人力资源管理第4章 管理心理与组织行为.ppt

1、基础知识之管理心理与组织行为,个体心理与行为分析 团队心理与行为分析 领导行为及其理论 心理测量技术（本课程不涉及）,个体心理与行为分析,个体差异 归因理论 工作动机 员工学习与组织行为矫正,个体差异,人有差异是心理学第一定律 个体差异 能力 人格 态度 知觉及其归因 研究个体差异的目的是提高绩效,归因理论,也称“认知理论”，是说明和分析人们行为活动因果关系的理论 对个体的判断取决于我们对特定行为的归因 内因行为：稳定性 外因行为：不稳定 判断标准 一贯性 普遍性（一致性） 差异性（区别性）,归因失真和偏差的原因,行为者的自利性偏差 对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人因素 对他人：成功

2、归因于情境因素；失败做内部归因 对他人行为的归因与对自己是否有利害关系有关：他人失败使自己的利益受损时，对他人归因为能力差等个人因素 “善恶有报”的归因倾向,关于工作动机的理论,需要理论 需要层次论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论 公平理论 期望理论,员工学习与组织行为矫正,强化学习法则 强化原则 惩罚原则 消退原则 认知学习理论：强调学习的内部因素。 社会学习理论：模仿、观察、“耳濡目染”,组织行为矫正 识别和确认关键行为基线测量功能性分析干预行为,团队心理与行为分析,工作团队的概念 工作团队有效性 团队运作方式 团队的动力因素 群体决策 人际关系的发展 促进有效沟通,工作团队的概念,

3、工作团队的定义 卡特森伯奇和史密斯 是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法 其实质是共同的承诺 工作团队的特点 任务取向 成员之间互相依赖 规则和奖励明确 工作团队与与工作群体的区别 团队的五要素（5P）,工作团队有效性四要素,森德斯罗姆和麦克英蒂尔 影响工作有效性的四个要素 绩效 成员满意度 团队学习 外人的满意度 高效团队的特征 团队建设的两种错误倾向,团队有效性模型,背景,团队运作,有效性,团队运作方式,内部团队过程：成员之间相互作用 边界管理：与组织环境之间的合作与互动，组织环境包括 组织文化 团队设计方式 报酬系统,团队的动力因

4、素,沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围 情绪问题,群体决策的优缺点,与个体决策相比，群体决策有如下优点 能提供比个体更丰富和全面的信息 能提供比个体更多的不同的决策方案 能增加决策的可接受性 能增加决策过程的民主性 与个体决策相比，群体决策有如下缺点 耗费时间 从众心理妨碍不同意见的表达 个数人操纵多数人的意见（群体性偏移） 决策结果谁负责,群体决策的影响因素,群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则,人际关系的发展,人际关系发展的五个阶段 选择或定向阶段 试验和探索阶段 加强阶段 融合阶段 盟约阶段 两种观点 人际关系可

5、以建立在任何一个阶段 新建人际关系，不宜过快超越第一、二阶段，第二阶段向第三阶段发展时特别敏感,促进有效沟通的对策（上）,发讯者应做好准备：沟通前先澄清概念，沟通内容必须事先妥善计划，并明确沟通目的 传达有效信息 及时反馈与跟踪 上级人员应言行一致 改善组织结构 利用周哈利窗口模型，改善沟通的有效性,促进有效沟通的对策（下）,创造支持性的沟通氛围 采用断言型的沟通风格 改进倾听技巧，充分利用主动倾听 发挥非语言型沟通手段的作用 了解沟通环境 考虑文化因素对沟通的影响,领导行为及其理论,经理人角色 领导的内涵（与管理者比较） 领导的特质 领导行为风格理论,经理人角色,亨利.赫茨伯格提出 经理人分

6、为三类十种,领导与管理者比较,另一种观点：供参考,理想情况下，所有的管理者都应是领导者 并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上,管理是任务驱动，不是成果驱动 领导是成果驱动而不是任务驱动 领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令,领导的特质,领导的特质 内驱力：对成就的渴望 自信心 创造性 领导动机 随机应变的能力 有领袖魅力的管理者的7项关键特征：自信、远见、表达能力、信念、变革、敏感（敏于事）、不循规蹈矩,领导行为风格理论,领导行为风格一般理论 领导行为风格几种代表性理论 权变理论 领导理论中的新观点 不同领导方式的选择,本章结束。 谢谢

7、大家！,五因素模型,即所谓“大五人格特质” 人格中具有决定意义的要素 五个要素包括 外向：爱好社交，喜欢说话 宜人：好相处，便于合作，值得依赖 责任感：有主见，有目标，爱动脑子 情绪的稳定性：平静，激情，焦虑 开发性：接受力，想象力，聪明,“大五”纬度与工作表现,责任感可以预测工作表现 相关系数为0.3 个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介 外向性可以获得管理和销售职位的工作绩效 高情绪稳定性在压力下更有效率 高宜人性擅长处理客户关系，解决冲突 开放性的人更容易精通工作，善于决策,附1：内控与外控者胜任什么工作,适合内控者的工作 需要复杂的信息加工和学习活动 需要创造性和独立性 需要高度自

