总公司 子公司管理办法.ppt

1、总公司、子公司管理办法,依据公司产业规模、区域布局及长期发展规划，公司将在多地发展钨钼材料深加工产业、房地产开发产业、金钼采选产业，形成区域竞争优势，并保持以深加工产业为龙头，带动和做大做强房地产开发业、金钼采选产业的产业格局。,发展规划,基于公司地域分布、产业现状和发展趋势，对总公司、子公司的管理采用战略控制、财务控制的管理模式，逐步建立事业部制的组织架构。,组织结构,总公司根据地区、产业类别的不同，分别成立矿山子公司、深加工子公司、房地产子公司（将来可以扩大为事业部），按分级管理、分级核算、自负盈亏的形式进行管理。每个子公司从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由属

2、子公司负责，实行单独核算，独立经营，总公司只保留战略投资决策、人事控制、财务控制和监督监察权，并通过利润等指标对子公司进行控制。,管理办法,一、管理原则 总公司、子公司管理办法贯彻以下原则： 1、对全资、 控股子公司的管控模式采取差别对待的方式。 2、保持总公司的战略性控制和子公司的经营独立性，明确总公司、子公司和车间的角色定位，实现集权和分权结合，责权利合理匹配； 3、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点； 4、保持总公司对子公司财务的控制，尤其是对投资、 融资、 分配等方面的控制；,5、保持总公司对子公司关键人事权的

3、控制，尤其是对子公司经营班子、 财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的控制； 6、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能够真实、及时和全面地传递到总公司； 7、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及时兑现对子公司管理层的奖惩；,二、总公司、子公司的角色定位 总公司定位为战略投资中心、监督中心和支持保障中心，对战略规划和投资决策负责；子公司定位为经营管理中心和利润中心，对所管理资产的净资产回报率负责；子公司下属车间和部门定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。,战略投资中心、监督中心和支持保障中心，对战略规划和投资决策负责,总公

4、司,经营管理中心和利润中心，对所管理资产的净资产回报率负责；子公司下属车间和部门定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。,子公司,三、总公司的职能内容 总公司作为战略投资中心的角色，净资产回报率是最重要的指标。围绕这一目标，总公司的职能主要包括： 1、战略规划管理： （1）制定公司整体各项业务的发展战略规划 （2）兼并、 收购，及大型项目的投资决策； 2、人力资源管理： （1）制定公司整体的人力资源总规划、管理制度和流程并组织实施，指导子公司人事工作； （2）子公司高层管理人员、总公司各部门负责人的招聘、选拔、培养、业绩考核和任免；,3、绩效考核管理 （1）制定子公司年度经营目标任务书并对其经

5、营结果进行考核和奖惩； （2）制定公司整体的薪酬管理办法和薪资标准； 4、技术研发管理 （1）制定公司新产品和新技术研发的规划、计划和预算，领导、组织公司、子公司各项新产品、 新技术研发计划的实施。 （2）为子公司的生产部门提供技术支持,5、财务管理 （1）集中管理总公司、子公司的投融资活动，对公司整体资金集中调配，实施资本运作保值增值； （2）制定公司整体财务预算，对子公司经营计划和财务预算执行情况进行监督和控制，通过财务报表定期报告、分析子公司经营情况； （3）制定公司统一采用的财务管理制度，督促、 检查和考评子公司的财务管理工作； 6、招标采购管理 按招标管理办法对公司、子公司所有工程项

6、目和大宗采购涉及的招标事项进行统一的招投标；,7、生产运营管理 （1）子公司生产经营管理、质量管理、安全生产、设备管理的政策指导和制度规范 （2）子公司经营目标管理与考核，企业运营信息、市场信息及相关经济信息的统计分析工作 8、行政管理 （1）企业文化建设和各项行政事务，确保对公司高层管理人员的行政支持。 （2）公司发展所需的各种公共关系的建立与维护。 9、审计监察 （1）建立公司内部控制制度并监督执行，进行法规、制度监察。 （2）对子公司经营活动进行审计和监察， 确保经营信息真实；,四、子公司的职能 子公司作为利润中心的角色，其主要职能包括以下内容： 1、战略、计划、预算 （1）编制子公司发

7、展战略规划、经营计划、财务预算，执行总公司审批确定的规划、计划、预算； （2）完成总公司公司通过年度生产经营责任书 下达的各项经营目标； 2、人力资源与绩效管理 （1）子公司人力资源规划计划制定、报批和实施； （2）子公司人力资源的招聘、培训、绩效考核,3、生产运营管理 （1）生产运营制度制定、报批和实施 （2）在业务范围内进行市场开发、生产物资采购、产品生产、客户管理与产品销售； （3）生产制造过程的质量、成本、安全、环保的管理； 4、产品新工艺、技术开发 研究和创新生产和制造所需的新工艺、新技术，参加总公司组织的研发工作； 5、经营信息报告工作 （1）根据要求定期向总公司相应部门报告生产和

