第二章工程项目管理组织.ppt

1、第二章：项目管理组织。工程项目的组织原则。工程项目的组织结构。项目经理和施工员。工程项目的组织与协调，本章的学习目的，(1)理解和掌握组织理论中的组织内容、组织构成和组织结构设计原则；(2)熟悉组织结构设置的内容和几种常用的组织结构模型及其优缺点；(3)施工方和项目经理的相关内容；(4)了解和掌握项目组织协调的内容。自学：工程项目人力资源管理。工程项目组织的基本原则，1.1组织和组织要素1。组织的定义不同级别的权力和责任系统的组合，目的是使系统实现特定的目标，并使所有参与者通过分工进行合作。其内涵有三层：一、目标是组织存在的前提；该组织的特点是分工合作；组织具有一定的权力和责任体系；工程项目组

2、织，“工程项目组织”是指为完成特定工程项目任务和从事特定工程项目工作而建立的组织。组织是在项目的生命周期中暂时形成的，这是暂时的，只是为了特定的目的而建立的。项目是由目标产生工作任务，承担者由工作任务决定，承担者组成一个组织。2)组织因素、组织因素、管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能、管理层次是指从组织的最高管理者到基层实际工作人员的层次数。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调执行层和运行层。这三个层次的功能需求不同，意味着不同的职责和权限，从上到下职责越来越少，数量越来越多。组织必须形成一定的管理水平，否则其运作将会紊乱；管理层次不应过多，否则会造成资源和人力的巨大浪费。组织因素、组织

3、因素、管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能和管理跨度是指由主管直接管理的下属人数。在一个组织中，某一级别经理的管理跨度直接取决于该级别经理必须协调的工作量。跨度很大，人与人之间的关系也随之增加。当跨度过大时，领导和下属之间的接触频率会增加。在组织结构设计中，我们必须强调适当的跨度。跨度的大小与层数有关。一般来说，管理层次多，跨度小；相反，如果层次少，跨度就会大。组织因素、组织因素、管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能，将专业化细分的工作按类别进行分组，以协调共同的工作，即组织内的部门化、类别化、职能化、产品类型化、区域化、客户类型化以及各部门的合理分工，对发挥组织效率非常重要。如果分工不合

4、理，就会造成控制和协调上的困难，浪费人力、物力和财力。2)组织因素、组织因素、管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能以及各部门确定的职能应在纵向上及时进行指令传递和信息反馈；在横向上，所有部门应该相互联系和协调。1.2组织结构设计中，专业化的本质是要求每个人都专门从事一部分工作活动，而不是全部。通过重复性工作，员工的技能得到提高，从而提高了组织的运作效率。在组织中，有必要加强合作和团结，即阐明组织内各部门之间和内部的协调关系和合作方法。每个人都有天赋高度集中导致盲目性和随意性；过度的分权会导致失控和不和谐。因此，在组织结构设计中，应根据实际情况决定在相应的管理层面采取集权还是分权。规范化是指组

5、织中的工作标准化的程度。我们应该通过提高标准化程度来提高组织的运行效率。1.3组织活动的基本原则，活动的基本原则，(1)要素有用性原则，(2)动态相关性原则，(3)主观能动性原则，(4)规律性效果原则，所有要素都是有用的，但每个要素的功能是不同的，它们随时间和场合而变化。在组织活动过程中，应根据各要素在不同情况下的不同功能进行合理的安排、组合和使用，所有要素都是有用的，这是要素的共性。然而，除了共性，元素也有个性。1.3组织活动的基本原则，活动的基本原则，(1)要素有用性原则，(2)动态关联性原则，(3)主观能动性原则，(4)经常有效性原则，整体效果不等于局部效果的简单叠加，这是组织管理者的一