8、觉动机或者有诱人报酬或价值的工作,适合外控者的工作 工作十分简单，不需要复杂的认知学习 需要服从和保持一致 工作不需要极大的努力，没有及时、诱人的报酬,附2：人格与工作的匹配,凌文铨的观点,中国员工组织承诺的构成 感情承诺 规范承诺 理想承诺 经济承诺 机会承诺 五个因素的关系如上图,需要不可能完全得到满足,高层次的需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益减少 据马斯洛对美国社会条件的估计：80%的基本生活需要和70%的安全需要一般会得到满足，而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我实现需要能得到满足,工作团队与工作群体的区别,团队的五要素（5P）,目

9、标(purpose)：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标 定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限 人员(people) ：合理组合人员使之协同作用 计划(plan)： 如何分配职责和权限,高效团队的特征,具有对共同目标的信念 对团队有高度的承诺与投入 团队成员有相互信任和依赖感 成员全力投入并通过协商作处决策 自由畅通的信息沟通 公开表达情感和不同意见 离职、缺席、事故、错误和抱怨的发生率低 团队自己解决其中的冲突,团队建设的两种错误倾向,哥伦布流派 出发前不知去哪 到了后不知干

10、吗 回来后不知归功于谁 好莱坞流派 只要出了问题，一定有个罪犯 必须有个英雄人物才能解决问题,沟通的周哈利窗,自己不知道,自己知道,对方 知道,对 方 不知道,反馈,暴露,自我暴露型,自我克制型,自我实现型,自我保护型,12个权变因素,质量要求 承诺要求 领导者的信息 问题结构 承诺的可能性 目标一致性,下属的冲突 下属的信息 时间限制 地域的分散 激励-时间 激励-发展,能力,是决定人生、事业成败的两大关键因素之一 分类 成就或实际能力所能为者，又分为 一般能力，如智力 从事某种活动或专业的能力 潜力可能为者 能力差异可以解释25%的工作绩效的差异,影响能力发展的因素,天资（遗传因素）包括

11、智力天资 体力天资 学习培训（后天因素）：各种技能，特别是专业技能获得的基本条件 经验：社会实践的产物，能使人的能力得到全面发展和完善 其他方面,能力与组织管理,合理招聘人才，量才录用 人的能力要与职务相匹配 人的能力要互补 进行员工能力培训是组织管理的重要职能 用人艺术的关键是发挥人的能力 建立有效的人才竞争选拔制度,管理层级与能力要求,管理者 层 级,能力要求,人格差异,指人稳定存在的思维、情感和行为模式 是决定人生、事业成败的两大关键因素之一 人格个性一旦形成，就相对稳定 人格只有差异，无所谓好坏 人格差异的原因 遗传 环境,人格差异理论,气质理论 体液说 神经活动类型说 体型说 血液说

12、 五因素模型,态度,是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 组成 认知：态度形成的基础 情感：情感体验，是态度形成的核心 意向：对态度对象的反映，态度的外部表现 表现类型 工作满意度 工作投入度 组织承诺,态度分析,像价值观一样，从父母、教师等环境获得 与价值观不同，态度是不太稳定的：这也是广告的理论基石 态度影响行为，但不一定决定行为 即态度与行为不一致 态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等 态度消极，绩效不一定高 组织整体工作满意度对组织绩效的影响最大,态度改变,态度改变的意义 态度改变的影响因素 态度改变理论：美国心理学家霍夫兰德1959年提出,知觉及其过程,知觉 个

13、体感知并解释环境刺激的过程 不同人之间看问题和事物的角度是不同的 知觉的过程 （如右图）,知觉和感觉的关系,区别 感觉是指人脑对客观事物个别属性的反映 知觉是人脑对客观事物整体的反映，它对客观事物赋于意义并做出解释 知觉影响人的行为和决策 联系 感觉是知觉的基础，是专一器官分析的结果 知觉是感觉的深化，是几种器官综合分析的结果,影响知觉的因素,知觉目标或对象的特点 知觉情境 知觉者的特点 人格 态度 动机 经验,知觉的特点,知觉的选择性：当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来 知觉的理解性：知觉者根据自己的经验去加深理解，并做出解释 知觉的整体性：人们根据经验，通过事物的

14、局部特征和个别属性去感知事物的整体 知觉的恒常性：知觉条件在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变,社会知觉,概念：个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人（1947年，美国心理学家布鲁纳） 社会知觉的表现 首因效应 光环效应（晕轮效应） 投射效应 对比效应 刻板印象（固定看法）,需要层次理论,1943年由美国人本主义心理学家马斯洛提出 马斯洛：人的需要五层次（略） 对需要层次理论的理解 强调需要是激励动机的驱动力 低级需要重物质，高级需要侧重精神 人的需要上层次，其他方面需要仍然存在 人的需要不会完全满足 难度越大激励力量越强，激励作用越持久,ERG理论,耶鲁大学奥尔德弗提出 生

