企业管理成功案例分析1.ppt

1、企业管理的案例研究，案例内容以细节质量第一，顾客第一关注良好的沟通，第一，关注细节引导人：关注细节是企业组织文化的体现。 细节对管理者来说很重要的是，从一头地下万丈的高楼大厦平地起千里堤防开始溃于蚁穴1 :从细节中得到情报的上世纪六十年代、中国大庆油田的开发是在秘密中进行的。 但是，日本人从一些细节中发现了我们的秘密，并得到了相应的信息，制定了能源战略和设备出口。 1966年7月，中国画报刊登了铁元素人王进喜的摄影图片，日本人断定摄影图片王进喜是从戴狗皮帽的细小表兄弟处零下30度的东北地区。 此外，1966年10月，根据输送原油的动车组上的灰层厚度、以及化学基，推定油田与北京牌的距离，认定油田

2、应该位于哈注音字与齐齐齐哈尔之间，人民中国在宣扬王进喜的文章中，把“马家窑”的地名弄清楚，日本人在安达站附近发表大庆。 王进喜原在玉门油田，自1959年参加国庆日的观礼后就消失了身影，日本人推测大庆油田的开发时期为1959年9月。 由于日本人这次调查的成功，日本人后来在中国石油工业进口设备的谈判中取得了主导性的胜利，几乎独占了中国石油设备的进口市场。 成功大多没有绝技，即使有绝技，也是用细微的功夫积累起来的。 情况2 :上海地铁1号线和2号线的差上海地铁1号线由德意志人设定修改，2号线由中国人自己设定修改，两者没有本质上的差异，其差异只表现在细节上。 这种细节差异给两者的运行效率和效果带来了很

3、大的差异。 三段楼梯设计上海地势低洼，一到夏天雨水就会把很多建筑封锁起来。 德意志设计大师关注这一细节，修订后的第一号地下铁各室外出口有比地面高的三级台阶，可以减少下雨时雨水的倒流，减少地下铁的防洪压力。 地下铁2号线省略了这三级台阶，雨天浸水，造成了巨大的经济损失。 出口拐弯的设置修订德意志的设计大师根据地形，按地下铁的出口设置了拐弯，尽管建设成本上升了，但大幅度地节省了地下铁空调的使用费。 在地下铁2号线的各出口没有这样的拐弯，地下铁的空调使用费远远高于1号线。 装饰线的设计德意志的设计大师在设计上体现了“以人为本”的思想，离站台近的一边在50厘米以内铺上金属装饰，用黑色的大理岩填补边缘，

4、乘客进入站台边时，警惕，停在了安全线的内侧。 地下铁2号线没有这样的设计和建设，地面是清一色的瓷砖，乘客很难意识到接近了轨道，地下铁公司必须配备安全提醒乘客的人员。 因为北京牌、广州的地下铁都发生了乘客从站台跌落的危险事件。 站台宽度设计方面，1号地下铁线站台设计宽敞，上下都方便，而2号地下铁线站台设计狭窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。 平台屏蔽门设置修订德意志的设计大师在设置修订1号线时，一是为了乘客的安全，二是为了节省站台的热量，在各个地方设置修订了平台屏蔽门。 二号线怎么也没有屏蔽门，虽然节约了一部分建设费，但其结果是可以想象的。 他们可能吃不透了德意志人的苦心。 案例3 :荣华鸡败给肯

5、德基是美国着名的快餐食品连锁企业，1987年成立了中国第一家西式餐馆，随后在中国迅速发展，并蔓延到中国各个大中城市。 肯德基牛鼻子进军中国饮食市场和另一家快餐食品连锁店麦当劳，以其鲜明的特色、优美、简洁的环境、标准化的食品、热情周到的服务，吸引了众多以青少年为主的国民，这种新的行业形式及其所获得的丰厚利润极大地冲击和刺激了中国传统餐饮行业一些国内的餐饮行业英雄们决心创立中国式快餐食品链，上海的“荣华鸡”就是其中之一。 管理没有高深的学问，管理往往是责任。 中国人不缺乏聪明，缺乏细腻的执着。 全国劳模李素丽：认真做好办事儿是对的，全心全意地办事儿可以把事情做好。 上世纪90年代初，上海新亚集团成

6、立了荣华鸡快餐食品公司，计划与西餐快餐食品对抗。 公司经常去肯德基牛鼻子考察后，自己布置了一些调味料，做了炸鸡。 各快餐食品用鸡腿、罗宋汤、咸菜炒毛豆、酸溜溜菜。 公司成立之初，荣华鸡以低于中国人口味和西餐快餐食品的价格深受消费者欢迎，一时门庭若市，最高日销售额达11.9万元，月平均销售额达150万元，随后在全国各大城市开设了许多分理处，部分地方生意超过西鸡，准备走出国门。 但是，随着时光荏苒，“荣华鸡”在与肯德基的竞争中逐渐落入背风面，随着2000年“荣华鸡”的快餐厅从北京牌安定门撤退，“荣华鸡”结束了那6年来突破首都的生涯，在与肯德基的战斗中逃跑了。 当时肯德基牛鼻子在中国的连锁店突破了4

