人力资源管理课件第五讲组织与组织的关系.ppt

1、第五讲 组织与组织,李金波 北京大学光华管理学院,课程概要,组织与组织关系分析框架 产业经济学对组织关系的分析 什么是大企业？ 案例： 凯雷收购徐工,组织间关系分析框架,企业与企业 上游企业 下游企业 同行业 关联行业、关联企业 企业与其他组织的关系 企业与家庭 企业与政府 企业与工会 企业与银行等金融机构 企业与高校,五力分析,进入障碍 规模经济、销售渠道、产品差异、 成本优势、品牌、政府政策等,替代威胁 替代品的价格特征； 成本转移 买方对替代品的偏好,供应商的地位 原材料的独特性 供应商的成本向 产销企业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对 价值链

2、的影响 原材料成本或差异的影响 行业中上下游企业的联合 对其他企业的威胁,客户地位 讨价还价的能力 价格敏感度,新进入者,供应商,客户,替代品,竞争对手,产业经济学的基本模型,横向竞争的基本模型： 产量竞争的古诺模型 价格竞争的伯川德模型 差异化竞争的豪泰林模型 动态竞争的斯塔尔伯格模型 同业合谋的基本模型：维持价格联盟的条件 纵向整合：Integration or outsourcing? Coase Williamson incomplete contract theory 声誉和关系合同理论,古诺模型,Cournot，1838 参与人：企业1和企业2 战略：选择产量 约束： 成本函数 需

3、求函数 目标：利润最大化,垄断企业的最优产量：,伯川德模型,价格竞争 同种技术、生产同种产品、同一个目标市场 市场上只有这两家企业 假设成本函数均为： 市场需求函数： 如果企业i的定价低于企业j，那么企业i将获得全部的市场份额，所面临的需求函数就是市场的需求函数；如果企业i的定价高于企业j，那么它就将失去全部的市场。 最优的定价策略将是,豪泰林价格竞争模型,不同于Bertrand Model, Hotelling 模型中产品是异质的：产品在物质性能上是相同的，但在空间位置上有差异； 消费者支付交通成本 假设有一个长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在0，1的区间里，分布密度为1。 假设有两个商

4、店，分别位于城市的两端，商店1在x=0，商店2在x=1，出售物质性能相同的产品。 每个商店提供单位产品的成本是c 消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例，单位距离的成本为t. 每个消费者具有单位需求，即要么消费1个单位的商品，要么消费0个单位。消费者从消费中得到的消费剩余是s,豪泰林模型2,含义： 差异越大，价格越高，利润也越高 当交通成本为零，即差异为零，模型即变为Bertrand Model. 差异化竞争战略的注脚,斯塔克尔伯格模型,Stackelberg,1934 动态产量竞争模型 企业1首先选择产量q10； 企业2观测到q1，然后选择自己的产量q2. 假定需求函数为：p(Q)=a

5、-q1-q2;两个企业都有相同的不变单位成本c0 先考虑企业2的选择：给定企业1的产量，企业2选择产量,企业1预期到企业2将选择这种产量对策，企业1将会根据上式做出产量决策：,解得：,与古诺均衡解作比较 产量竞争与先动优势 价格竞争与后动优势,合谋,寡头之间会形成合谋，以谋取高额利润。 比如，古诺模型中两个寡头企业进行产量合谋，每个企业生产一半的垄断产量：,从而分享垄断利润：,合谋,讨论： 1、合谋成立需要哪些条件？ 多期互动 或者具备对背离合谋协议的惩罚措施，这种措施要可信、可怕 易于双方的彼此监督，比如暗中削价行为； 参与人数与合谋 2、2000年彩电价格战与价格联盟,从1988年长虹主动

6、降价开始，至今中国彩电业已经经历了数轮价格战，而且激烈程度一次甚过一次，据说，彩电行业的平均利润水平已经降至3 。 2000年6月9日召开了“中国彩电企业峰会” . “中国彩电企业峰会”于6月9日在深圳召开，参加企业包括康佳、TCL、海信、创维、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖9家业内骨干企业。据称，他们的市场份额占到了70左右，会议决定实行彩电企业价格同盟，并加强行业自律，制定一个时期各类彩电产品的最低限价；组成联合巡视小组，监督各企业对已达成共识的价格遵守情况。 之后几天从各地反馈的信息看，彩电的价格同盟并没有取得厂家们预期的效果。商家响应者寥寥，消费者并没有“买涨不买落”，整个市场平平静静，

