BLM(含样例)PPT学习课件

1、战略与执行的力量,IBM业务领先模型,课程目的,课程的大部分： 综述 战略 执行 领导力 讨论与问答,BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪 此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的,真正可应用的全球企业战略制定的领先实践,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的

2、业务价值,BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值,IBM业务领先模型,业绩差距与机会差距,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。” 机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与

3、客户合作的机会。”,业绩差距和机会差距的例子,A、 集团 1-9月份收入、利润一览表：,2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）收入、利润与母本对比分析,收入完成率 %，同比增长 %,利润完成率 %，同比增长 %,样例,2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）收入、利润与母本对比分析,项目 收入/亿 利润/万 收入增长速度 行业增速20,与母本差距 亿元,母本差距,收入差距 亿元 利润差距,预算差距,结论:从数据上看我们距离母本的差距巨大，若竞争对手增速按照目前的XX发展，我们按照行业增速20的三倍发展到2010年才能和竞争对手持平,BM,预算（年度）,预算（1-9月）,实际（1-9月

4、）,B、与竞争对手 1-9月份收入、利润一览表：,06年：,06年：,数据来源：联合证券XXX行业未来几年年增长15-20%,X XX XX,X XX XX X XX XX,X XX XX,样例,影响收入和利润的几个要素分析：,1.产品结构上，赢利产品下降，D类产品存在： A类产品上升X%，B类产品下降x%，D类产品上升x%,2.单型号产品盈利能力弱（最赢利产品KMR、KVR占比低于预算22%）： 占收入80%的型号个数为x个，占比x% 占收入20%的型号个数为x个，占比x%,损失收入,损失利润,收入的80%来自于占型号数X%的机型,X万,X亿,X万,占利润80%的型号个数为x个，占比x% 占

5、利润20%的型号个数为x个，占比xx%,利润的80%来自于占型号数X%的机型,3.承诺的预算完不成（此部分影响收入和利润大）： X个大区（占比X%）收入完成率低于50% X个大区（占比X%）利润为负 总体收入完成率X，利润完成率X,X亿,X万,4.大项目丢标严重： 500万以上项目中标率X； 1000万以上项目中标率X,5.留不住老客户，没有战略客户，没有企业级客户经营平台： 客户保有率X%，X家老客户流失，损失率X；,X亿,X万,X亿,X万,6.新产品投产拖期： X等拖期,损失合计：X亿 X万,样例,差距执行差距,1、本部长没有请到开发出盈利产品的人； 2、本部长不懂，也不请懂项目管理的人，

6、也不用会做项目的人； 3、本部长容忍怎么做都行 4、定单评审的人不合格 5、本部长请来会干的人，不让其干该干的事,1.没有对单型号产品量的要求，缺乏对利润的考核； 2.缺机会管理流程和漏斗过程控制体系； 3.没有控制终端销售，没有日清体系； 4.没有定单评审的流程； 5.专家考评机制不完善,1.终端只有好销的产品，不管赢利否； 2.终端只管眼前，不管以后项目； 3.终端月初无事，月中要款，月底压货； 4.终端不做定单预测，现中标现要货； 5.产品质量问题没有根治； 6.专家让干什么就干什么，不管其他,表面原因 （终端执行不到位）,深层原因 （没有流程，躲开流程）,本质原因 （本部长不会干，也不

7、请会干的人）,样例,差距机会差距（“抓不住紧急发展机会”，“抓不住高速发展机会”）,1.本部长不会市场洞察，也不请一流人洞察市场； 2.本部长没咬死第一目标，所有人丧失目标； 3.本部长用胡乱开发的人，产品就没有经竞争力 4.本部长不会营销，也没有请一流的营销人员组建一流的团队,1.没有营销部，没有市场洞察的体系平台； 2.根据同期定目标，不管市场容量； 3.有什么产品卖什么产品，卖多少无所谓； 4.没有组织营销和企划产品 ；,1.没有看清楚行情、敌情、我情； 2.目标定得低； 3.市场和产品的主攻方向不明确； 4.没有创新的产品和营销模式,表面原因 （终端不做）,深层原因 （没有流程）,本质

8、原因 （本部长不认同目标就没有人追求目标）,样例,市场目标,收入/亿元,100%,100%,100%,目标： 以行业前 两 名为 目标,样例,IBM业务领先模型-战略,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业务设计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞察,战略意图,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索

