如何管理好员工企业培训.ppt

1、如何管理好员工,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学

2、会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代

3、企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,Songcy,4,企,无人则止 有人则立 企业是经营人的事业,Songcy,5,张瑞敏论管理,企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理。,6,一、影响员工行为的心理因素,7

4、,哪些心理因素影响员工行为？,8,1、人格及其对员工行为的影响,定义 人格是构成一个人的思想、情感及行为的特有的统合模式。 人格结构 本我、自我、超我。 作用 员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业匹配程度。,9,2、态度及其对员工行为的影响,态度的定义 态度是对人、事、物等的评价和行为意向。 态度的作用 态度决定行动，行动决定结果。,10,工作态度类型,工作满意度 员工对他所从事的工作的总体态度。 组织认同度 员工对于组织及其目标的认同，并且希望继续保持组织成员身份的一种心态。 工作认同度 员工从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。,11,工作

5、满意度的构成要素,工作满意度的构成要素 工作特性（自由度的高低） 工作条件（安全性、对身体的损害程度） 工作待遇（福利待遇好坏） 工作报酬（薪酬高低） 同事关系（和谐与否） 管理风格（独裁或民主，严格或宽松）,12,工作满意度与员工行为,与工作绩效的关系 满意度低，绩效高； 满意度高，绩效低； 满意度低，绩效低； 满意度高，绩效高。 与缺勤率的关系（中等程度的负相关） 与流动率的关系（高等程度的负相关）,13,3、需求及其对员工行为的影响,定义： 个体感到某些必要的生存和发展条件匮乏时的心理状态。需求本质上是社会性的。 特点： 变动性 差异性 复杂性 作用： 员工工作的原动力。,14,需求的类

6、型,15,讨论：请将下列需求排序,16,4、知觉及其对员工行为的影响,定义 个体对外在事物进行认识和评价的过程。 特点 选择性 整体性 理解性 恒常性,17,知觉对员工行为的作用,员工的行为是以他们的知觉而不是以现实本身为基础的，而知觉并不总能够准确无误地反映客观现实。换言之，员工的行为不是直接依赖于现实而是直接依赖于被自己选择了的现实行事。知觉构成了员工行为的直接基础。因此，知觉怎样直接影响着员工行为。,18,知觉有哪些习惯性效应？,选择性知觉 投射效应 晕轮效应 刻板效应 首因效应 重显轻潜效应,19,习惯性效应1：选择性知觉,知觉者根据自己的兴趣、背景、经验和态度对被知觉对象进行主动的选

7、择。,20,21,习惯性效应2：投射效应,又称假定相似性效应。知觉者把自己的特性或感觉加到被知觉者身上的现象。,22,猜一猜：接下来会发生什么？,23,习惯性效应3：晕轮效应,当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征。,24,习惯性效应4：刻板效应,又称定型效应或定势效应。指知觉者在头脑中把形成的对某类知觉对象的看法固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的现象。,25,习惯性效应5：首因效应,又称第一印象效应。指进行认知时，最初获得的信息易引起人们的注意，并成为解释后来获得的新信息的依据。,26,27,习惯性效应6：重显轻潜效应,又称煮蛙效应。指对明显的

8、、突发的事件容易察觉，但对于缓慢而来的威胁习而不察。,28,案例：日本汽车在美国,29,三、有效管理员工的方法,30,方法举要,激励方法 转变态度和知觉的方法 猴子管理法,31,（一）激励方法,激励的必要性 工作绩效= f （能力X激励） 激励方法 需求激励 期望激励 目标激励 公平激励,32,1、需求激励,通过满足员工的需求激励员工 生理需求金钱 安全需求-稳定的工作 归属需求-营造良好的人际关系 自尊需求-人性化管理 自我实现需求-工作设计、能岗匹配,33,金钱在激励中的局限性,心理上的满足,金钱,50元,100元,34,2、目标激励,为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一，也即是说

9、，目标可以告诉员工需要做的事情以及为此需要付出的努力。明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。,35,目标激励的SMART原则,S- Specific 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。 M- Measurable 可衡量的。目标应当可度量、可衡量，可评价产出； A- Agreed 已协定的。目标应当是上下级共同制定、拥有的。 R- Realistic现实的。目标应当是现实的、可行的；可接受但可延展的挑战； T- timeliness有时限性的。目标应有完成的最后期限和检查日期。,