7、如同没有这回事一般。 6月9日彩电价格联盟形成之后，彩电价格并没有明显回升，各大商场出于自身利益考虑，并不理睬价格联盟的限价规定。而且，全国最大的彩电生产企业长虹集团也没有参加价格联盟。价格联盟内部也是矛盾重重，金星彩电和西湖彩电并没有执行限价政策，其他企业也有机会主义行为。长虹彩电6月14日在峰会”企业一片提价声中，毅然将出厂价降低2。 2000年8月11日康佳突施杀手，宣布全面降价20%; 当日深夜，“老大”长虹积极迎战“开闸放水”降价35%，最多下降3000元。至此，近几年来彩电行业最大规模的价格战终于爆发。,彩电价格战1,彩电开始 “跳水大战” 、康佳、长虹、乐华等彩电在广州各大商场打

8、起了肉搏战。其中，“乐华”多款英寸彩电分别以元、元亮相，其中一款英寸纯平还以元的超低价打穿目前行业最低价；“长虹”在价格上“裂开一道口子”后便一发不可收拾，其中长虹英寸彩电首次在广州跌破元，其直角平面彩电从元跌至元。也不甘示弱，其最大的降幅达元一台。令人关注的是，日立等洋彩电也加入了降价队伍。 一些如松下、日立、NEC等洋彩电也加入这场战役，从而使彩电大战变成“国际大战”，也预示着彩电战正向纵深、超规模甚至无法预知的方向发展。 据报道，当时上海永乐公司所属的一些商场纷纷限量推出仅售2577元的松下2966型彩电，国通电器则推出售价2990元的夏普29英寸超平彩电。在北京，大中电器商城29英寸日

9、立纯平彩电售价3799元，在南京、成都等地，洋彩电的降价 均掀起了抢购潮。 价格战使国内企业必须直对“重新革命”的命运诘问。,彩电价格战2,长虹没有参加,外资品牌没有参加,其他参与人如下游分销商的激励没有考虑 联盟的协议没有约束力: 1997年夏，影碟机企业也曾有过一个“限价”的圆桌会议。当时，影碟机各路诸侯多属“草莽”，大家说归说，做归做，何论什么规矩？会议刚一散场，一个更大规模的降价大战旋即展开。当年年底，不相信“一盘散沙”的影碟机企业再试集体抵制中央电视台广告招标，有人当场拿出5000万元支票，提建议让大家立誓，说谁违约，谁就把5000万元交给中间人。但第二天，大家为一个“标王”争得头破

10、血流。 为生存而斗争,没有长期合作的激励; 家电行业特别是彩电行业，是目前市场经济中走在最前面的行业，它对市场的敏感度远远超过其它产业。在发展初始其间，由于这一行业的利润率比较大，带来了中国家电行业对行业的控制和整个大趋势没有一个比较明确的严格制度规范，造成目前的一种痛苦现实：大家盲目开足马力生产，形成目前年产4000万台、实际需求仅2500万台的供大于求的局面。在1997年供小于求的情况下，市场中存在理想的利润空白，但到1998年底就差距还步缩直到平衡，乃至1999年供严重大于求，这种情况，已经预式这一轮彩电价格战注定要爆发，而且非打不可，只是早和晚的问题。 参与者太多,无法对协议的执行进行

11、有效的监督; 法庭无法执行此类合同. 价格战的后果是重新洗牌.优胜劣汰.,为什么价格联盟不起作用?,纵向一体化与产权,Coase 的企业理论 Williamson的交易成本理论 有限理性 资产专用性 机会主义 Grossman and Hart (1986)不完备合同理论 专用性投资 合同不完备: 不可描述的变量 不可预见的可能性 不可执行(可观察不可证实) 事后再谈判与套牢问题 产权的重要性,声誉和关系合同理论,声誉理论： 声誉或者品牌有什么用？为什么需要声誉? 基本原理：多期重复博弈，以未来的收益约束现在的行为 关系合同理论 现代社会分工日益深化 企业不可能生产所需的所有产品 企业对投入品

12、的要求却在提高，比如 Just-in-time体制要求供货及时； 供应数量、价格相对稳定； 质量要有保证，等等 上下游之间有必要建立长期合同，建立战略联盟，实现长期合作,战略联盟：定义,从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。 从管理学角度出发，Teece(1992)把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。 也有人把战略并购也作为战略联盟的形式，将兼并(Merger)和收购(Acquisition)称为结构性的战略联盟，而将组织间的其他合作方式称为非结构性的联盟，例如，合资、参股、合作研发、许

