组织结构与人力资源诊断报告.ppt

1、第1页,组织结构与人力资源诊断报告,武汉学院,全有文档 ,管理与咨询,第2页,目录,组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断,第3页,武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速,第4页,但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象,问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？,问题：武汉院领导能力现状评价,第5页,表现之一：工程拖期现象严重,资料来源：工程管理部,2002年10、11、12月项目拖期情况统计,说明 左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，

2、包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。,武汉院项目拖期现象严重,第6页,拖期造成的影响,问题描述,拖期原因类别,去年四季度武汉院项目拖期现象达到31%,对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失” 对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失,人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国 项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟 资料接口：缺资料、资料晚到 各种更改：设计更改、方案变更 外委管理：外委工期拖延、外委单位变更 ,拖期对客户及武汉院均造成很大损失,第7页,表现之二：市场反应机制效

3、率低下，对客户的需求反应缓慢,反应时间长,“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”,部门间互相推诿，找不到责任人,“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导”,没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门,工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理,问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？,有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏,第8页,市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远,进度方面 进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足

4、要求。中层访谈 这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。,设计质量、成本方面 武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。 某客户访谈记录 对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。,感受的市场压力,营销部门,工程管理部,专业室,专业人员,专业人员的市场意识不强，主动性不够,市场压力衰减,第9页,表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率,“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导” “项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人

5、” 访谈记录,有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象,%,部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重,第10页,直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机,国内营销部总结：（2002年） 今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。,近期影响 经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。 远期影响 失去客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。,第11页,导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率

6、低的主要原因,问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？,38.0%,11.7%,19.5%,1.3%,20.5%,9.0%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,充分调动员工的工作积极性,加强制度建设 强化基础管理,提高院员工 凝聚力,大力引进人才,建立符合院发展需要组织结构和运行模式,真正落实项目经理负责制,员工访谈记录 原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了 设计人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。,第12页,缺乏激励致使员工能力

7、没有得到充分发挥,问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%,第13页,另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务,问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？,基本没有,上述现象有时会发生,过多,专业人员访谈记录 “如果杂事、杂活少的话，我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿，有时候事不顺时还憋气”,第14页,再以自动化和结构为例，由于人员不能

8、合理分工，导致人员使用上的浪费,计算、拿方案等高端工作,成图、服务等低端工作,结构室工作量大约比例,传动专业工作量大约比例,仪表专业工作量大约比例,结构室人员分工比例,传动专业人员分工比例,仪表专业人员分工比例,50%,50%,60%,40%,40%,60%,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费 高级技术人员做低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性 技术人员从事低端工作，增加了人力成本,第15页,武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工,总师,主设

9、计人,设计人,高阶段 立项、咨询、投标,机组工程方案,具体设计工作,综合员,事务性的活或杂事,问题描述,部分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责 不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力 不同专业人员的合理配置 充分利用分包策略,第16页,原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下,您认为武汉院的优势是？,您认为武汉院的劣势是？,74.8%,3

10、.0%,1.3%,1.7%,10.4%,39.1%,55.2%,7.4%,2.6%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,技术实力领先,市场竞争技巧,足够的资金,客户印象良好,项目运作能力,设计质量高,员工素质高,领导班子,吸引优秀人才,第17页,对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点,流程名称,项目运作流程,主要涉及部门,工程管理部,设计流程,工程管理部,投标流程,合同签订流程,收费流程,财务部,客户投诉流程,国内营销部,信息收集流程,项目组,项目组,国内营销部,国内营销部,国内营销部,科技质量部,国内营销部,各专业室,各专业室,工程管理部,工程管理部,

11、工程管理部,工程管理部,各专业室,各专业室,项目组,各专业室,第18页,项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（1）,提任务,确定进度表,了解现场、收集资料,专业互提任务,项目经理确定设计任务单,开工报告,双方协商，定会议纪要,主体专业给其他专业提任务单,项目经理汇总，形成总体文件（审核）,甲方审查,确定主体专业为给排水专业,根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸,确定参加专业、简要内容和要求,设备选型更改，甲方意见变更,总图和结构专业关于水泵房的桥的设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题,第19页,项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（2）,下发任务单，成立项目组,甲方重新审

