人力三级第四章.ppt

1、第四章 绩效管理,主讲：刘少达 ,人力资源规划,2020/7/29,2,考情分析,结构 题量 分值 答题时间 职业道德 25 理论知识部分 100道 100分 90min 实操题 简答(210) 计算(120) 综合(320) 总分 100分120min,三级真题结构,绩效管理分值分布,专业技能卷：15%,理论知识卷：10%,什么是绩效,众人划桨开大船,一支竹篙呀,难渡汪洋海众人划桨哟,开动大帆船一棵小树呀,弱不禁风雨百里森林哟,并肩耐岁寒,耐岁寒一加十,十加百,百加千千万你加我,我加你,大家心相连同舟嘛共济海让路,号子嘛一喊,浪靠边百舸嘛争流,千帆进,波涛在后,岸在前,一根筷子呀,轻轻被折断

2、十双筷子牢牢抱成团一个巴掌呀,拍也拍不响万人鼓掌哟,声呀声震天,声震天 同舟嘛共济,海让路,号子嘛一喊,浪靠边百舸嘛争流,千帆进, 波涛在后,岸在前,什么是绩效,牛津英语词典解释 Performance 1、履行，执行；完成； 2、行为，举动； 3、工作情况；表现 4、功绩；成绩,什么是绩效,绩效是人们过去和现在所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。,什么是绩效考评,绩效考评是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响员工的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 （二OO二年版上册教材P229）,什么是绩效管理,绩效管理

3、是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。（二OO二年版上册教材P229 ）,什么是绩效管理,Performance Management is the process by which executives, managers and supervisors work to align employee performance with the firms goals. John M. Ivancevich. Human Resource Management (9th edition) P255,绩效管理体系的核心构架,公司目标,员工目标,公

4、司绩效考核流程,员工绩效考核流程,高层奖励计划,员工奖励计划,部门目标,经理绩效考核流程,经理奖励计划,公司、部门以及员工层面上的责权利分解,目标管理,行为管理,动力管理,绩效管理的目标,组织的驱动力,粗放管理,纪律管理,绩效管理,基于战略的绩效管理,人力资源部没事找的茬 恼人的名额让我决策难 没有客观依据、标准 烦自己心太软 恨别人不公平 。,不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！,常见的对于绩效管理的误解,绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 绩效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事,

5、端正对于绩效管理的认识,绩效就是我们的工作，我们的目标，我们要把绩效管理，当作一个帮助我们做好工作的工具，当你在想怎么样去更好的完成工作的过程中，其实自然而然也就形成了一套良好的绩效管理制度。 绩效管理是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第二节 绩效管理的考评方法以及应用,第一单元 绩效管理程序的设计,第二单元 绩效管理系统的运行,第三单元 绩效管理系统的开发,第一单元 绩效管理程序的设计,一 绩效管理系统设计,绩效管理制度设计,绩效管理程序设计,是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理

6、的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,管理的总流程设计,具体考评程序设计,相互制约 相互影响 相互作用,保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,体现企业价值观和理念，及人力发展战略的要求,1、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。（07年5月） P168 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (c)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计,一、单选题,B,二、绩效管理系统的不同认识,1.目标设计 结果导向的目标设计 行为导向的目标设计 2.过程指导：以人为本，关注员工的思想 激励（非正式） 反馈（正面负面） 辅

7、导（纠正示范） 3.考核反馈: 结果考核 行为考核 4.激励发展：将评价结果用于实践 绩效工资的设计方法和分配方式 指定培训发展计划。,1. 指导 指明问题是什么，如何去做 2.激励 目标设定 员工参与 3.控制 贯穿绩效管理的整个过程 阶段性评估与长远目标平衡 4.奖励 资金预算的支持,国内,国外,国内观点,目标设计 结果目标行为目标,过程指导 激励反馈辅导,考核反馈 结果行为,一系列以员工为中心的干预活动过程,激励发展 工资分配培训,二、对绩效管理系统的不同认识,知识要求,国外看法,指 导 明确职责和行为,激 励 目标设定员工参与,控 制 阶段性长远考虑,相互影响、作用、适应、调整、循环反