13、可证、协议等等形式(Chanolmsted 知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切; 知识联盟的参与者范围较广; 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。,战略联盟的特点,1，边界模糊。 战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。 2，关系松散。 战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进

14、行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。 3，机动灵活。 由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的

15、环境时，可迅速将其解散。 4，运作高效。 由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。,战略联盟的局限,战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。 据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占50的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。 战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果

16、双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。,建立战略联盟的注意点,1. 竞争。 2. 无法克服的风险。 3. 战略转换。 4. 经营运作的有效性。,什么是大企业？,核心竞争力：概念与特征 品牌：不可替代、消费者的信任 关系合同：站在巨人的肩膀上 Dell的例子,案例,凯雷收购徐工案,徐工、徐工，祝您成功！,徐州工程机械集团有限公司成立于 1989 年 3 月， 1997 年 4 月被国务院批准为全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示

17、范试点企业， 2006 年实现营业收入 202.6 亿元，是中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。 徐工集团主要产品有工程起重机械、路面机械、压实机械、铲土运输机械、混凝土机械、高空消防设备、建筑机械、特种专用车辆、工程机械专用底盘、驱动桥、回转支承、液压件、驾驶室、柴油机、齿轮箱、齿轮泵、工程轮胎等系列工程机械主机和基础零部件产品，其中 70% 的产品为国内领先水平， 10% 产品达到国际当代先进水平。 徐工集团大力发展外向型经济，积极发展与国际大公司的合资合作，组建了多家中外合资企业，经国家外经贸部批准，成立了省级外贸进出口公司，大力实施以产品出口为支撑的国际化战略，将产品销售与收集国外

18、先进技术、用户需求信息相结合，形成了东南亚、中东、非洲、南北美等产品出口主导市场， 2006 年出口创汇 2.48亿美元。,改制啦！,徐工集团系江苏省政府委托经营的国有独资企业，归徐州市管理。这样一个由庞大的分、子公司系统组成的企业集团，无论研究能力、产品种类规格数量和销售额，都在国内工程机械行业中处于领先地位。其年营业收入在2001年时为63.09亿元，2003年达到154.4亿元。即使受宏观调控政策影响业绩下滑的情况下，徐工集团2004年的营业收入还是达到了170亿元。 徐州市的工程机械制造业自上世纪1950年代末开始发展，到1970年代，形成基础工艺、基础零部件、基础配套机械和系列主机专

19、业化工程机械生产体齐备的局面。经过1989年3月由徐州市主持的重组和1995年的改制，总资产28.4 亿元、净资产7.26亿元的国有独资企业，徐州工程机械集团有限公司正式建立。 1996年，徐工集团旗下规模最大、实力最强企业，徐工股份挂牌上市，1999年，更名为徐工科技。股份公司的重要资产包括徐工集团所属两大生产企业，徐州筑路机械公司(下称工程厂)和徐州铲运机械公司(下称装载机厂)。但徐工集团的另外一个重要利润来源徐州重型机械厂(下称重型厂)并未装入上市公司。2002年年底，徐工集团被列入了江苏省政府82家改制企业的名单。自此，徐工集团开始了长达三年的引资重组。 然而，正因为重型厂和代表徐工集

20、团最核心竞争力的徐州工程机械研究院并未包含在上市公司徐工科技里，所以改制的平台定为徐工科技的第一大股东徐工机械而非徐工科技。 2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问后，将徐工机械复杂交错的资产关系进行了资产的审计、剥离和打包，历时半年的清理完成之后，徐工集团为数众多的合资公司大部分未被装入徐工机械。最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工机械，亦包括徐工品牌价值80.6亿人民币的知识产权。,选秀？,在合作伙伴的选择上，徐工集团耗时良久，一拖就是三年。在最初入围的10多家投资者中，世界机械制造行业巨头美国卡特彼勒公司(下称卡特彼勒)始终被认为最有获胜

21、希望。 卡特彼勒和徐工的合作始于1980年代末期。卡特彼勒于1990年代中期在徐州设厂同徐工合资。 2004年中，按照财务顾问摩根大通提供的评估方法，经过估值、交易条款、业务发展、品牌发展等九个大项的考核后，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰。其后公布了六家考虑对象：卡特彼勒，华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司和花旗亚太企业投资管理公司。 尽管各方均认为卡特彼勒能带来徐工集团最需要的关键技术，但对于徐州政府而言，徐工集团改制第一个是要获得资金，解决员工安置这些历史遗留的问题;第二是要将股权分散化、国际化；第三就是将徐工品牌做大作强。显然，资本才是改制主