12、查,方案修改,水道专业提设备清单，甲方订货后，设备厂家提供设备资料,确定给排水专业为主体专业,专业互提任务，同时设计画图,会审，确定互提任务,施工图开工会，签订进度表,施工服务,发图,发桩图和定位图，甲方开始施工,施工交底,电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走,方案的部分变更花费2到3天,主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天,水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决,会审当天发现一些小的画图缺陷和遗漏,发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成,本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通,本项目没有派专人做施工服务，

13、通过电话和传真解决问题,第20页,项目主要问题分析,专业科室之间协调工作量太大,项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果,多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动,要求甲方提供的资料不能保证一次明确提出 对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复,技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度,没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象,和甲方意见的沟通不及时,人员调配缺乏计划性,人员的积极性不高,子项目

14、不能跟上进度导致整个项目拖期,第21页,高阶段项目分析,工程部选定项目经理,项目经理汇总,项目经理收集资料,重新汇编方案,开工报告,各个专业签进度表,发委托书，确定任务、内容和进度,院里决定砍掉一个备选方案,消化方案，做幻灯片,汇报（计划27/3）,出初稿（进度计划为10/3，结果到了13/3）,送到甲方（甲方截止日期为15/3，实际送到为16/3）,涉及的专业较多，有的专业人手不够，所以参加专业的人手不整齐，项目经理只能提前很长时间跟专业科室领导打招呼，或者通过个人的关系协调，希望专业科室做好人员的安排。但仍然面临人手不够的问题。,汇报需要专业技术人员组成的团队，人手可能不够,项目经理通知各

15、个专业做修改，自己在方案上做一些修改。,指定武汉院、北京院和重庆院做，面临竞争。 项目为前期规划，发展为设计项目或者总承包项目。,项目经理和部分专业人员因为其他项目出差，中间出差3天，回来后组织专业技术人员加班3天才赶回计划进度,第22页,项目主要问题分析,院里对项目的安排和调度没有统一的原则，不能形成全院一盘棋。 对可能带来较大总承包的项目没有给于必要的重视,方案的一些文案工作都需要项目经理亲自来完成，占用了项目经理相当的时间，降低了项目组的效率,人员的安排只能通过项目经理跟专业科室提前打招呼，没有正式的渠道和计划，甚至只能通过私人的关系。,高阶段项目没有签合同，就没有设计费。只能通过院里划

16、分一部分产值的方式来激励，相对其他项目而言，专业人员没有积极性，影响对新项目的开拓,部门没有全局观,人员的安排没有正规的计划和渠道,特殊项目的激励措施,项目内部没有合理化的分工,第23页,设计流程和经营相关流程,设计策划,设计准备,设计输入,过程控制,接口控制,分包控制,项目计划,设计更改,投标流程,签订合同,信息收集,客户投诉,合同收费,第24页,设计策划流程,设计经理,工程管理部,院领导/项目经理,客户,合同要求,对设计过程要求,设计策划,开工报告,审核,审批,发布,项目经理经验参差不齐 项目经理之间交流不足 没有规范的作业指导书与流程,出现项目周期安排不合理现象 不同的项目犯类似错误 项

17、目策划随意性大,60%70%,25%35%,5%10%,初步设计阶段,施工设计阶段,施工阶段,不同阶段对工程 造价的影响程度,项目策划带有一定的随意性,第25页,设计准备流程,专业室,工程管理部,客户,设计经理,项目任务单,下达人员配置要求,选派人员,审批,确定外包方,专项考察/收集资料,项目经理,识别、验证,表示非必须,客户需求,设计输入文件,开工会发布,Y,N,Y,需要外包吗,N,由于项目由主要设计人安排具体人员，所以室主任会有不清楚室内人员工作忙闲的情况，但工程管理部需要人时一般只向室主任要人，这里会出现一些失误情况,人力资源短缺现状： 解决方式： 培养梯队 人员分层 总工室做高阶段工作

18、,专业科室内部管理,人力资源的合理使用,第26页,设计输入流程,专业室,工程管理部,客户,上行专业人,项目策划输出文件,下行专业人,技术规定与要求,顾客资料/要求,设计委托书,设计依据,进行设计,顾客提供资料不全/滞后； 客户采购设备资料常滞后,沟通协调花费时间多 上行专业提要求有漏提、提得不准现象，出现大量反复工作； 专业沟通非常重要、沟通得好可以大大减小工作量,内外接口的管理,第27页,设计控制流程,设计指导书,施工图专业作业计划,专业室,项目经理,设计经理,主要设计人,确定过程控制的关键部位、进度；评审、验证的时机和方式,进行设计,设计接口控制,设计分包控制,设计输出控制,设计评审控制,