6、项重要任务。组织系统内的要素既相互关联又相互制约；它们既相互依存又相互排斥。这种互动因素被称为关联因素，组织和管理者应尽最大努力发挥人的主观能动性。只有发挥主观能动性，才能达到最佳效果。企业文化、员工参与、奖惩、集权与分权、依法办事都可以取得良好的效果。阳明滩大桥原计划建设期为3年，仅18个月。二、项目的组织结构，2.1建立项目组织结构的原则。设置原则、目的性原则、高效性原则、系统性业务管理原则、灵活性和流动性原则，按目标设置机构和人员，按人员设置岗位和人员，按职责设置制度权限。人员设置的原则是实现项目所需的任务，尽可能简化机制，精简高效。人员配备要严格控制二线和三线人员，力争一人多能。2.1

7、工程项目的组织机构设置原则、目的性原则、效率原则、系统化业务管理原则、灵活性原则和流动性原则应适当分层设置，形成联合部门内相互制约、相互联系的有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通发生冲突或重叠。设计组织时，要仔细考虑组织的层间关系、层级关系、跨层级关系、部门分工、授权范围、人员配备和信息沟通等。使组织本身成为一个严密而封闭的组织系统，从而可以实施合理的分工与合作来完成总体项目管理目标。2.1工程建设项目的组织建立、设置、目的性、高效性、系统化的业务管理、灵活性和流动性等原则是工程项目生产活动的主要特征，这必然会带来生产对象的数量、质量和位置的变化，以及资源配置的种类和数量的变化，要求管理

8、和组织进行相应的调整。为了使组织适应任务的变化，有必要准备调整人员和部门设置，以满足工程任务变化对管理机构流动性的要求。这个组织不能一成不变。2.2组织结构模型，2.2.1定义组织结构模型：组织以什么样的结构方式处理层级、跨度、部门设置和父子关系，反映组织系统中子系统或要素之间的指令关系。另一方面，组织分工对应于组织系统中子系统或要素之间的任务和管理职能的划分。2.2.2常用的基本组织结构模型，1。线性项目组织，基本组织结构模型，2。功能项目组织。矩阵式项目组织，项目经理，任务组1，任务组2，任务组N，其特征是权力系统自上而下形成线性控制，权责分明。通常，独立项目和单个中小型项目都是直线组织的

9、。优点： (1)保证一个领导，每个组织单位只对一个上级负责，一个上级直接对下级行使管理和监督的权力，即直线权力，一般不能超越级别给予指示。项目参与者有明确的任务、责任和权力，以及独特的指示，这可以减少争端和纠纷，促进协调。(2)具有独立项目组织的优势。特别是，项目经理可以直接控制资源并对客户负责。(3)信息流通快，决策快，项目易于控制。(4)项目任务分配清晰，权责关系清晰。项目经理，任务组1，任务组2，任务组N，项目经理，任务组1，任务组2，任务组N，缺点： (1)当有多个项目时，每个项目对应一个组织，因此企业资源不能合理使用。(2)项目经理责任重大，所有的决策信息都集中在这里，这需要很强的能

10、力、全面的知识和丰富的经验，否则决策困难、缓慢且容易出错。(3)无法保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量，单位之间因权力纠纷难以合作。2.2.2常见的基本组织结构模式，1。线性项目组织，基本组织结构模式，2。功能项目组织。矩阵项目组织，项目经理，职能部门1，职能部门2，职能部门3，子项目甲，子项目乙，子项目丙，项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理负责分配给自己部门的项目任务施工企业，施工企业，职能部门1，职能部门2，职能部门3，子项目甲，子项目乙，子项目丙，职能组织结构适合任务相对稳定清晰的项目工作。不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先顺序有不同的看法，因此项目在一些部门的工作可

11、能会因为缺乏其他部门的配合而被延误。优势：(1)由于部门按职能划分，各职能部门的工作针对性强，能充分发挥人员的专业才能。(2)如果各职能部门能够相互配合，就能事半功倍地完成整个项目。项目经理、施工企业、职能部门1、职能部门2、职能部门3、子项目A、子项目B和子项目C。缺点：(1)项目信息传递不畅。(2)工作部门可能会收到不同职能部门的相互矛盾的指令。(3)当不同职能部门意见不一，难以统一时，难以相互协调。(4)职能部门直接向工作部门下达工作指令，项目经理控制项目的能力有所削弱。项目经理，2.2.2通用基本组织结构模型，1。线性项目组织，基本组织结构模型，2。功能项目组织。矩阵项目组织，施工企业