8、复的过程,奖 励 绩效工资奖金,二、对绩效管理系统的不同认识,知识要求,二、多选题 1、国外专家认为，绩效管理主要由( ) 组成。（07年5月多选）168 (A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制,BCDE,三、 绩效管理流程设计,1,2,3,4,5,考点,准备阶段的四个基本问题,1、明确绩效管理的对象 2、绩效考评方法的选择 3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求,1、考评的参与者是哪些？ 2、采用什么方法？ 3、考评什么，如何进行衡量和评介？ 4、组织怎样实施绩效管理的全过程？在什么时间做什么事情,（一）准备阶段-

9、前提和基础,2、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有( )。 （07年5月多选） P170 (A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确定 (D)标准体系的确定 (E)对实施步骤提出具体要求,ABCDE,人力资源管理师三级认证,28,1.绩效管理的参与者-五类人员,准备 阶段,五类可能的 考评参与者,有积极性，受个人多因素的影响,心存顾虑、缺乏客观公正,受人际关系影响,较客观，但考评结果的准确性和可靠性较差,14、容易受人际关系状况的影响的绩效考评 方式为 。 （08年5月单选） P171 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评,B,1

10、9、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考 评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是 （ ）。（08年11月单选） P171 ( A )上级考评 ( B )同级考评 ( C )下级考评 ( D )自我考评,C,考评的目的,提高员工业绩，应以主管考评为主； 培训开发人才，主管,自我考评,同事考评 对专业技术性工作人员的考评，主管，自己，下级，同事，,当被考评人确定具体考评者选择，取决三种因素,准备 阶段,为晋升、薪酬提供依据,Peer Review,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体 考评者越多，个人的“偏见效应”越小，结果越客观 符合要求的考评者有限，所以在准备阶段，除了需要明确被考评者

11、和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者培训方式以短期的业余培训班为主,准备 阶段,按不同的培训对象和要求,员工的培训,一般考评者的培训,中层干部的培训,考评者与被考评者的培训,培训的内容,1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点4、绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点5、绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止6、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面

12、谈等,准备 阶段,360度绩效评价的困难,360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。,360度绩效评价的困难,首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发

13、表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。,360度绩效评价的困难,第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。,360度绩效评价的困难,第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完

14、善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。,在选择具体考评方法时，应考虑以下三个因素,管理成本,工作适用性,工作实用性,考评方法的研制开发成本 执行前的预付成本， 实施应用成本还有隐性成本,指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性,应充分满足组织绩效管理的需要能在实际考评中推广应用。,准备 阶段,2、考评方法的选择,2、考评方法的选择,三种考评方法,准备 阶段,准备 阶段,考评方法的选择,9、 设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括 。 （08年5月多选） P173 (

15、A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用 (D)改进绩效的成本 (E)考评方法的研制开发的成本,BCDE,设计考评方法的四项基本原则,准备 阶段,1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类方法； 4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,26、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下 属需要考评的行为时，宜采用（ ） （09年5月单选） P174 （A）结果导向型考评法 （B）行为导向型考评法 （C）品质导

16、向考评法 （D）综合的绩效考评方法,B,绩效管理中的“绩效”，不仅包括劳动者劳动活动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动； 也就是既要衡量劳动者的劳动成果， 还要重视员工的态度，行为，又要考虑员工的潜质；,3、根据考评方法，提出考评指标和标准体系,准备 阶段,能力素质模型,明确组织能力 在明晰了公司发展战略和组织结构的基础上，我们也确定该公司竞争制胜所必须具备的能力，包括风险管理能力、创新能力、品牌管理能力、客户服务能力和信息技术能力等几大方面。我们进而将上述组织能力分解到相应的部门，以部门职责的形式予以落实。同时，我们将部门所需能力并依次分解成为岗位所需的能力素质。比如，在对研发岗位，

17、我们强调相关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。,能力素模型的应用,结合学历、工作经验和专业知识等要求应用于招聘与配置 人员培训与发展方面 业绩考核及奖惩晋升,能力素模型,金融业本身的行业特性决定了对人才的高要求，需要借助先进的管理理念和手段来实现；而且，中国金融业在应对加入世贸与国际接轨的大背景下，面对不断扩展的业务规模和涌现的新技术、新知识，更必须依靠科学的人力资源管理，例如灵敏的招聘体系、良好的培训机制及合理的绩效考核来获取、培育及保留高素质的人才，从而不断提升企业的竞争力。,4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,准备 阶段,什么时间做什么事？,工