19、设计验证控制,设计确认控制,高阶段设计更改控制,施工经理,施工图设计更改控制,设计更改控制,院内,现场,第28页,接口控制流程,室审,互审,审核,任务委托书,上行专业互审人,上行专业设计人,上行专业室审人,设计经理,下行专业接受人,下行专业设计人,接受,设计,检查,确保方案稳定性的关键,发现的问题越来越多,多级审核，谁负责？,内部客户没有参与评估和审核,第29页,分包流程,跟工程管理部协商同意,人手不够，提出分包,推荐,给专业科室下达任务,专业科室主任,设计经理,项目经理,工程管理部,外委方,检查,推荐,推荐,决定,会审,发图,找不到合适的人，没有健全规范的外部市场,分包决策点滞后,过程控制缺

20、乏，有时会失控,分包工作量估不准,没有重视和认真研究分包管理，也没有规范的运作流程,第30页,项目计划流程,签字,签字,下发任务,下任务单,工程管理部,项目经理,院领导,专业科室,协调,开工报告,项目作业计划,两级审核的内容相近，都为技术方案和院人力是否满足要求,只是针对单个项目制定计划，没有多项目的统一计划 制定计划的人为主任和总师，存在多头调配人力的情况,第31页,更改流程（高阶段和施工图设计阶段）,评审,更改,发现问题,设计经理,问题发现人,院领导,专业科室,大问题,N,Y,签字,接到更改通知单,发现问题,主要设计人,问题发现人,设计经理,客户,更改,反映问题的渠道多样化，没有固定的接收

21、问题的人员、随意性大,存在倒U型沟通； 多人参与决策，既耗时间，而且常常效果不佳,第32页,投标流程分析,主管副院长,国内营销部,工程管理部,各专业科室,收到招标书,收到任务单,确定设计人选,致歉函,组建项目组,决定参加专业,前期策划,下发任务单,签进度表,初步方案,确定经理人选,决策,决策意见,决策意见,各专业互提任务,开展设计,技术审核,技术审核,价格审核,采购审核,商务审核,收到任务单,修改方案,形成标书,标书演示,end,技术审核往往被忽视,非客户导向导致谁不忙就派谁去，影响标书的质量,责任不明晰，各种审核没有明确责任人,缺乏前期的风险控制和客户信用调查,第33页,收费流程分析,主管副

22、院长,国内营销部,工程管理部,财务部,制定月收费计划,分解到地区经理,计划实施,进账,开发票,项目经理配合,困难,end,收款计划根据合同执行情况编制，但是部门之间缺乏沟通导致合同变更的时候计划没有及时调整,合同收款和合同执行脱钩，责任不对等,第34页,客户投诉流程分析,接到投诉部门,工程管理部,各专业科室,接到客户投诉,接到投诉通知,转到其他部门,处理,处理,end,接到投诉通知,对客户的投诉的处理没有明确的部门和负责人，导致信息从多个渠道进入，并且流转不畅,对客户的投诉意见没有认定责任的程序，处理凭经验,处理以后没有反馈，处理结果的收集和整理,第35页,信息收集流程分析,地区经理,主管副部

23、长,部长,主管副院长,收集市场信息,初步分析,汇总分析意见,形成市场竞争策略,决策支持,形成总体信息,end,对信息的收集没有统一规划和指导，凭地区经理的经验和感觉 对潜在客户的信息收集很被动,信息的收集和整理没有形成制度，对院的决策支持弱化 对信息的质量没有评价和反馈，不利于信息收集工作水平的提高,第36页,综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足,武汉院目前的项目管理在院战略层面和各个科室作业层面都存在计划不完善的问题 接口管理问题：接口太多，协调量大 对客户需求的管理,关键流程问题表现,根源,计划管理薄弱 项目管理职能不全、弱化 职能

24、定位不清晰，横向权力弱化 缺乏制度化建设 专业分工过细，管理幅度过大 企业文化方面依然有较浓厚的官僚作风,第37页,分析一:项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系,项目计划,质量计划,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,财务计划,院整体计划,科室人力协调计划,科室作业计划,。,武汉院在计划体系的建设上非常薄弱 在院级计划上，简单的以项目汇总代替院整体计划 科室没有针对科室的所有项目制定计划 项目计划上，有时候以简单的进度表代替计划 计划中的目标单一、考核经济指标缺失,问题描述,第38页,分析二：项目管理职能不全（1）,项目经理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,项目的计划