7、00家，2001年在中国大陆的销售额接近40亿元，世界销售额达到了220亿美元，居世界餐饮行业的掌门人。 肯德基的优势可以归纳为三个方面：严格的质量标准关系到进货、制作、服务等所有环节。 完善的培训策划是为了保证员工能提供服务，肯德基牛鼻子对餐厅服务员、餐厅经管人到公司经理，应其工作性质要求进行严格的培训。 新员工每人必须拥有200小时的“新员工培训计程仪计划”，加盟店的经管人研修还要持续20周。 精细的管理规范肯德基牛鼻子全球推广CHAMPS冠军计程仪计划C Cleanliness干净整洁的餐厅H Hospitality提供诚实友好的接待A Aaccuracy，保证M Maintenance

8、准确供应， M Maintenance坚持优良的设备P Produce quality，坚持优质稳定的产品S Speed，留心快速服务工厂化、规范化、标准化的生产和管理系统，1997年荣华鸡老总姜伟闭门思索了两年后总结出了二十大错误。 其中主要的大错误之一是“管理规则不真实”。 他有着深刻的教训：法律规范的制定只不过是第一头地，之后要追加法律规范实施细则和实施检查细则两者的内容。 说到竞争优势，产品只是表面现象，产品背后有很多深刻的管理方面的东西，肯德基牛鼻子的真正优势是产品背后的严格管理制度。 竞争优势毕竟是管理的优势，管理的优势表现得很详细。 二、质量第一、顾客导向语：质量是现代企业的生命

9、，不断改进和提高产品和服务质量是提高企业竞争力的主要途径。 质量高低的最终标准是能否满足顾客的需要。 案例4 :张瑞敏的舞锤事件在1980年代初，创业初期的海尔试制生产了一批冰箱。 其中十多台冰箱出现质量问题，如何处理这些个冰箱成为张瑞敏和海尔员工全部面临的难题。 产品品质分为主要质量特性和次要质量特性，主要质量特性决定产品的基本功能(如冰箱制冷)，次要质量特性影响产品辅助功能(如外观等)。 其实，海尔公司这十几台冰箱的主要质量特性满足要求，问题只是次要的质量特性，如电功耗有点高，外观有缺陷等。面对这些个问题，管理层提出多种处理意见，其中主要有三种。 一是低价销售；二是作为奖金分配给员工；三是

10、作为礼物送给与政府高官和其他企业有关的部门。 面对这样的意见，张瑞敏经过思想斗争进行了坚决的否决，自己带领一群工人挥舞着大锤，把十几台问题冰箱全部毁坏了。 这种行为在企业内部引起强烈反响：既有赞成的，也有反对的，也有惋惜的。 创业当初的海尔很困难，需要事先知道由于损坏10台以上的冰箱而导致的经济损失是不容易忍受的。 张瑞敏从创立海尔之初就以确立高品质和用户意识，使海尔成为具有高品质的一流企业为目标。 他提出的问题对冰箱的各种处理意见，意味着不管降价销售、内部分配、作为礼品出口，产品都走出企业上市，这些个是不可接受的。 因为等外品不能走出企业是现代质量管理的基本要求。 忍耐一时的皮肉之苦，不被眼

11、前的微利所迷惑，放眼全局，放眼未来，是成功管理者必须具备的基本素质。 品质意识是企业组织文化的体现，品质意识的核心是质量责任，质量责任的立足点是对消费者的责任，即对用户的责任。 企业形象和名声体现了企业宝贵财产抛弃暂时利益，追求长期发展，管理者的眼睛和胸襟。 案例5:a航空公司是国内航空公司，国内主要飞机场有飞机修理部门，其主要职责是对在飞机场着陆的飞机进行检查和修理。 上世纪90年代在先，航空市场竞争不很激烈，乘客对飞机正点率的要求不高，航空公司飞机维修员的相对工时费也不太高。 因此，公司对各维修部门采用相对集权的管理模式，即公司维修管理部门有较大的概预算制定、零配件采购、人员配置等权限，而

12、各飞机场维修部门只有维修作业管理的权限。 但是，自20世纪90年代以来，航空市场竞争日趋激烈，乘客对服务质量、飞机正点率等的要求日益提高，各服务部门的维护任务日益严重。 因此，a航空公司提高了直接面向乘客的服务员的工资、奖金，公司对服务部门保证飞机正点、高效运行提出了更高的要求，使云同步在概预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面给予了各服务部门更大的权限，使服务部门新体制运行初期，修理部门的工作效果虽然略有改善，但部分部门的零配件采购成本、工时费大幅上升，严重影响了公司竞争力。 于是公司决定进一步改革维护部门的管理体制。 改革的基本思维方法之一是在保证各修理部门完成正常的修理任务的情况