18、作岗位分析 明确岗位要求,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,建立企业绩 效管理系统,绩效管理人员 的培训与开发,企业绩效 管理系统运行,绩效管理 系统信息反馈,企业绩效 改进与再循环,对绩效管理系统进行 全面检测评价和融合,企业绩效管理作业程序图,准备 阶段,4、什么时间做什么事？,5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和 要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法,绩效考评具体工作流程图,1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划， 结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划,4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成 败原因，鼓励下属

19、增强信心，就考评结果达成共识,3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点和内 容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩,2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行 评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标,（一）准备阶段,准备 阶段,准备 阶段,在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。,为保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，采取“抓住两头，吃透中间”：,准备 阶段,GE,杰克韦尔奇的管理艺术,杰克韦尔奇的管理艺术,通有电器公司的董事长统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪

20、录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电器公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。 韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循老板号令一切，底下埋头苦干的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。 如今，这一模式已被无数千企业争相仿效。韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。,杰克韦尔奇的管理艺术,韦尔奇指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优

21、秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向弹性管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说：只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。,杰克韦尔奇的管理艺术,韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。

22、 群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成57个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德洛宗回忆说：虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答

23、复，是或不是，不能有半点含糊。结果，除了8条提议外，其余全部猁通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。群策群力活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治齐佩尔介绍说：我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。,杰克韦尔奇的管理艺术,充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长

24、速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久，甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。 在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。 公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举

25、攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据群策群力活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。,13、（ ）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 （08年11月多选）P176 ( A )建立企业工会 ( B )聘请外部专家 ( C )获得高层领导的支持 ( D )赢得一般员工的理解和认同 ( E )寻求中间各层管理人员的全心投入,CDE,实施 阶段,（二）实施阶段,（二）实施阶段,单元考点,实施阶段

26、是在设计的基础上，贯彻绩效管理的过程。在这个基础上，作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2、收集信息并注意资料的积累；,31、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高( )。 （09年11月单选） P176 (A)员工个人素质 (B)企业收益 (C)企业整体素质 (D)劳动效率,C,原始记录登记制度,2.收集资料并注意资料的积累,实施 阶段,三、 绩效管理流程设计,1,2,3,4,5,考评 阶段,考评阶段是绩效管理的重心,提高绩效考评的准确性； 保证绩效考评的公正性； 公司员工绩效评审系统； 公司员工的申述系统； 考

27、评的结果反馈方式； 考评表格的再检验； 考评方法的再审核；,考评阶段从以下方面做好工作,人力资源管理师三级认证,64,考评 阶段,考核 不准确,1.提高绩效考评的准确性,2、保障绩效考评的公正性,保证考评的公正公平，企业HRM部门应当确立两个保障系统：公司员工绩效评审系统和员工申诉系统,1、公司员工绩效评审系统以及功能 功能如下：（1） 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 （2） 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（3） 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（4） 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 保障公司的

28、子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。,考评 阶段,人力资源管理师三级认证,66,公司员工绩效申诉系统,考评 阶段,2、公司员工绩效申诉系统 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：（1） 允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（2） 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（3） 减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应该知道自

29、己在过去的工作中取得了何种进步，自己哪方面存在不足， 绩效反馈时应注意： 1以表扬为主，也要有应有的批评； 2选择有理、有利有节的面谈策略 3灵活多变，因人而异；,3、考评结果的反馈方式,考评 阶段,4、考评表格的再检验,考评 阶段,5、考评方法的再审核,考评 阶段,2、考评阶段是绩效管理的重心请说明应如何做好 考评的组织实施工作? （10分）（07年11月简答）,2.答：考评阶段是绩效管理的重心，应从以下几个方面做好 考评的组织实施工作 （1）考评的准确性 （2）考评的公正性 企业人力资源部应建立公司员工绩效评审系统，公司员工 申诉系统； （3）考评结果的反馈方式 （4）考评使用表格的再检验

30、 （5）考评方法的再审核 解析；（P178-179，准备阶段的考评阶段）,5、建立员工申诉系统，主要功能应包括( )。 （07年11月多选）P178 (A)减少矛盾和冲突 (B)使考评者了解员工意愿 (C)提高员工的工作积极性 (D)允许员工对考评结果提出异议 (E)使考评者重视信息的采集和证据的获取,ADE,三、 绩效管理流程设计,1,2,3,4,5,总结 阶段,在这个阶段各级主管要把考评结果反馈给每个被考评者，因此要在各个层面上进行上下级的面谈；同时要对企业整个绩效管理体系，乃至管理状况进行检测和诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断； 2.各个主管应承担的责任； 3.各级考评者应当掌握