25、性弱，经常以进度表代替计划 项目的目标体系不完善，目标过于单一 对项目组的主要成员没有任命权 项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道 不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值） 项目结束后对项目成员的考核,第39页,项目管理职能不全（2）,项目经理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,对各个专业的技术和接口的管理及协调弱，需要领导参与太多 和采购部分的协调经常被动，等待设备的相关资料 对设计工作量标准的制定和审定很弱，只能进行简单的工作量统计 对工作量的统计手段简单，不能积累武汉院的工时定额的基础数据库 对设计人员不能进行有效的考核,第40页,项目管理职能不全（3）,项目经

26、理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,没有详细的采购计划和采购进度计划 采购和设计的接口管理弱化，导致互相等待，效率低下 没有科学合理的供货商管理，包括资质管理等 供货厂家单一，比如只有西门子等有限的厂家，降低了投标的竞争力 对采购工作的不能用科学的工具和手段来衡量效果（赢得值）,第41页,项目管理职能不全（4）,项目经理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,施工分承包的招投标管理薄弱 对分包单位的协调管理缺乏严格的控制，使武汉院在财务上和项目进度上面临很大的风险 对分包合同条款和合同的监督实施缺乏经验，在合同实施上经常被动,第42页,项目管理职能不全（5）,项目

27、经理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,进度控制的功能分别由专业科室和项目经理、设计经理来实施，没有专门的进度控制人员来行使进度控制的功能 对进度的控制能力薄弱，大部分情况处在被动的局面 对业主变更和内部变更不能准确判断影响，提出处理意见,第43页,项目管理职能不全（6）,项目经理,设计经理,财务经理,进度经理,施工经理,采购经理,每个项目的单独核算不完善，尤其是总承包项目，缺乏对经济效益的财务评价 项目开始缺乏系统科学的经济指标的制定，尤其对设计项目没有经济指标的考核 项目财务制度薄弱，权限和责任不清 项目运作中没有资金计划 工程的收付款和运作脱节,第44页,分析三：清晰的职

28、能定位能够保证项目运作过程中人员各司其职,项目经理,对项目整体的运行负全责 负责对跨越多个职能线的活动进行协调和整合 负责项目内部、项目和职能、项目和外部的人际关系的管理,职能经理,规定任务如何完成以及在哪里完成 在项目限定范围内提供充足的资源完成目标 对项目的可交付性负责,设计人员,在项目的约束下完成指定的任务 尽可能早的完成工作 定期向项目经理和职能经理汇报项目进展 提出问题，寻求快速解决方案 与其他成员分享信息,高层管理者,进行项目计划和目标设定 解决冲突 确定优先权 作为项目发起人,第45页,但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位,内部调查,描 述,管理的各个层次不清楚自己的职能和

29、权力到底是什么，最终所有问题都要退回高层解决 高层同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策 武汉院目前已经将部分权力下放到项目经理手中，但对于权力如何分配没有明确的规范,有53%的员工认为部门间的职责界定非常不明确或不太明确,部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效 遇到问题的时候只能凭着经验办事,第46页,这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾,高层管理人员过多参与项目的具体运作，对项目的目标等制订支持少 专业科室在项目运

30、作的过程中经常占据主导地位 由于高层的过多参与和专业科室功能的过于强化，项目经理在项目决策和协调功能上不能充分发挥作用，有时候只能起到简单的协调人的作用。 专业科室的技术人员把自己简单地定位为技术人员，缺乏项目意识,组织功能定位不清,准确度：无论是项目决策还是人员配置、奖金分配要准确的反应项目的实际情况。 速度：对客户要求要能够快速作出反应 程度：直接面对客户的项目经理应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持 协同度：要求各专业间协同配合良好，运作流程顺畅,分工协作高效完成项目需求,第47页,从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均达到约14

31、个,由于冶金设计行业的复杂性，工程项目大多涉及到十几个专业，从而产生了大量的专业之间的协调工作,第48页,多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等,项目经理的责任,保证项目的目标与公司经营目标相一致； 对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果 对项目小组成员进行绩效考核；,对项目主要成员不具备选择、决定权力 项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化 对项目组成员的分配具有部分的决策权,项目经理的权力,权力 ？责任,有50%的员工认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力,问卷调查