12、，职能部门1，职能部门2，职能部门3，子项目A，子项目B，子项目C，将职能原则与项目目标相结合，建立工程项目管理组织。职能部门是企业的职能部门和项目经理。特点：(1)多个项目和职能部门的交汇点是矩阵。(2)将功能原则与对象原则相结合，充分发挥职能部门的纵向优势(4)矩阵中的每个成员或部门都在前部门负责人和项目经理的双重领导下。但是部门的控制力大于项目的控制力。职能部门负责人有权根据不同项目的需要和休闲程度在项目之间调配部门人员。一个专业人员可以同时服务多个项目，特殊人才可以充分发挥其作用，避免一个项目人才闲置，另一个项目人才短缺，从而大大提高人才利用率。(5)项目经理有权控制和使用从项目管理部

13、“借用”的成员。当你感觉到人力不足或有些成员很弱时，你可以向职能部门寻求帮助或改变，并回到原来的部门。(6)项目管理部的工作由多个职能部门支持，项目经理没有人员，但要求良好的信息沟通和横向、纵向的良好协调，这对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道的畅通提出了更高的要求。适用范围：(1)矩阵式项目组织适用于同时承担多个项目管理项目的企业。在这种情况下，每个项目都有对专业技术人员和管理人员的需求，且总量相对较大。利用矩阵式组织可以充分利用有限的人才来管理多个项目，尤其有利于发挥稀缺人才的作用。适用范围：(2)矩阵式项目组织适用于大型复杂的建设项目。由于大型复杂建设项目需要多部门、多技术、多工

14、种的相互配合，不同阶段对不同人员的数量和组合有不同的要求。显然，部门控制机构很难满足此类项目的要求；由于人员固定，混合任务组组织难以部署，人员使用固化，不能满足多项目管理的人才需求。优势：(1)它兼有部门控制型组织和任务型组织的优点，即解决了传统模式下企业组织和项目组织的矛盾，将职能原则和目标原则相结合，实现了长期日常管理和一次性项目管理的一致性。(2)以尽可能少的人力，实现多项目管理的高效率。通过职能部门的协调，可以将一些项目中的闲置人才及时转移到需要这些人才的项目中，防止人才短缺，使项目组织具有灵活性和适应性。优势：(3)有利于人才的全面培养。它能使不同知识背景的人在合作中互相学习，在实践

15、中拓宽知识面；通过充分发挥垂直专业优势，人才可以有深厚的专业培训基础。缺点：(1)由于人员来自职能部门，仍受职能部门控制，凝聚在项目上的力量被削弱，影响了项目组织的作用。(2)如果管理人员以多种角色管理多个项目，通常很难确定管理项目的优先级，有时不可避免地会相互忽略。缺点：(3)双重领导。项目组织成员应接受项目经理和企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导人的意见和目标不一致，甚至是相互矛盾的，那么各方都不知所措。为了防止这个问题，我们必须加强项目经理和部门主管之间的沟通，并有严格的规章制度和详细的计划，使员工尽可能清楚在不同的时间做什么。缺点：(4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水

16、平、领导者素质、组织效率和畅通的信息沟通渠道有较高的要求。矩阵式组织结构复杂，节点多，导致信息沟通的扩大和沟通渠道的复杂化，造成信息障碍3.项目经理和施工工程师3.1项目经理1)定义：项目经理是企业为建立以施工项目管理为核心的质量、安全、进度、成本责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位。是企业法定代表人在工程项目上的授权代理人。2)施工项目经理岗位施工企业法定代表人的授权代理人是项目实施阶段的第一责任人。具体表现为：(1)施工责任和权利的主体，(2)各类信息的集散中心，(3)协调各方面关系的桥梁和纽带，首先，责任主体在项目实施阶段是实现项目目标的最高负责人，而责任是项目经理责任制的核心和决定项目经理权力和利益的基础；第二，项目经理必须是项目