31、面谈的技巧；,考点,（四）总结阶段,1、绩效管理系统全面诊断,（1） 对企业绩效管理制度的诊断（2） 对企业绩效管理体系的诊断（3） 对企业绩效考评指标和标准体系的诊断（4） 对考评者全面全过程的诊断（5） 对被考评者全面全过程的诊断（6） 对企业组织的诊断-对被考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断的基础和前提。,在绩效诊断活动中最重要的是及时发现员工绩效不高的原因：因为它是导致组织绩效低下的重要因素。 （1）个体的原因：（2）企业或系统原因：（先找系统原因，再个人原因）,总结 阶段,21、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织 诊断分析的基础和前提是（ ）。 （08年11月单选）P1

32、81 ( A )对企业绩效管理体系的诊断 ( B )对考评者全面全过程的诊断 ( C )对企业绩效管理制度的诊断 ( D )对被考评者全面全过程的诊断,D,人力资源管理师三级认证,77,3、各个单位主管应承担的责任,总结 阶段,（1）召开月度或季度绩效管理总结会,（2）召开年度绩效管理总结会,78,1、各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2、针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。 3、制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4、汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标

33、准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划,总结 阶段,总结阶段完成的工作,14、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有 （ ）。（08年11月多选） ( A )形成考评结果的分析报告 ( B )对企业现存问题的分析报告 ( C )对业绩优异的员工给予奖励 ( D )提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 ( E )制定下一期人力资源管理各方面的调整计划,ABDE,三、 绩效管理流程设计,1,2,3,4,5,（5）应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点， 又是新的绩效管理工作循环的起点,总结 阶段,1.重视考评者绩效管理能力的开发,2.被考评者的绩效开发,3.绩效管理系统的开发,4.企业组织

34、的绩效开发,15、企业组织的绩效开发的目的是 。 （08年5月单选）P183 (A)改善组织的环境 (B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质,C,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,第二节 绩效管理的考评方法以及应用,第一单元 绩效管理程序的设计,第二单元 绩效管理系统的运行,第三单元 绩效管理系统的开发,第二单元 绩效管理系统的运行,一.绩效面谈的种类 1.按具体内容分类 2.按照面谈的具体过程及其特点分类,二.提高绩效面谈的措施 1.面谈的准备工作 2.提高面谈有效性的措施,三.绩效改进的方法 1.分析差距的原因 2.制定改进的策略,四.绩效管理中的

35、矛盾与解决方法 1.三种矛盾 2.解决方法,面谈的定义,面谈： 是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。,星期一下午，王经理正在去办公室的路上，看到了营销部主管冯天，就停下来并与他寒暄。 王经理：“冯天，你好吗？” 冯天：“我很好，你呢？” 王经理：“还不错！” 冯天：“对了，你看了昨天的篮球赛吗？” 王经理：“没有，我昨天和一个老朋友叙旧去了。” 冯天：“唉，太可惜了！你错过了一场最精彩的球赛，姚明的表现实在太出色了，在比赛中，他一个人独得32分，特别是在球赛结束前的最后一刻，他投进了一个至关重要的三分球！” 王经理：“真是不错，下次有机会，我一

36、定不放过。啊，我得走了，你看到秦剑了吗？” 冯天：“他刚才在办公室，这会儿不知在哪里。”,于是，王经理就去找秦剑。秦剑是他的下属，仓储部主管，正带着员工在仓库里盘点存货。 王经理：“秦剑，你近来好吗？” 秦剑：“很好！” 王经理：“对了，上个月的仓储报表准备好了吗？” 秦剑：“早就做好了。昨天我已经交上去了，你没看到吗？” 王经理：“没有，我还没收到。” 秦剑：“那就怪了，我明明记得已经放到你的桌子上了。要不我再打印一份给你吧。” 王经理：“好极了，我今天要向总公司汇报。另外，那个新来的大学生做得怎么样？” 秦剑：“很好啊，他很快就熟悉了业务，而且很踏实。他很称职。” 王经理：“好极了，看起来

37、一切都进行得很顺利。” 秦剑：“没问题。” 王经理：“太好了，你去忙吧！”,一绩效面谈的种类,按照具体 内容分类,1绩效计划面谈 初期就本期内绩效计 划的目标内容，措施 方法进行的面谈,2.绩效指导面谈 在管理过程中根据下 属表现，就思想技术 应用的面谈,3.绩效考评的面谈 末期就本期的表现业 绩做的全面回顾和总结,4.绩效总结面谈 本期绩效管理活动完成 之后，把考评结果反馈 给本人,28、（ ）即在本期绩效管理活动完成之后，将考核结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。（09年5月单选）p184 （A）绩效计划面谈（B）绩效指导面谈 （C）绩效考评面谈（D）绩效