15、存（Existence）：E 相互关系（Relatedness）：R 成长发展（Growth）：G 理论特点 不强调需要层次的顺序（需要层次论刚性上升） 较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次（需要层次论强调继续追求） 某种需要得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，可能还会增强（马斯洛的观点？）,成就需要理论,又称“三种需要理论” 哈佛大学教授麦克利兰20世纪50年代提出 理论要点 人的许多需要都不是生理性的而是社会性的 在生存需要基本得到满足的前提下，人有三种平行的需要：成就需要、亲和需要、权力需要 这三种需要在人们需要结构中有主次之分，主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足 成就需要

16、对人的发展起着特别重要的作用,双因素理论,赫兹伯格于1959年提出 双因素包括激励因素和保健因素,公平理论,也叫社会比较理论 工资报酬公平性对员工工作积极性的影响 美国行为学家亚当斯于1956年提出 理论内容：知觉对动机的影响在于 一个人不仅关心自己的投入与所得（绝对数），而且还关心自己的投入所得与别人（组织内和组织外）的投入所得的关系（横向比较，相对数） 自我纵向比较：组织内和组织外,公平理论的分析结果,在计时工资制度下 过度受偿的员工会比待遇公平的员工绩效好，会以提高产量和改进质量来消除自身的不公平感 报酬偏低的员工则采取降低产量和质量的方式消除不公平感 在计件工资制度下 过度受偿的员工会

17、比待遇公平的员工减少产量，但为了能心安理得，通常会同时提高产品质量 而报酬偏低的员工往往是不顾降低质量力图通过提高产量来增加收入,期望理论,任何一种激励所具有的作用大小，取决于两个因素 个人对某种激励因素实现的期望值 目标对本人的效价的大小 用公式表示为：M=VE MMotivation，激励力量 VValue，效价（效果的价值） EExpectancy，期望值（效果的可能性）,期望理论的基本模式,费德勒的权变模型,领导者的行为风格 领导的情境 领导者与被领导者的关系 任务结构 领导者的职权 工作条件非常有利或不利宜“工作取向”；中间情况宜取“关系取向”,风格与情境的匹配,领导情境理论,赫塞与

18、布兰查德 下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件 工作成熟度 心理成熟度 四种组合及其领导方式 有能力和工作动机（授权式：高任务，低关系） 有能力但无动机（说服式：高任务，高关系） 无能力但有动机（参与式：低任务，高关系） 既无能力也无动机（命令式：低任务，低关系）,路径-目标理论,伊万斯和豪斯提出 领导要为下属清除实现目标过程中的障碍和危险 认为除下属外，环境也是变量 由变量决定的四种领导行为 指导型（结构维度） 支持型（关系维度） 参与型 成就导向型,路径-目标理论的应用,当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度 当下属

19、知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期,参与模型,弗罗姆、耶顿和加格等 五种领导风格 独裁I：利用自己的现有资料独立做出决策 独裁II：利用下属信息独立做出决策 磋商I：与下属个别讨论后自己做出决策 磋商II：与下属集体讨论后自己做出决策 群体决策：与下属集体讨论并共同决策 参与模型的12个权变因素,态度改变的意义,个体态度的形成是后天因素 它直接影响员工的学习和工作效率 管理者的责任之一就是要不断了解员工工作的态度，采取措

20、施，强化人们积极的态度，改变人们消极的态度,态度改变的影响因素,态度本身的特性，包括 态度形成时间的长短，稳定性和持久性 态度的协调性 态度形成中感情因素及其极端程度 个体的心理因素 与群体的关系 切身利益的影响,美日雇员的工作满意度比较,提高工作满意感的因素,富有挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的人际关系 个人特征与工作的匹配,“绩效满意度努力”回路,对工作不满意的三类人,年轻人 工作期望不现实 过于胜任工作 不满于独裁管理 中层管理人员 在决策中缺乏影响力 萧条时期常常被辞退 拥有的权力日益减少 蓝领阶层员工 难于走出蓝领工作 宣传机构对他们缺乏重视 低工资、乏味的工作,员

21、工表达不满的方式,退出：离开组织 建议：采取积极和建设性的态度试图改善目前的环境。 忠诚：消极但乐观地期待环境的改善，包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会作出正确的事。 忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率,组织承诺,组织承诺的含义 组织承诺的结构 梅耶和艾伦的观点（三维结构模式） 我国学者凌文铨的观点 其他类似的概念 不稳定环境中的组织承诺,组织承诺的含义,作为一种态度，表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受 反映的是员工对组织的忠诚度 员工通过组织承诺表达对组织及其将来的成功和发展的关注 贝克尔：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理,组织承诺的结构,梅耶和艾伦的观点（三维结构模式）： 情感承诺：人们留在组织中是由于他们愿意 继续承诺：离开组织会失去一些有价值的东西 规范承诺：社会责任感和社会规范的约束 实证研究显示 组织承诺与缺勤率、流动率负相关 组织承诺比工作满意度更