9、新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。,市场洞察,宏观分析 竞争动向 客户分析,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,总结与你的团队的差距相关的市场趋势 客户价值 竞争 业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？,突围性问题,SPAN 帮助细分市场,保持,放弃,收获,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,投入,三个成长的地平线,宏观分析,节能环保形式

10、紧迫，5月23日国务院发布节能减排综合性工作方案，为推进国家“十一五”期间单位GDP能耗降低20%战略目标的实现，空调必须向高能效迈进； 高效、环保和节能型中央空调主机受到政府产业政策的支持。 继欧盟颁布ROSH指令后，3月1日中国版ROSH指令正式实施；,2007年上半年GDP同比增长11.5%，增速创12年来新高； CPI指数连创新高，上半年同比增长3.2%，空调产品价格稳步攀升 中东、印度、俄罗斯经济发展带动了建筑业的空前繁荣,节约型社会：节能据建设部的数据,建筑能耗占全国终端能源总消费量27.5%。 和谐社会建设，可持续发展，科学发展观成基本理念 节能减排成了全球峰会的最重要议题,美洲

11、08年全部切换高能效13Seer产品； 亚太地区08年全推新冷媒A级能效技术； 全球市场倡导低噪音技术，和谐生活区域噪音指标要求高； 新冷媒满液式螺杆机、离心机技术成熟，08年市场普及；,内容,给行业带来的机遇,给我们带来的风险,需要大量的环保型产品替换部分不节能产品,如果没有XXX高能效产品，我们还将失去参与XX亿市场竞争的机会； 如果不能开发以XX系列的全球产品，就会失去走出去的能力,行业内各大空调品牌增长迅速，07年销量同比增长20% 国内市场和出口市场均增长,节能产品将会爆发式增长，政府的引导作用凸显,08年高能效新冷媒产品将在全球范围内快速替代传统产品； 08年新冷媒满液式螺杆机、离

12、心机成为市场主流；,如果08年我们完不成预算目标，我们将被对手远远抛在背后；生存就成为问题,政府可能成为最大的客户，不能创造机会就会被排斥在圈外,如果我们不整合资源，掌握高能效新冷媒技术，08年我们的产品将在对手面前完全失去竞争资格；,政治,经济,社会,技术,市场洞察,（E）,（P）,（S）,（T）,样例,全球的市场在2006年增长了10%，容量达到XX亿美元；其中，我们的产品容量XX亿美元 1.全球容量前五名产品： 2.全球增量前五名东欧、南亚、南美、中东、独联体 3.最容易成为领导型品牌的机会市场是印度、俄罗斯、巴西、土耳其,行情：市场的规模和增长全球,市场洞察,数据来源：,样例,行情：国

13、内市场的份额和排名（07年1-8月）,数据来源：中华商务网,市场洞察,X一枝独秀，其余品牌差距不大，我们有赶超机会， 但停滞不前会被XX甩开或被XX超越,样例,竞争对手分析焦点：A,B战略报告,市场洞察,样例,竞争对手分析焦点：A、B,市场洞察,样例,一、市场洞察从使用场所细分市场,初期投资(心理价位低) 便捷快速(即用即装) 性能稳定(要求可长期稳定运行),购买成本 档次(提升楼宇价值) 性价比(性价比高) 节能(运行费用低),节能(COP值最高) 环保(R410A冷媒) 档次(提升楼宇价值) 附加值(楼宇自动控制),关注品牌形象(传统观念认可美国品牌) 关注品质稳定（工程质量影响较大）,和

14、当地的经济水平成正比，从东南向西北成递减趋势,华东市场相当成熟，占市场总容量的XX%；华北市场趋于成熟，占XX%，北京、天津引领新的市场消费趋势；其它区域家庭中央空调消费已经启动,华东、华南：市场比 较成熟，市场容量占据总市场容量的XX%以上； 华北：高档办公楼 、住宅增多,东北、华北（以沈阳、天津滨海新区为中心） 西北、西南（以重庆、西安为中心）,中小型商用场所,全装修住宅楼 私人毛坯住宅,高档大中型建筑,超大型、大中型建筑,细分市场,用户关注点,典型区域,代表产品：空调标准较低、形式多样，以单元机为主要产品,代表产品：家庭中央空调为主要产品 场合：高档住宅、商住两用楼、别墅、公寓等,代表产

