第八章 战略实施与控制.ppt

1、1、第八章战略实施和控制功能战略组织战略实施战略控制和战略创新，2、第一节功能战略，3，1、现代制造业生产战略的新思维方法，(1)计算机集成制造系统计算机集成制造系统(computerintegratedmanufacturingsystem )简称c 精益生产定时生产系统JIT(Just InTime )是日本制造商在70年代末石油危机的冲击下发展起来的“精益生产”(Lean Production，LP )，很多学者认为精益生产是以JIT的两个特征是以人为基础的。 强调人的作用，以人为中心，以“简化”为手段，排除生产中没有价值的工作。 (3)锐敏制造锐敏制造(Agile Manufactur

2、ing，简称AM )，4，2，人力资源战略，人力资源管理概念和基本功能人力资源战略和订划工作分析企业员工的招聘和培训，5，1 .人力资源的定义宏命令观：人力资源是指能够推进特定社会的微观：人力资源是指特定社会人力资源管理概念，6，2 .人力资源特征对偶式是生产者，消费者的高高附加值能动性：体力与智能结合，创造性要素自我强化选择职业积极劳动，7，持续有形磨损与无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续发展时效性人的生命周期各阶段体力与智能不同的社会性受民族文化； 8、3、人力资源管理采用现代化的科学方法，对结合一定物资的人力进行合理的组织、培训和安排，在始终保持人力、物资最佳比例的同时，对人的思

3、想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，使人的主观能动性发挥一盏茶作用，使人才能和工作。 9，4 .人力资源管理的特点主题：员工是组织的宝贵财产，强调组织与员工之间“共同利益”多学科管理运营的整体性、系统性，10，5 .人力资源管理为什么很重要？ 组织级企业管理发展的必然提升企业竞争力人力资源管理是竞争优势的源泉，11、杰出企业六十年代：注重生产环节的管理70年代：注重市场销售的管理80年代：偏重资产运营的管理90年代和未来是有日子：强调以发挥人的潜力为主要的人力资源管理， 12成功企业的特质是以人为本，尊重个人的企业文化，良好地评价员工的需求，定期进行员工满意度调查，重视企业内部的沟通，包

4、括在上司和下属之间，同事和同事之间重视员工发展的长期修订计划，重视优秀人才的选拔和培训， 13个人水平的自我强化的必要性30岁的法则个人寻求变化的必要性多样的大环境回避风险心理(麻痹症)人的基本的安全需要惰性的工作性质(行政工作、事务工作)提高职业生活质量人们在工作中产生的心理和大姨妈健康的感觉。14、职业生活质量报酬和福利：利益共享、养老金工作环境：安全性、舒适性、民主参加工作时间：长短、灵活的人际交往：公平性、融洽的增长环境：开放的上司、工作挑战性、良好的训练、能力提升、工作紧张度6 .人力资源管理的基本功能、人力资源管理的任务基本任务：吸引、保留、激励和开发人力资源，组织目标的其他塔斯克

5、：提高个人和组织整体绩效改善组织文化灵活的组织体系，创造组织架构的人事政策和经营目标，确保组织业绩的密切关系，17，获得人力资源管理五项基本功能：招聘、考试、选拔与任命的整合：维护和激励员工的内部化(价值观、行为等) :满足感， 成就感的协特罗尔和调整：素质、业绩的开发：员工的培训和1 .人力资源战略概论1 )人力资源战略的定义和特征人力资源战略：适应外部环境的变化需求和人力资源的开发和管理需求，根据企业的发展战略，考虑员工的期望，制定的纲领性长期修订计划。20、人力资源战略特征(詹姆斯沃克)提出了总体方向，涉及多种功能，包括方案和行动，期限为一年以上。 未来的规划，供求咨询特罗尔，管理教育，