10、36,3、公平激励,员工所关心的不仅仅是让他们的需要得到满足，他们也希望需要满足的过程是公平的。 员工倾向于通过比较自己的投入-回报与他人的投入-回报比率进行比较，来作出公平性判断。 比较会形成两种结果：公平感或不公平感。,37,工作中的公平问题,工作中的几种分配原则： 按劳分配：根据贡献大小进行分配。 按需分配：根据对资源的需要进行分配。 平等分配：不管贡献大小，每人一份。 按工作条件优劣分配：工作条件差的奖金高，工作条件好的奖金低。,38,分配原则的分析,按劳分配-很难进行质上的比较。 按需分配-导致资源分配不公。 平等分配-大锅饭。 按工作条件优劣分配-忽视了贡献。,39,什么是相对的公

11、平？,个体在与组织进行交换中，双方都感到满意（而不是合理）就是公平。,40,公平的原则,互惠原则： 双方都得到应得的回报报酬、机会。 规范原则： 规范是组织事先确定应该发生的事情 ，而不一定在理论上是合理的。 事先确定的规范每个人都要执行。,41,程序公平实现的方法,分配的程序应该是公开、透明的； 全面的了解和考虑员工的意见； 管理者必须做到无偏见（公正）； 对分配行为提出合理的解释，并进行及时的反馈。,42,4、强化激励,由行为的结果促成行为的重复或减弱、结束的现象叫强化。 强化的假设前提：行为依赖于结果，个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。,43,强化的类

12、型,正强化：行为结果伴随着愉快。 负强化：在某些行为出现以后，一些不愉快或不合意的情况减少或取消。 惩罚：行为结果伴随着痛苦。 消退：取消引起某种行为的刺激物，而导致某种行为以后不再发生。 忽视：对某种行为不予理睬，使其自然消失。,44,强化类型的选择,在管理中，应当尽量采取正强化的手段去鼓舞人，而尽量少用惩罚。,45,惩罚原则,避免惩罚不足原则： 惩罚一定要足量。如果惩罚太轻，不足以改变不良行为，有可能由于反应仍受到奖励而使行为得到巩固。 及时原则：当个体完成一个管理者不希望的行为时，应尽可能早地给予惩罚，这样对于抑制该行为的效果较好。 重现原则：一旦及时原则不能实行时，在惩罚前应该使错误行

13、为尽可能真实地重新显示一次。,46,惩罚原则,不相容原则：惩罚引起的行为应该与希望改正的错误行为不相容。 停止原则：只有当个体改变了错误行为后才停止惩罚。 严禁后奖励原则：在惩罚后严禁给予一个奖励强化，否则错误行为反而会更加巩固。,47,（二）转变态度和知觉的方法,转变态度和知觉需考虑的因素 管理者是否受到员工的喜欢、信任和有说服力 ？ 员工态度和知觉的强度如何？ 态度和知觉改变的幅度是否大？,Songcy,48,1、改变事实,通过改变事实来转变态度。,Songcy,49,2、角色扮演,在培训工作中，请被培训人员模拟日常生活中的工作情境，感受和体会处于不同地位的人员应如何看待问题，如何处理问题

14、。,Songcy,50,3、倾听,耐心地倾听和理解员工的想法，由员工自由地表达他们的想法是改变态度的根本所在。,Songcy,51,4、讨论,用集体讨论的形式去了解和澄清态度和意见的问题所在，消除某些误会。,Songcy,52,5、劝导与说服,将两种极端的观点摆出，并各自表明赞成与不赞成的态度，然后进行劝导和说服。,Songcy,53,6、体验,通过改变行为来改变态度。例如，一个人有了一次愉快飞行经验，就会很快改变他认为乘飞机旅行是件危险的或划不来的态度。,54,（三）猴子管理法,责任是一只猴子 思考一个问题： 某天，当你走进办公室时，有位下属进来问：“你昨天布置我们做的事，现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？” 通常的情况下，你会如何回答？,55,原则一：锁定猴子,下属的五种工作方式： 等着做； 问着做； 提出建议，等着结果再做； 主动做，边做边汇报； 主动做，然后按程序汇报。,56,原则二：让你的时间守恒,如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。 学会主动、独立地做事,57,原则三：沟通职责,猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。,58,原则