15、品：个别空调处理、多联系统为主要产品 场合：高级办公楼、写字楼等,代表产品：集中空调处理、传统中央空调为主要产品 场合:工厂、宾馆、办公楼、体育馆等,市场特征,单元机主战场: 华南、华东、华北,家中主战场: 环渤海+长三角+珠三角+重庆+成都+郑州+西安,多联机工程主战场： 华东华南,水机的主战场： 东北、华北,结论,渠道销售,工程配套+专业零售,工程配套,工程,销售特征,市场洞察,样例,一、市场洞察对手现状,从使用场所细分市场一：高档大中型建筑,市场洞察,样例,一、市场洞察对手现状,从使用场所细分市场二：私人毛坯住宅，全装修住宅楼,市场洞察,样例,+/ 表示竞争对手是明显优于/低于我司,中小

16、型建筑 在B保持着稳定的忠诚度的情况下，A略有下降（客户利润减少），我司在客户忠诚度上略有上升,+,大中型建筑 在A保持高度用户忠诚度的情况下，我司的客户忠诚度略有上升（奥运项目拉动） C在中国的客户忠诚度急剧下降,2006,2007-Q3,13,市场洞察,客户忠诚度我司VS.竞争对手,2006,2007-Q3,+,注：通过大客户采购份额的变化来代表忠诚度,样例,数据来源：中华商务网,行情：市场的规模和增长市场细分,高档大中型建筑及全装修住宅增量最大，增幅最高：增加X亿元，成为第一目标市场,市场洞察,样例,PAC：增长X亿（X%）,家庭中央空调：增长X亿（X%）,多联机：增长XX亿（XX%）,

17、CAC：增长X亿（XX%）,合计：X,合计：XX,收入（亿元）,年,行情：市场的规模和增长产品细分,增幅：X%,XXX产品增量最大，增幅最高：增长X亿元，占XX%，是有扩张机会的产品,X%,X%,X%,X%,市场洞察,样例,中小型商用场所 XX%,私人毛坯住宅 XX%,高档大中型建筑，XX%,超大型、大中型建筑 XX%,合计：X,收入（亿元）,年,08年的市场空间有多大,现状差距&目标,2007年现状,2008年可行份额目标,差距最大的板块在超大型、大中型建筑和高档大中型建筑板块,增幅：100%,专家认为 可行份额%,2008年竞争力份额目标,XX%,XX%,XX%,竞争力份额%,XX%,合计

18、：XX,合计：XX,结论A：从细分市场上有很大空间,市场洞察,样例,KMR：XX%,KVR：XX%,PAC：XX%,CAC：XX%,合计：XX,合计：XX,年,每类产品的空间有多大,增幅：XX%,现状差距&目标,收入（亿元）,差距最大的产品为XX、XX和XX,市场洞察,XX%,XX%,XX%,XX%,25%,10%,30%,25%,专家认为 可行份额%,竞争力份额%,2007年现状,2008年可行份额目标,2008年竞争力份额目标,合计：XX,结论A：从细分产品上也有很大空间,样例,2007年收入,产品系列,细分市场,KMR-XX%,PAC-XX%,CAC-XX%,私人住宅XX%,中小型商 用

19、场所-XX%,KVR-XX%,高档装修住宅-XX%,超大型建筑-XX%,2007年我们的收入构成找出薄弱点,单位：亿元,2007年产品系列的收入组成,2007年细分市场构成,市场洞察,结论：在高端产品上和高端场所上要寻求突破,A多联机产品占比在XX%,A高档装修住宅中占比XX%,样例,2008年收入组成,产品系列,细分市场,PAC-XX%,高档装修住宅-XX%,中小型商 用场所-XX%,KVR-XX%,CAC-XX%,KMR-XX%,超大型建筑-XX%,私人住宅-XX%,单位：亿元,2008年我们的收入构成重点提升/突破,2008年产品系列的收入组成,2008年细分市场构成,其他,KMR由XX

20、%XX% KVR由XX%XX%,高档装修住宅 由XXXX%,通过KMR多联机产品构建核心竞争力,市场洞察,样例,战略意图,远景 目的 目标,组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致,战略意图,产品内容： 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值,样例,1、从指标上分析竞争对手,结论： 08年超越XX 09年超越XX 每年的目标：,2008年最低X亿元 2009年最低X亿元 2010年最低为X亿元，力争X亿元,由参与者到冠军,注： 1.201