32、：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力么,第49页,职能部门和专业科室的纵向权力,项目经理横向协调权力,项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调,项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权,组织构架是纵向权力过于强化，横向权力过于弱化,一方面 纵向权力强化、横向权力弱化，决策重心过高，另一方面武汉院规模大，涉及的项目过多，这种矛盾使得决策者无法实现对项目组的细节全面了解；无法对客户的需求或抱怨的快速准确反应；无法对项目实现资源的更优化配置；无法调动项目组积极性；无法使项目组的不同专业间更好地协同。,经营班子,工程管理部

33、,专业室,项目组,客户,项目运作决策重心,同时现有组织构架中纵向权力过于强化,第50页,这种责权不对等和过强的纵向权力造成了项目经理跨部门横向协调能力弱化，导致运作效率低下,内部调查结果统计,结果,项目经理授权有限 项目经理由有责无权的局面容易变成无责无权的情况，各种项目效率低下的局面没有人负责 客户倾向于找能解决实际问题的部门和人员，导致项目组对客户的需求反应慢，信息多头管理。 环球公司只有项目经理跟客户沟通，效率高。,项目经理,非项目经理,需要,无所谓,不需要,被调查的项目经理中，有85%认为需要在人员调配、考核、晋升、年终资金分配上需要更大的权力,第51页,分析四：管理制度不健全，加大了

34、科室之间的协调成本导致工作效率大大降低,访谈发现： 制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系,制度化建设不足，倒U型沟通影响效率,问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？,第52页,并且管理制度可操作性差，缺乏有效执行,访谈发现： 制度不完善，有制度也不执行 访谈 有些制度可操作性差。 访谈,第53页,武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理向科学管理的过渡阶段,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验 过去习惯 直觉指挥,理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 重奖重罚,理性与非理性管理有机结合 以人为本 共同价值观,武汉院现在的管理现状，处在经

35、验管理向科学管理的过渡阶段,习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定,由负责这项工作的人决定,按习惯大家都知道,有明确的规定,问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：,第54页,分析五：传统的职能架构滋生了部门本位主义，加上横向的分工和协作不明确,有40%的员工认为部门间的本位主义严重,问题描述,在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室能拿到多少的产值 遇到问题的时候，更倾向于在专业科室内找到解决的办法 部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效 遇到问题的时候只能凭着经验办事,2.2,45.2,48.7,3.9,0,10,20,30,40,5

36、0,60,非常明确,比较明确,不太明确,非常不明确,有53%的员工认为部门间的职责界定非常不明确或不太明确,问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？,第55页,导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱了武汉院整体运作能力,横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识,问题：部门间是否存在推委或扯皮现象？,经常存在,偶尔,不存在,难以建立以流程为导向的业务运作模式,第56页,另外，也存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性,越级指挥仅限于以下情况： 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失； 直接下级不听从指挥，拒绝服从； 下级无力完成工作，准备取缔其职务时； 必要时的整体指挥

37、。,越级指挥的危害 造成企业管理指挥系统失灵 降低直接上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,合理的管理方式 上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,资料来源：武汉院调查问卷,第57页,高层领导陷入事务性工作的现象时有发生,23.5,46,21.1,9.4,0,10,20,30,40,50,基本没有,上述现象有时发,过多，高层领导没有时间考虑重大问题,过多，高层领导没有时间考虑重大问题，且影响民中层的积极性,问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？,%,第58页,武汉院目前上下级之间沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围,问题：如果您有关于

38、院经营发展的合理化建议，您通常的做法是：,调查问卷显示： 在相关的工作中，只有10.4%的被调查员工能经常行使建议权 对院的经营发展有合理化建议时，只有5%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见,第59页,问题：您通过什么渠道了解本院重要消息？,访谈发现： 知识不能共享，特别是一些经验，即使是部门内也不能很好地共享，影响工作效率 我们的管理水平上，比如信息化方面比较差 调查问卷显示： 只有8.7%的被调查员工经常能及时了解到相关信息，对于院的重要消息，通过小道消息了解信息达20.1%,信息管理不规范，信息缺乏必要的传递或者速度很慢，工作效率不高,第60页,员工调查问卷显示由于服务意识