6、稀少人才，21，2 )人力资源战略分类康奈尔大学的分类诱惑战略：薪酬制度，数量咨询特罗尔投资策略：人才池，长期工作关系参与战略：自主管理，授权管理，工作团队建设，22骰子和汤菲分类：“变革程度”发展战略：咨询管理， 环境适应任务战略：绩效管理，工作检验家长战略：规避变革，寻求稳定变革战略：全面变革、强制管理，23，1 )人才订正计划的概念人才订正计划由企业发展战略和市场环境决定，2 )人力资源订正计划的目标是从组织目标出发，人力资源数量， 使质量和结构达到特定的生产技术条件和组织体制结构要求，动态平衡人力资源供给和组织未来发展的各个阶段，降低组织目标和协调员工职业发展目标的人力资源成本，控制2

7、5，3 )影响人力资源规划的因素外部环境：劳动力市场供求关系(总量过剩和结构失调) 国家相关政策法律(立法和执法)科技进步趋势(对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响)经济发展形势(结构调整和经济周期)社会就业企业自身情况：企业经济效益劳动条件和环境企业雇佣制度职工报酬福利待遇行业和职业社会声望职工技术、文化等结构，27，4 ) 人力资源规划制定过程调查分析：外部环境、运营战略、人力资源现状、组织环境(日美比较)预测阶段：根据企业发展目标，实施、评价和调整人力预测人力资源规划制定规划，28、日本、美国的组织架构比较，日本、美国的企业组织架构特点：“柔性结构”、“不严格限定责任” 、日本

8、、美国劳动编制比较、30、人员需求预测中应考虑的因素、31、人力资源供给预测注意点、劳动力心理模型和价值观外部市场：合理人力资源供给状况人才流动状况分析外部地理、政治、经济因素网络冲突对象的战略性教育因素和新资源提供国的发展程度和就业水平、工作分析中的“工作” “工作”是指相同职责或相似职位的组与人员相符。 如果有多少个职位，一份工作可能有一个职位。 此外，可能有很多职位。 具体根据企业规模和生产技术决定工作分析，是取得工作详细信息的过程。组织内各工作特征、规范、要求和流程是完成这项工作的员工的素质、知识、技能要求、工作分析、33，工作分析的结果(工作分析信息)工作描述书是关于工作中包含的任务

9、、职责和责任的目录计程仪表。 工作规范(任职资格说明书)是个人完成某一特定工作所需的知识、技能及其他特征(如动力、持久力等人格特征)的目录表。 34、开展工作分析调查研究的七个方面：工作内容(What )责任者(Who )工作目的(Why )单位(Where )工作时间(When )如何(How )工作分析、招聘选拔、工作分析是现代人力资源管理一切工作的基础和前提，员工报酬管理、36、工作分析对HRM管理者很重要：几乎所有的人力资源规划或方案选拔、绩效考评、绩效考评、37、3 .工作分析的主要内容、岗位责任：类型、相互关系、加权、质量和数量的要求资格条件：经验、智能、体力、心、 技术和精准性工

10、作环境和危险性：其他相关信息：工作概况、与其他工作的关系、证书、服装等，总之，是了解在职者应该做什么以及应该做什么的流程。 收集让别人判断那个资金头寸的情报的过程。38、4、工作分析方法、问卷法：短时间内收集大量信息的面谈法：分析人员得到书面信息后，可通过面谈或电话直接确认观察法：现场观察或自身经验(第一手资料) 按键事件记录法：收集尽可能多的按键事件并分类工作计程仪法：任职者记录日常活动内容企业员工的招聘和培训，员工的招聘和选拔员工的培训和发展，40，1 .招聘的影响因素，外部因素：政策法规，社会经济，技术进步，劳动力市场，产品技术市场内部因素：职位性质，运营战略， 包括企业文化、用人政策、

11、费用等个人要素需求评价组织分析塔斯克个人分析、培训目标、培训项目工程的选择和设定修订、培训实施、培训标准的制定、培训效果评价、修订计划阶段、实施阶段、评价阶段、培训需求评价、 组织技能不足成绩不良新技术客户要求全新产品进一步的业绩标准工作再设定修订法律法律规范，进行培训，还是采取其他措施，培训学员必须接受什么类型的培训的频率是在外部购买，还是自己设定修订，43，培训效果评价， 反应评估学员对培训项目工程的反应是喜欢这个培训项目工程还是这个培训计程仪计划有价值？ 知识对听讲者进行测试，确定他们是否学习了应该学习的原理、技能和事实行为，根据该培训项目工程听讲者的工作行为是否发生了变化而设定了训练目