21、0年国内市场容量为XX亿元，出口量预计为XX亿美元 2、2010年竞争对手为XX亿,战略意图,样例,2008年收入指标分解,我们能够给客户提供什么？,战略意图,样例,驱动利润增长和高质量的价值,2008年营销战略重点,战略意图,样例,创新焦点,进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,时间点 资源利用 目标衡量,创新焦点：,构成创新焦点的核心能力,“XX系列”XX型号销量X万台 国内X万台，实现销售X亿元 海外X万台，实现销售X 万美元,营销（GTM）,产品（PLM）,供应链（SCM）,大项目获取能力,客

22、户开发能力,终端销售能力,方案设计能力,营销宣传能力,信息化日清能力,产品竞争力,产品标准化模块化竞争力,产品的上市下市体系,产品的持续开发能力,新产品的质量保障能力,供应链成本能力,质量保证能力,交货期保障能力,全程服务维保能力,注：07年为X万台,突破重点：单型号竞争力,样例,创新焦点：,选择单型号突破点的理由：,围绕XXX变频多联机单型号销量目标，构建整个系统的核心竞争力， 从而带动整个市场目标的实现,市场增量最大达到X亿，增长X% 利润率最高，内销在X%以上，外销X%以上 技术刚转换，能效比高，符合环保和节能政策 属于“XX系列”安装产品，形象有竞争力 除日本品牌外，国内A系列不全、B

23、尚无该产品，国内外都刚刚开始投放市场，处于确立市场地位的窗口期 开发专家和质量专家集中于此产品，具有性价比优势电控技术自主开发 市场试销XX套，未出现烧压缩机现象，已证明质量稳定,样例,GTM渠道建设,工程客户开发 现有客户XX家，年平均销售收入XX万/家。（母本A XX家，XX万/家年） 渠道建设任务：,创新焦点实现的营销途径,客户销售能力提升XXXX万/年 家 实现途径： 360度培训产品知识，卖点应用，方案技巧 销售支援营业同行，技术支持，商务支持 管理支援项目信息，漏斗管理指导和应用,客户开发目标 开发数量XX年销额XX亿，其中客户销量占XX（XX亿）直单销量占XX（XX亿）；按行业增

24、量XX%计算，08年老客户销售收入XX亿，直单XX亿，与08年XX亿的目标差距XX亿； 按收入X万/家年的标准，08年需要新开发成功多联机客户目XX家；扩大安全系数XX*1.45=XX家，开发对象如下表： 开发工具： 价值体现之客户开发拜访手册 奥运营销内容推广 优势宣传，弱势转化说明 客户对话话题,创新焦点：,样例,GTM渠道建设,创新焦点实现的营销途径,工程客户开发维护和提升 赢利保障市场价格秩序维护管理（建立客户管理制度） 产品质量保障与A等国外品牌相同 灵活的分配机制自主经营的能人挣钱机制 小项目交货及时2天 售后保障反应速度快，常用零部件当天供应 造势支持提升产品知名度，便于销售 经

25、营管理指导对客户经营者授课 高层互动同级别领导交流，稳固合作关系 联谊活动情感交流，提升客户员工的忠诚度,客户开发团队,创新焦点：,样例,GTM终端销售能力的提升,创新焦点实现的营销途径,营销企划经理：XX带出1+N的团队 大客户经理：引进专业型人才，强化对大客户的开发和维护 技术支持人员：强化进行方案设计的前端支持人员 设计院专员：强化按产品规格设计暖通图纸 专家、招标公司推进专员：强化专家的支持 监理人员：按鸟巢213条标准监理，确保工程质量,GTM产品的差异化组合方案,政府工程 环保节能示范项目,XX多联机 全新风机 智能除甲醛模块,节能优势： 业界最高能效比4.29 26度节能锁定 健

26、康优势： 全新风机，引进健康新风 自动检测有害气体浓度, 智能开启除甲醛系统 环保优势： 采用环保新冷媒R410A,普通办公楼、写字楼 大型商场,R22多联机 全新风机 智能除甲醛模块,性价比优势： 室外机变频定频组合 节能优势： 26度节能锁定 健康优势： 全新风机，引进健康新风 自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统,项目,组合方案,组合优势,创新焦点：,样例,GTM营销宣传能力,创新焦点实现的营销途径,创新焦点之奥运多联机震撼上市（第一季度）,创新焦点之国际制冷展（第二季度）,创新焦点之奥运火炬计划（第三季度）,创新焦点之奥运服务之星评选（第四季度）,2008.12008.3,把奥运事