22、导方徐州政府和徐工集团考虑的第一要素。一向坚持其在国外若建立工厂，则必须保持控股的卡特彼勒落在了下风。 2004年10月，第二轮选秀的结果出炉：美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司以其雄厚资金和不调整现有管理层的承诺胜出，卡特彼勒正式出局。 2005年9月1日，徐工科技发布公告，称仍在与上述三家投资者进行最后的谈判。但实际上，凯雷已于5月左右悄然获得了细节谈判优先权，徐工集团已于7月间完成了部分人员的定员定岗定责的三定工作，只待在9月中旬召开职工大会对改制方案进行表决，战略投资者已然确定为凯雷。,凯雷，何方神圣？,成立于1987 年，由大卫鲁宾斯坦因、William E.

23、Conway Jr、Daniel A.DAniello共同创办的凯雷一向因其高端的投资者而有“总统俱乐部”之称，资产达300亿美元之巨，系全球最大的私募股本直接投资基金。 凯雷集团的投资者主要包括富有的个人、家族以及机构投资者。美国前总统布什、英国前首相梅杰、菲律宾前总统拉莫斯等人先后在其中挂职，拥有深厚的政治资源，管理的资产超过300亿美元，成为全球最大的私人股权投资基金之一。市场的质疑来自凯雷私募基金的逐利本性。 2004年2月20日，花旗银行作价27亿美元从凯雷手中购得韩国第七大商业银行韩美银行。韩国金融业向来以保守著称，但花旗取代凯雷成为第一家获得韩国商业银行控股权和经营权的外国金融机

24、构，坚冰从此打破。花旗收购韩美银行的关键，正是凯雷出售手中持有的韩美银行36.6%股权。 本世纪初，韩国在亚洲金融风暴之后元气尚未恢复，凯雷集团以4.3亿美元购得韩美银行36.6%的股权，同时签下长达三年的禁售协议。2003年，韩美银行净利润大幅下降，同年禁售期协议终止。凯雷立即发布国际招标消息，将自己持有的韩美银行股份全部转卖给出价最高的花旗。收购韩美之后花旗市场份额从不足3%提高到了10%。韩国金融界称，“世界最大的跨国银行与韩国商业银行在同一起跑线上激烈竞争，花旗银行以韩美银行之名进行营业，韩国银行遭受重创。” 同样的故事正在中国发生。凯雷与太保明文约定，凯雷手中所有的太保股份三年之后全

25、部卖给美国保德信金融集团，后者正是长久以来一直觊觎中国保险业牌照的美国第三大保险公司。据凯雷购并徐工的顾问介绍，作为一家财务投资者，凯雷的强项并不是产业运作，将来肯定会选择套利退出。“最有可能的方式是，把徐工集团旗下的上市公司徐工科技与并购主体徐工机械合并，寻求海外上市获利退出。”,凯雷的如意算盘,2005年10月25日，徐工与凯雷签署“战略投资协议”，凯雷注资3.75亿美元，获得徐工机械(徐工机械作为徐工的改制平台，与徐工集团是一套班子，两块牌子)85%的股份，徐工集团保留徐工机械15%的股权。后经双方商定，凯雷承诺先以约人民币20亿元收购徐工集团持有的徐工机械82%股份。但双方在凯雷以多少

26、资金增资徐工机械2.42亿元资产(约占3%股权)上出现了重大分歧。双方妥协的结果是出台了一个“对赌协议”，约定如果徐工机械2006年的经常性EBITDA(利息、税项、折旧、摊销前的收益)达到约定目标，则凯雷出资1.2亿美元溢价收购徐工机械2.42亿元资产；若徐工未能达标，则凯雷仅出资6000万美元。 这一价格不仅包含对徐工资产的评估，更包括当地安置员工所需资金。同时，凯雷将运用财务杠杆，通过借贷完成收购，甚至有可能在未来将A股上市公司徐工科技进行并表，转而谋求将重组后的徐工机械在海外整体上市，以实现成功退出。,半路杀出一个向文波,向文波，三一集团有限公司执行总裁 1962年生，1988年毕业于

