

7、（先考虑）、个体原因（后考虑）。 2、各单位主管应承担的责任。二项重要管理职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会。态度应当有的建设性、支持性和指导性。 2）召开年度绩效管理总结会，目的：公布年度绩效考评的结果及该结果将使的情况。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技术。 4、总结阶段要完成的4项工作：P182,*（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点） 1、考评者绩效管理能力开发；（重点是对考评者的培训）2、被考评者的绩效开发； 3、绩效管理的系统开发；（保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件） 4、企业组织的绩效开发. 开发最终目的：推进企业组织效率和 经济效益的全面提

8、高和全面发展。,第二单元 绩效管理系统的运行,*一、绩效面谈的种类 （一）按照具体内容，分：绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈 （二）按照具体过程及特点：单项劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式 1、单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。 2、双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。 3、解决问题式：解决实际问题 4、综合式：灵活变通。1评估绩效目标计划实现程度；3促进潜能开发和全面发展,能力要求,一、提高面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式方法，1-2周前书面通知，口头通知个人2

9、、收集各种与绩效相关的信息资料。实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈方式五要求 针对、真实、及时、主动、适应 1、有效的信息反馈应具有针对性。对事不对人，针对某类行为 2、有效的信息反馈应具有真实性。让参与者复述信息以验证真伪 3、有效的信息反馈应具有及时性。近期行为及时反馈，有助于被考评人绩效改进 4、有效的信息反馈应具有主动性。考评双方都应主动 5、有效的信息反馈应具有适应性。适用于被考评者。因人、因时,*二、绩效改进的方法与策略 绩效改进概念：差距、原因、制定和实施绩效改进计划策略、提高员工竞争优势。 （一）分析工作绩效的差距与原因 1

10、、分析工作绩效的差距方法。（1）目标比较法，与绩效计划对比（2）水平比较法（与上期绩效相比，在统计学上称作环比）（3）横向比较法（例如同行业，同岗位的绩效之比） 2、查明产生差距的原因。员工绩效差距影响因素（因果分析图）： （1）组织原因（2）个人原因（3）管理原因（4）其他原因 （二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略 为保障激励策略的有效性，四原则要求P192：及时性、同一性、预告性、开发性 3、组织变革策略与人事调整策略 （1）劳动组织调整（2）岗位人员调动（3）非常措施：例如解雇、除名等,*三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）三种矛盾：员

11、工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 （二）化解措施和方法 1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。2、区分各类考评目标。过去的、当前的、今后可能，近期的、远期的。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。,第三单元 绩效管理系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估 （一）有效性绩效管理系统的双重功能：人事决策和人力资源开发功能 （二）检查和评估方法 1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。 总体评价法，内容：总体的功能、结构、方法、信息、结果分析。 Z二、企业绩效管理系统的再开发,第一单元 行为导向型主观考评方法 知识要求 一、品质主导型：考评重点是

12、潜质，“人怎么样”，操作性、信度和效度较差 *二、行为主导型：重点工作方式和行为，着眼于“干什么、如何干”，操作性较强 重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作 三、效果主导型：重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。着眼于“做了什么” 重结果（产出与贡献），适合生产性、操作性、成果可量化工作。目标管理法,能力要求 *一、排列法（上级按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，求总平均） 优点：简便易行，省时，减少考评结果趋中或过宽误差。缺点：主观比较，是考核的人数不能过多，以515人为宜 P198 *二、选择排列法（交替排序法，将员工从绩效最好到最差进行交替排序） 这种方法的优点是简单实用，其考

13、评结果也令人一目了然。 缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。*三、成对比较法（配对比较法也称相互比较法，两两配对逐一比较） 员工数目较多，不但费时费力，考评质量也受到影响。实际工作中并不常用。*四、强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）据正态分布原理“中间大、两头小” 优点：等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。 3、强制区分。有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 缺点：P199,关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 *

14、一、关键事件法（重要事件法） 强调：选择有代表性的最好或最差行为表现典型和关键活动，作为考评内容和标准 考评内容：特定行为，不是个人品质和个性特征。对事不对人 优点和缺点P200 *二、行为锚定等级评价法（行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法）是关键事件法的进一步拓展。关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。 （一）具体工作步骤P201 （二）优缺点,第二单元 行为导向型客观考评方法,*三、行为观察法（行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法） 运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而

15、计算出得分。 适用：基层员工工作技能和工作表现的考察。 优缺点：P203 *四、加权选择量表法（加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式） 具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。,第三单元 结果导向型考评方法,*一、目标管理法 基本步骤：1、战略目标设定 2、组织规划目标 3、实施控制 *二、绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工 采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标一