8、经营情况； （2）接受和配合总公司公司组织的审计和监察活动,五、总公司对子公司的具体管控措施 1、战略与投资管控 （1）总公司对子公司从业务层面进行战略管理，由总公司董事会进行决策。 （2）子公司在总公司界定的业务领域内，从产品层面进行决策，生产销售哪些产品。 （3）各子公司没有投资决策权，子公司扩大再生产性质的投资， 应该在年度经营计划和预算中提前提出，计划和 预算外的该类投资需单独进行审批。,2、年度工作计划和预算管理 （1）子公司在年度开始之前应对子公司的新技术和工艺的研 发、人力资源发展、制造能力提升、质量管理改进、成本 费用控制、采购作业、市场拓展和产品销售等方面的工作 制定并提交详

9、细的计划， 报总公司审批和备案。 （2）子公司应对年度计划所涉及的各项工作提供详细的预 算， 报总公司审批和备案。 （3）在年度生产经营过程中，总公司财务部和运营管理部主 要负责报告和控制子公司财务预算和运营计划和 执行情况，定期形成报告上报总公司，对出现 的问题及时研究，要求子公司落实整改。,3、财务控制 （1）总公司对子公司的财务负责人采用委派制直线管理，其选拔、考评和任免权归总公司财务部。 （2）总公司统一管理子公司的投资和融资行为，总公司对子公司的固定资产购置、资产处置、对外融资拥有最终的决策权； （3）总公司对子公司的经营收益的使用和调配拥有最终的决策权， 子公司的利润分配由总公司统

10、一支配调度。 （4）总公司为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。 （5）总公司设定子公司产品的最低销售利润率 和单客户最高应收款控制指标，超出指标的应 单独审批。,4、人事控制 （1）总公司按照出资比例任免子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长（或法定代表人）。 （2）子公司总经理、 副总经理职位人选， 由子公司董事长提名， 董事会集体决策（子公司不设董事会的，由总公司董事会负责，下同）； （3）子公司的财务负责人由总公司统一委派。 （4）子公司组织机构设置、 关键岗位人选（子公司部门经理、车间主任及以上岗位） 由子公司总经理建议，子公司董事会审批。 （5）每个经营年度， 子公司需

11、要向总公司人力资源部申报本年度的人力资源计划，以确定本年度子公司的人员编制， 该编制为控制性指标， 原则上子公司不能突破该编制计划增加人员。 （6）子公司的人员招聘和辞退， 由子公司按照总公司人力资源部规定的招聘和辞退流程，在编制控制范围内自行开展。 新招聘人员的能力和素质，需符合岗位说明书所描述的内容。,5、绩效管理与薪酬控制 （1）总公司制定子公司的年度经营目标任务书，约定子公司要达成的年度经营目标，以及考评和奖惩办法； （2）年度经营结束时，由总公司组织对子公司的年度经营结果进行考评并对经营班子实施相应的奖惩； （3）子公司的年度工资总额，包括固定工资和绩效工资，必须与子公司的经营绩效挂

12、钩，实行劳效工资制； （4）总公司人事部负责制定公司整体的薪酬管理办法和薪资标准， 对不同岗位和职级的固定工资进行规 定，并制定相应的岗级、职级晋升管理办法， 子公司以及总公司各部门依照该办法和标准， 确定出相应岗位和职级的固定工资；,6、运营过程控制 （1）总公司通过指导和跟踪对子公司的技术进步、 采购作业、 营销作业、 生产计划、 设备管理、 质量管理、 成本管理、 安全环保管理等具体的作业活动进行过程控制。过程控制的重点不是去指挥和深度参与子公司的具体生产经营活动，而是通过制定方针、 确立标准、 规范流程、 促进制度建设的方式，以及督促检查标准、 规范和制度落实情况的方式来发挥作用。 （

13、2）总公司运营管理中心负责定期对子公司 各项制度建设， 以及制度执行情况进行检查， 发现问题要督促子公司限期整改。,7、信息报告控制 信息报告及控制的目标是使子公司的生产经营过程透明化、 阳光化。 要求子公司报告的信息包括阶段性经营结果、阶段性管理改善、以及特别事项。 （1）阶段性经营结果主要通过财务体系进行独立报告， 报告的内容由财务部设计相应的表格，要求子公司财务经理定期报告； （2）阶段性管理改善主要涉及市场销售状况， 以及生产制造状况（具体要求包括质量、 成本、 进度、 安全等方面的改进内容），主要通过运营管理中心的定期报告来进行；,（3）特别事项报告包括重大质量、 安全事故、 市场风险、人员的严重违规违纪等特别事件。特别事项报告要求及时性。 （4）总公司的审计监察部负责对子公司各项报告