12、标的达成度，44，3 .员工职业发展、职业发展过程的不同阶段：苏波和波恩： 6阶段模式(探索期试验与实验期组织职业发展道路运动方向雪恩的三次元组织系统模型：纵等级水平、圆周功能、径向核心度个人发展途径类型霍南非兰特6种个人倾向：现实型、智能型、社交型、常规型、创业型、艺术型、45，职业发展保留点：技术性/职业性能力管理能力创造能力安全或稳定自主性， 46、第二节组织战略实施战略实施的概述战略实施的主要内容组织架构和企业战略组织47，一、战略实施的概述战略实施的重要战略实施是继续战略制定是实现自己的策略目标，企业不仅要有效地制定战略，而且要有效地实施，哪一个环节发生问题，整个战略的形成48、战略

13、制定与实施的不同结合效果、两个结论：周密细致的战略、因实施不当而失败并不令人满意的战略、因实施有力而可能成功的战略49、战略实施阶段和原则阶段：战略准备阶段战略执行阶段战略控制与评价阶段原则：适度合理性原则统一指导、统一军队指挥原则权利55 (制定者与实施者的沟通，企业上下目标协同问题：委托-代理关系处理)要做什么(结果目标)建立强有力的组织以策略目标为中心重点配置资源组织调动内部战略鼎力相助系统发挥战略领导风格是如何实施的(途径和方法)，51， 二、战略实施的主要内容战略修订版系统的设定组织架构和企业战略组织文化和企业战略管理交流与战略执行力，52，战略修订版系统的设定概念：企业战略修订版系

14、统指导企业在战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素一体化的过程中，在一定期间内合理分配基本特征是严重性、重要性宏命令性、大局突破性、创新性动态性、时间性、53，战略规划系统内容是企业总体战略的说明企业阶段目标企业行动规划和项目工程企业资源配置企业组织保证与战略子系统相互协调对应规划，54， 战略修订计划系统的制定过程首先从总公司最高层制定综合战略和目标，然后再分解的企业战略修订计划系统最终确定后，需要制定具体的步骤来匹配员工的日常行动。 战略功能区分型的制定过程是企业根据战略规划系统的实质内容(即具体功能)制定各项企业战略的全过程。 55、企业战略实施的资源配置战略和资源关系资源对战略的保

15、证作用促进战略资源的有效利用战略资源的有效储备战略资源的内容企业用于战略行动及其规划推进的人、财、物等资源的总和。 企业战略资源分配人力资源配置：技能准备、工作团队综合能力发挥、人才储备项目工程修订和概预算重点实施策略目标：“做什么”(活动)和“做什么”(结果)、56、区分组织架构和企业战略的龙头企业的战略变化要比组织架构变化的企业早认识， 有战略调整组织架构落后和新旧结构更替的变革过程的旧组织架构具有一定的惯性，组织架构随着企业的发展而发展，58、组织架构与内外部环境的关系、内部环境：组织的管理层次、宽度等结构的确定，与经常采用的技术和生产的产品特征相关。 外部环境：相对稳定的环境和成熟的行

16、业企业，通常采用机械组织形式的技术和市场变化迅速的行业企业，通常采用有机的组织形式。 权利变更的思维方法：根据公司的成长、环境的变化、大趋势(包括政策优惠等)而变化，越是动态的环境越趋向于差异化方法，越是稳定的环境越趋向于一体化方法。 59、组织架构和企业战略关系明确两者之间的相互关系，尽可能维持两者的动态匹配很重要。 对于一个特定的企业来说，战略3的假设的动态变化会导致不能存在唯一的最佳组织配置修订。 也没有普遍的匹配规则。 组织架构作为执行塔斯克的工具和手段，其本身不分优劣，如何运用是很重要的。 从实用的角度来看，有效的组织架构必须体现“简洁、高效、快乐”的思想，满足战略使命和实现目标的要求。 60、组织架构调整准确分析了当前组织架构的优势和劣势，建立并开发出适合战略需求的组织