38、总结面谈,D,一绩效面谈的种类,按绩效面谈的具体过程及其特点,9、( )要求参加者事先准备一些问题，而且要 掌握提问和聆听的时机。 （07年11月单选） (A)双向倾听式面谈 (B)绩效计划面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效指导面谈,A,33、( )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。（09年11月单选）p185 (A)单向劝式 (B)综合式绩效 (C)双向倾听式 (D)解决问题式,B,15、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效 面谈分为（ ）。（08年11月多选）p184 ( A )解决问题式面谈 ( B )单向劝导式面谈 ( C )绩效考评

39、式面谈 ( D )双向倾听式面谈 ( E )综合式绩效面谈,ABDE,人力资源管理师三级认证,94,二、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施,考点,（一）绩效面谈的准备工作,1.拟定面谈计划,2.收集信息资料,明确主题； 提前通知； 准备资料；,资料应翔实； 准确；,一则故事,秘书告诉我说哈姆斯沃斯先生要见我。当我走进他的办公室时，感到非常紧张。我进去的时候，他连头也没抬。待我坐下后，他说生意非常不景气。他还告诉我，公司支付不起这么庞大的工资开支，有20个人已经离去。我知道这次该轮到我了。 “哈姆斯沃斯先生，”我无力地说。 “不要打断我的话

40、，”他说。 然后他微笑了一下告诉我说，我每年将得到1,000 英镑的额外收入。,真实性,及时性,近期行为，及时迅速,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施,针对性,针对某类行为， 不是针对某被考评者,真实，明确，具体，详细,主动性,适应性,被考评者寻求反馈提高绩效,因人而异，交流不是指令， 重点事项，下属的承受能力,除此之外，还要有必要的配套措施,三、绩效改进的方法与策略,（一）分析工作绩效的差距与原因 （二）制定改进工作绩效的策略 首先明确问题是什么，然后分析原因，最后找出解决问题的方法,1.分析工作绩效的差距,找出问题，我们有三种比较方法,3、( )通过对比考评期内员工的实际工作 表现与绩效计

41、划的目标，来寻找工作绩效的差 距和不足。（07年5月） P188 (A)横向比较法 (B)目标比较法 (C)纵向比较法 (D)水平比较法,B,11、分析工作绩效的差距的具体方法 。 （08年5月）P188 (A行为比较法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)纵向比较法 （E）横向比较法,BCE,企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,个人能力 工作表现,个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历,心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论,企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度,企业外部因素,企业内部因素,员工主观因素,员工客观因素,2、查明产生差距的原

42、因,第一节（第二单元）,员工绩效影响因素图,第一节（第二单元）,2、查明产生差距的原因,影响 绩效 因素 分析,专业素质技能水平偏低 工作缺少性动生和积极性 工作计划性不周缺乏可行性 工作的责任心不强敷衍了事 对新技术新工艺缺乏深入了解 对企业精神文化难以认同接受,组织设计和功能不健全 作业流程和工作程序不合理 工作量不均衡缺乏有效衔接 岗位设置不科学分工不明确 人员的调配缺乏机动灵活性 劳动环境作业条件亟待改善,组织原因,个人原因,其它原因,管理原因,设备设施维护保养状况不佳 信息传输存储手段明显落后 计算机办公室设备亟待更新 工作现场运输器具供给不足 产品检验检测工具精度不高 加工工艺装备

43、陈旧需要更新,激励约束竞争机制不健全 管理者随机应变能力较差 上级指挥监督协调不到位 管理者素质低缺乏创造性 管理者缺乏正确引导援助 管理制度有待于修改完善,鱼 刺 图,1、预防性策略与制止性策略 预防性策略 在员工进行作业之前，通过专门系统性的培养和训练，让员工掌握作业步骤，有效防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误 制止性策略 在员工工作过程中，及时发现问题予以纠正 使员工克服缺点，发挥优势，不断提高业绩,（二）制定改进工作绩效的策略,第一节（第二单元）,2、正向激励策略与负向激励策略,23、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取 惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行 为，属于绩效改