27、大连理工大学，工学硕士，高级工程师，中国工程机械工业协会和中国建设机械工业协会常务理事、国务院中外企业集团发展研究中心第一届理事会理事、湖南省世界贸易组织研究会理事、美国设备制造商协会会员、长沙市工商联合会副会长、长沙市民营经济研究会副会长；先后任涟源市经委委员、涟源阀门厂厂长，94年起任三一集团副总裁、常务董事、常务副总经理兼营销公司总经理、三一重工股份有限公司总经理，现任三一集团有限公司执行总裁。 2002年，向文波荣获“中国优秀民营科技企业家奖”、“2002年紫荆花杯杰出企业家奖”。,博客!博客!,向文波在其博客上公开质疑凯雷收购徐工一案,指出凯雷的收购有两个问题: 一个是交易价值太低

28、1、徐工交易价格：20.7亿获得徐工机械82%股权=徐工价值20.7/0.82=25.2亿。 2、苏泊尔交易价格：4.5576亿获得苏泊尔14.38%股权=苏泊尔价值4.5576/0.1438=31.7亿。 3、苏泊尔价值是徐工价值的31.7/25.2=1.26倍。 二、产业安全问题,向文波背后的三一,三一集团创始于1989年，主营工程机械， 在行业中名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同。2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。 三一显然是个利益相关者 2006年6月6日向文波在其博客中表示愿以凯

29、雷的价格加价30%替换凯雷做此交易。,论战！,向文波在博客里透露：三一重工很早就与徐州方面接触，但失去了进入下一轮被选择的资格。进入第二轮的7个机构，全为国际财团。 这一说法，徐工方面做了回应：三一出价太低，第一轮就淘汰出局。 向文波还认为，选择凯雷或许是一个安排好了的“局儿”。有数据支持他这么想，因为他获得了一份同是凯雷竞争对手摩根大通基金的出价：31.98亿元人民币。很显然，这个数字直观上比凯雷方面要大方许多。 但徐州方面给“招婿”设置了很多无法简单用金额衡量的门槛儿：能否带来新项目新技术，在退出时徐工方面有一票否决权以防止被产业资本控制，徐工品牌的保留等等复杂的条款。综合评分凯雷最高这是

30、徐州市政府及徐工集团的判断。这些不透明的所谓评分，是给凯雷量身定做的这是反对者向文波的判断。 基于这种迥然不同的判断结果，这个平稳运行了已近8个月、正等待国家管理部门批准的收购案，随着向文波的发难，演变成了一场大战。 到2006年的6月24日，18天的时间向文波已经在其博客发表了14篇文章，篇篇打击要害。在他的博客中，原本没有被披露的很多交易细节及数字被披露了，而徐工方面就细节问题，没有做任何正面回应。,于是，参与讨论者的观点开始一边倒：通过黑幕交易以确定卖给凯雷，贱卖以让凯雷通过这个中国的地方国有企业获得暴利，这同时也将极大地伤害中国在装备制造业的产业安全。 凡此种种，逐渐凝聚成了民族精神，

31、卖徐工就是卖国的逻辑关系也渐渐成立。 类似的以改制之名贱卖国有资产、中国企业被外资收购后品牌打入冷宫失去了竞争力等痛苦回忆在这场大讨论中被不断刷新，特别是让中国的网民们感受到了刻骨铭心之痛。 一面是向文波的咄咄逼人，另一面是徐工和凯雷的缄口回避，从行为上也很容易理解为什么在2006年6月开始的一个多月的时间舆论一边倒。 徐工有口难辩，国际惯例是，这种收购本就是商业秘密，核心数据不可能公布。此时段，网络上也出现了一个徐工方面的博客，与向文波的博客观点针锋相对，双方文来文往，刀光剑影。网民们摇旗呐喊，民间藏龙卧虎显现无遗。 在这个热闹的6月，还有一件疑惑众生的事件：徐工集团的总经理付健在月初接到了市政府的调任令，任徐州市国有资产经营有限公司的总经理，该公司主要进行公共设施投资为主的业务，在2006年6月26日付健接受本报记者采访时认为“这种转型对我来说有点大，我更喜欢做企业”。 由于付健反对将徐工卖与外资，这个关键时刻的调任，无疑是火中浇油。 每一个不能从正规渠道得到解释的事情，都成了标识事件进展的符号，而这些符号，被不同方赋予了不同的意义。参与讨论各方的智商得到了严峻的考验。 一个月后，这场讨论惊动