13、下，各修理部门要把成本控制特罗尔放在第一位，实行成本控制特罗尔与工资和奖金挂钩。 公司每年为各维修部门制定维修成本概预算，以节约奖金、付钱自负。 新方案实施后，又出现了出乎预料问题。 以下事件就是其中的典型：某日下午：30时，a航空公司的飞机在w飞机场着陆，执行4336030时至南京飞机场的飞行任务。 修理部的工程师经过一般检查发现飞机有故障，修理部的现有工程师不能排除该故障，能排除该故障的工程师在别的飞机场。 该修理部的经管人有权命令该工程师立即到达该飞机场，但该工程师不能在完成任务的晚上回去，夜间在w飞机场的住宿和饮食费(约500元)必须从该修理部的概预算支出。但是，如果飞机当晚不能执行下

14、一班航班，公司包括乘客住宿费、费用和飞机场宕机时间费用在内的直接费用将达到近3万元，在公司声誉方面会产生间接损失。 但是，这些个的费用由公司支付。 因此，修理部的张经管人在4:30点左右让飞机场的工作人员通知乘客，要求乘客因飞机故障耐心等待。 w等到飞机场当天飞往南京的最后一班飞机的登机门关闭后，张先生请飞机场工作人员通知乘客。 飞机的故障无法解决。 乘客请在侯机楼外开车到市内某宾馆休息，什么时候起飞，等待通知。 第二天早上，合格的工程师派遣，及时维修飞机，任务完成后当天上门，避免了该飞机场维修部门应承担的500元费用，公司为此造成近3万元的直接费用和大间接损失。 分析：放权后的操纵系统和激励

15、系统不协调的飞机维修不是直接创造价值的部门，而不能作为成本中心来管理的激励制度不利于维修部的经管人做出有利于公司利益的决定，从而改变维修部的评价和激励方式。 竞争环境的变化必然要求企业竞争策略的调整，把握竞争的焦点是竞争策略制定的基础服务质量的改善和提高是航空企业质量管理的关键，提高企业竞争力最主要的渠道服务质量的根本是顾客至上，三、良好的沟通指南：沟通是指人与人之间的信息交流。 人际交流有正式的人际交流和关组织沟通，非官方的交流上行交流，下行交流，横向交流等类型。 沟通具有改善组织内部人际交往，增强组织粘聚力，提高管理效率和效果，更好地适应外部环境等重要意义。 沟通方式的运用重点是，掌握沟通

16、方式的灵活沟通技能克服沟通障碍情况6 :破产信息公告美国50多年历史的企业由于市场环境急剧变化，以及企业自身的科技创新落后和其他管理问题，面临债务违约危机，达到法定破产标准。 企业股东和管理、物理层按照破产法的要求开始了企业破产的法律程序。 企业董事局仔细研究破产的法律程序计程仪，周密安排破产的各项工作。 但是，董事局成员面临着如何向企业员工发布破产信息的挑战。 另一方面，直接向突然地员工公告破产信息，可能在企业内引起不必要的恐慌和混乱，管理层不想看到在企业工作多年的员工无意识陷入绝望的状况，难以面对员工失业面临的痛苦。 在云同步，从破产程序开始到正式破产期间，很多工作必须由员工认真努力，因此

17、维持破产前的正常秩序和稳定是极其必要的。 另一方面，企业破产的新闻消息最终向员工公告，员工具有这方面的知情权。 董事局成员意识到破产信息向员工公告问题的重要性，将其作为专题讨论，在困境中与一盏茶协商，最后找住的良好的破产信息公告方法。 你认为会是什么样的方法？ 有效利用沟通方式是必须的，不以正式沟通为唯一手段的人本管理是现代管理的基础，理解、尊重和关心人是企业永续发展观的根本。 案例7 :有沟通训练的管理咨询公司在一次管理训练课中做了如下练习：训练师首先将学生分为多个小组，各组6-8人。 要求各集团选出“董事长”，董事长任命经管人。 男同性恋体系的规则是：第一，不能提高层次进行军队指挥或报告；第二，只行政许可文本通信。 培训师厚厚地给每一组寄信纸一样的空白纸，大家在交流时使用。在云同步，各组会长坐在门口的椅子前面，远离他们的经管人和员工，请经管人和员工坐在一起。 培训师规定，无论遇到什么问题，只有董事长才有权举手示意，低声对我询问法，除此之外的事情只能在你的组织内字面上解决。 规定在三十分钟内完成。 培训师给会长每人发了5种图案的纸。 画下面有几篇文本说明，接着规定各组成员不能发送同样的纸，交换。 社长和员工收到的纸是一样的，上面也画着5种图案。 有的图案是鸟，有的图案是交通