44、进策略的（ ）。 （08年11月单选）P191 ( A )正激励策略 ( B )预防性策略 ( C )负激励策略 ( D )制止性策略,C,及时性,预告性,开发性,同一性,有效激励 的原则,（二）制定改进工作绩效的策略,3、遵守( )等原则，可以保障激励策略的有效性。 （07年5月）P192 (A)预告性 (B)及时性 (C)同一性 (D)明确性 (E)开发性,ABCE,3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效低下多是由组织制度不合理、运行机制不健全造成的 作为人力资源或上级部门应采取如下人事调整策略 （1）劳动组织的调整 分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境因素，造成员工心理和生理上

45、的压力 （2）岗位人员的调动 “人挪活，树挪死” （3）其它非常措施 对特殊“人物”采取解雇、除名、开除等措施,（二）制定改进工作绩效的策略,7、( )等策略的制定可以促进工作绩效的 改进与提高（07年11月多选）P189-192 (A)全面激励 (B)组织变革 (C)负向激励 (D)人事调整 (E)正向激励,BCDE,23、正向激励策略的形式包括( )。 （09年11月多选）P190 (A)物质性策略 (B)货币形式策略 (C)精神性策略 (D)非货币形式策略 (E)荣誉性策略,ABCDE,讨论,人性的本质是为己的还是为他的？,四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,绩效管理可能产生的 三种矛盾

46、,1.员工自我矛盾 得到客观考评结果，明确努力方向； 又希望被高估，获得认同，树立形象；,2.主管自我矛盾 考评过严，影响下属既得利益，导致关系紧张； 考评过松，下属难以提高，影响组织目标实现,3.组织目标矛盾 上述两种矛盾的交互作用，带来组织目标与个人利益的冲突，组织开发目标与个人自我保护的冲突；,人力资源管理师三级认证,114,矛盾冲突的解决方法,一、简答题 1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾冲突？(12分)（07年5月）,1、答：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同 追求，可能产生三种矛盾： （1）员工自我矛盾；（2）主管自我矛盾；（3）组织目标 矛盾； 为了化解

47、矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法： 1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据， 以制度为准绳，以诱惑为手段，本着实事求是，以理服人的 态度，克服轻视下属等错误观念，与下属沟通交流。 2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的 目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标 严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。 3.适当下放权限，鼓励下属参与。 解析：（P193-194 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法）,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,第二节 绩效管理的考评方法以及应用,第一单元 绩效管理程序的设计,第二单元 绩效管理系统的运行,第三单元 绩效管理系统

48、的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估 双重功能：一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能 评估方法：座谈法， 问卷调查法，查看工作记录法，总体评价法 总体评价法应从以下内容入手进行调查分析 （总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体信息分析；总体结果分析） 二、企业绩效管理系统的再开发 加强诊断和分析，发现问题，查找原因，及时调整与改进,4、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从 ( )等内容入手。（07年5月多选）P196 (A)总体的功能分析 (B)总体的方法分析 (C)总体的结构分析 (D)总体的信息分析 (E)总体的流程分析,ABCD,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,

49、第二节 绩效管理的考评方法以及应用,第一单元 行为导向型主观考评方法,第二单元 行为导向型客观考评方法,第三单元 结果导向型评价方法,员工绩效的特征,员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征。 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。,看看下面考评要素属于哪种考评类型？,小练习,忠诚 客户的满意程度 按时出勤 创造性 提交建议 服务的客户数量 不吸烟 领导能力,绩效考核各类方法的侧重考核点,29、一般来说，员工绩效 基本特征不包括（ ） （09年5月单选）P197 （A）发展性（B）多因性 （C）多维性（D）动态性

50、,A,4、( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 （07年5月单选）P197 (A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法 (C)价值主导型考评方法 (D)品质主导型考评方法,A,34、( )导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。 （09年11月）P197 (A)品质 (B)特征 (C)行为 (D)结果,A,行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,考评方法,三、成对比较法

51、,第二节（第一单元）,例：某部门工作质量要素考评表,Y列 参照者,X行 被考评者,X比Y好”+”, X比Y差”-”,11、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态 分布的绩效考评方法为( )。 （07年11月单选）P199 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法,C,行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,考评方法,关键事件法,二、行为锚定等级评价法,第二节（第二单元）,例：销售代表处理客户关系评价标准,行为锚定等级评价法示例,2008年5月 三、综合题 第3小题答案,行为观察法,