39、不强和人员管理素质低造成职能部门不能够很好的服务于项目运作,问题：本院的职能部门能很好地服务于项目运作吗？,调查问卷显示： 只有3.1%的被调查员工认为院的职能部门能很好的服务于项目运作 员工认为不能很好发挥作用的原因主要是服务意识不强和人员素质低,问题：这些部门没有很好地发挥作用的原因是什么？,第61页,在新的运作模式存在诸多问题的情况下，武汉院一些传统的职能也没有很好发挥作用，比如营销职能,市场调查研究 营销策划 制定营销管理制度与营销政策 制定营销计划并组织实施 渠道建设 产品销售 产品促销 客户服务 客户关系管理 销售队伍管理,市场营销职能,市场研究不够 市场应变能力不够：分包 合同管

40、理滞后 中标率低 营销不系统 合同质量不高 人才发展不均衡 。,问题,第62页,武汉院在营销与项目运作衔接方面还存在很多的问题,原因分析,问题描述,沟通：例如：营销部门的某任务通知单是要求3月20完成，但没有和项目经理沟通，项目设计经理按任务量和当时任务情况在项目任务单中将计划排到3月30日完成。这中间将产生部门间扯皮，也将延误对顾客的交货。 营销人员：项目运作人员对营销有不少抱怨、如接单的数量不少，但质量没有优化，接单的评审标准不清晰 设计人员：设计人员感受不到市场的压力，设计出来的经常是“粗梁胖柱”，设计也经常更改。,沟通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因 营销人员的素质良莠不

41、齐，有从来没有进行过设计的人员搞营销的 设计人员前期参与项目少。 个人所得和项目结果的好坏联系不大,第63页,营销与运作的职能以及营销和运作的衔接上，改进的余地很大,工程管理部现有职责 生产计划、人员总体调度 协助营销部门投标、报价 组织成立项目管理团队 项目实施过程监控 项目管理制度建设 组织项目间经验交流 处理顾客报怨,营销部现有职责 接受顾客的招标书、委托书等 组织开展投标活动 业务洽谈，确定顾客要求并组织顾客要求的评审 签定合同、合同管理 与顾客沟通、顾客满意度调查及分析,有待改改善之处 产能分析基础数据不足，对营销的支持力度不够 对项目组应是支持、服务的角色，而不是其它的角色 个人所

42、得应与项目效益紧密挂钩 设计人员在前期应多参与项目,有待改改善之处 客户关系管理功能不足 市场信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和发扬武汉院的竞争优势研究 营销人员的技术水平应不断加强，营销人员的招聘或接收时应确保有丰富的设计经验。 应加大营销人员收入和项目的联系,营销与运作的沟通应制度化，并严格执行,第64页,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,

43、汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,武汉院在财务管理还存在很大的改善潜力,第65页,科技质量部决定科研项目，通过划分产值的方式激励,质量体系由技术质量部管理,研究开发没有和市场需求紧密结合，缺乏市场驱动力 一旦院划分给研发工作的产值不多，专业科室从事研发工作的积极性就不高 院人手紧张，没有足够的人力保证研发工作正常开展,质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系很多地方没有抓落实 质量工作人手不够，力不从心 对质量工作没有形成闭环，经常发生重复性的错误,同时在

44、技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥,第66页,追根溯源：市场环境和战略定位发生了转变，但是武汉院的组织构架仍基本延续以前的职能模式,年份,重大事件,1983年以前 1984年 1998年,事业单位，设立计划科 步入市场化，设立计划经营部 计划与经营分开,武汉院发展简史,54.8%,42.6%,30.4%,26.5%,62.2%,48.7%,2.6%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,组织框架不适应市场环境和战略,项目经理权责不对等,专业科室和生产管理部门职责划分不合理,决策执行迟缓,缺乏管理程序和管理工作标准,服务不够,其它,问题：您认为本院组织结构方面存在的主要问

45、题是什么？,第67页,目录,组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断,第68页,组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力,提高总体竞争能力,内部问题 个体能力强，整体效率低 员工积极性低，小团体意识强,战略导向 由设计向工程公司转型要求武汉院加强项目管理能力，培养资源整合能力,市场环境 钢铁工程建设总体市场快速上升 客户需求发生变化 工程项目性质发生变化,第69页,市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功,市场环境特点,市场容量保持增长 钢材品种的结构调整和国内

46、钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场” 客户需求发生变化 工期紧，操作不规范（变更、资料） 更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道 工程项目性质发生变化 冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大 收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化 XXXX市场竞争日趋激烈，利润率下降 钢铁行业存在着周期性和不确定性,核心成功要素,高效运作的组织能力和快速决策执行能力 在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压 对客户要求能够快速反应 市场预见能力 由于钢材市场结构发

47、生调整和总承包的兴起，需要武汉院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验 组织柔性 防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力,第70页,基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源,国际工程公司的关键成功因素,科研设计技术开发实力 丰富的项目运作经验 雄厚的资金和强大的投融资能力 跨国经营的能力,在快速发展市场中的竞争策略,利用市场机会，扩大市场份额 扩大市场份额，利益最大化 挤压竞争对手 经验积累,对武汉院的启示,运作能力的提高可从内外两方面着手 提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力 培育外部资

48、源整合能力：项目管理能力、组织能力 武汉院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是武汉院培育核心能力的关键,项目运作能力、组织能力是 武汉院急需培育加强的短板,第71页,美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司,依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司,1898-1930 国内多元化发展阶段,业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司,业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技

49、术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目,1930-1960 国际化发展,1960- 项目管理型公司,第72页,香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长,50亿美元收入 4200名员工,纱线 （韩国）,纺织、印染 （台湾）,剪裁 （孟加拉）,缝制 （泰国）,拉链 （日本）,零售商 （欧洲）,利丰 （香港）,核心成功要素,强大的组织能力 网络：与遍及世界7500家供应商建立密切又灵活的关系网 专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力 信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作 供应商管理：对供应商了解深刻 明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、正

50、确 确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度 强烈的吸引力 经济利益 技能与业绩的提高 把握市场需求变化趋势,制定分包商资格要求和资格审查程序 寻找合适的分包商 制定沟通协调标准 安排流程运作 对最终产品负责 绩效反馈,第73页,职能分配不合理，横向弱化,组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,项目管理职能不全,制度化建设不足,计划管理,接口管理,客户需求管理,专业分工过细，管理幅度过大,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,进度拖期严重,市场反应迟缓,沟通协调内耗,整体运作 效率低,根源,运作现象,结果,原因,传统的组织

51、构架不适应 业务运作和企业长远发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程 非客户导向,第74页,同时，还应权衡职能专业化与业务流程整合度,职能专业化程度,流程整合程度,横向组织,流程团队,项目团队,流程协调,等级制组织,专业化与流程整合 决策要素,武汉院适合选择以 流程导向的组织构架,现状,组织构架调整方向,第75页,中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一,年份,重大事件,1979年,参加全国首批企业化收费试点 主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革 提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标,1984年,由设计院改组为中国

52、寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务,1988年,襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才,1992年,在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展,1994年,1994年在国外设立了第一个办事处,1995年,通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目 相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点,1998年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）,1999年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）,2000年,（E

53、NR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）,2002年,更名为中国寰球工程公司,第76页,总裁,专家委员会,顾问委员会,高级副总裁,办公室,人力资源部,企业发展部,审计部,行管部,财务部,副总裁,经营部,国际事业部,咨询部,报价和合同部,信息中心,质量管理部,档案室,技术部,高级副总裁,电控室,设备室,管道室,土建室,高级副总裁,项目管理部,工艺系统室,采购部,施工部,费控部,标准编辑中心,搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构,组织结构具有两个特点 项目管理能力强 寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采

54、购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作 每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩 专业科室数量少 每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业,第77页,人员调配,专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划,对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核,每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）,专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员

55、能力的评定和等级的调整,对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）,人才培养,技术把关,技术开发,第78页,经营部门拿到项目,专业科室进一步将任务分配到设计人,项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组,项目组将任务分配到专业科室,工作包分解,项目经理全面负责项目的运作和协调工作,专业科室完成设计任务,总结,工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时,项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道,项目管理已接近国际通行模式,第79页,组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能

56、的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配培育资源能力,培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,发挥协同效益 激发个人潜力,以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,面向市场,聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度,平衡项目运作和专业

57、化发展,兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,第80页,同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破武汉院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,第81页,目录,组织构架诊断 组织现状分析

58、 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断,第82页,武汉院目前员工积极性普遍不高,超过3/4的员工认为自己的工作积极性没有充分调动起来,员工访谈发现： 目前我们的积极性最多发挥了60%，这也是为什么大家都显得很忙，其实很多是在拖工时,第83页,原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景,访谈发现： 现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了 调查问卷显示： 虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景,第84页,另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间,武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维： 事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的