27、件做细做透，在市场上深深扎根,2008.42008.6,2008.72008.9,2008.102008.12,创新焦点：,样例,GTM营销的信息化,创新焦点信息化（五项信息化内容）,日 清 信 息 化 闭 环 模 型,判断工作效果强弱的任务：,创新焦点：,样例,总结：与对手PK，xx多联机在26度节能控制、健康功能、高可靠性有明显优势,产品的性价比优势性能,PLM产品的竞争能力,创新焦点：,样例,PLM产品的竞争能力,产品的性价比优势,创新焦点：,样例,同A相比，在功能和性能基本相同的情况下，A性价比更有优势 同B相比，在价格基本相同的情况下，A在功能和性能上更有优势,PLM产品的性价比优势

28、（价格）,创新焦点实现的营销途径,创新焦点：,原则： 1、锁定A 08年底价下降10%作为我司的目标价格，12HP锁定价格xxx元 2、用赢利率最差的套机组合A型号进行测算：,我司与A对比：,我司与B对比：,样例,1、单台型号竞争力提升目标：,创新焦点：,PLM产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）,单型号盈利能力盈利xx万元提升至单型号盈利能力xx万元,2、零部件标准化整合目标：,零部件原来共有xx个；年底降低xx，达到xx个；08年6月降低xx，达到xx个,3、产品标准化，模块标准的竞争力优势分析：,第四季度内销、外销型号数不超过xx个，单台型号盈利由xx万元提升到xx万元 08年第一季度

29、内销型号达到xx个，外销型号xx个，单台型号盈利达到xx万元,样例,4、上市退市预算，锁定单型号竞争力：,创新焦点：,（1）上市退市预算：,退市预算： 市场上产品性价比下降，有更优产品C系列替代 不符合行业发展趋势，行业需求环保冷媒 上市预算： 行业发展方向，环保冷媒、高能效 外机成本相比对手低xx，内机降低xx 锁定销量xx台/年,PLM产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）,样例,5、产品后续提升计划：,创新焦点：,PLM产品标准化和模块化设计单型号竞争力,1、多联机提升计划：,组建11N团队： 成本优化：外机成本降低xx 质量提升：不良率达到xx% 功能扩展：三季产品提升,样例,创新焦点

30、：,PLM流程上对产品质量保障,PLM专家人才保障措施,样例,举例：随需应变时代的开始,Source: U.S. Department of Commerce (Sept. 2002), IBM analysis,组件价值,基础设施价值,服务和软件用以改进业务业绩,业务价值,举例: IT 行业前景- IBM的理解,硬件, 软件和服务集成于计算环境,个体部件,举例: IT 行业利润迁移,服务/软件 服务器/存储 客户机,营业利润,组件价值,基础设施价值,业务价值,驱动业务生产力与创新,举例: IBM的战略,技术,退出应用软件 交付开放的与集成的中间件 扩展合作 提交低成本、高性能的成本,利用组件

31、来获取基础设施价值,组件价值,基础设施价值,业务价值,举例: 目标?,更强的业务战略与IT的联接 e2e整合 在企业内以及企业间 缩短周期 重新平衡可变与固定成本 可变的 IT 成本是机会的一小部分 广泛范畴内的外包,业务设计,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 探索可替代的业务设计,客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制,业务设计:客户选择,谁是你的客户？ 他们的关键痛点是什么？ 他们是新客户群吗？,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点,业务设计:价值主张,客户需求 独特性 有力,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用

32、内部能力和战略控制点,业务设计: 价值获得,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 探索可替代的业务设计,营业收入 利润 份额,战略业务设计: 主要活动,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 探索可替代的业务设计,产品 价格 渠道 推销,战略业务设计: 战略控制,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 探索可替代的业务设计,竞争优势 客户认可,与公司的优先战略一致 并作出贡献,客户价值 竞争战略 技术转变 行业结构和经济,可能的业务设计 战略组合管理 市场实验,战略意图,业务设计,创新焦点,市场洞察力,业绩或机会差

33、距,能力要求,对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新,选择客户 价值主张 价值获取 战略控制 活动范围,对比现有的与期望的,新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。,战略意图,战略,战略制定的落脚点是业务设计,对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图 这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？,对能力的要求 我们是否

34、建立在现有能力上？ 能否获得所要的新能力？,创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？,现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制,期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制,创造一个新的业务设计,IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky, Adrian和David J. Morrison的The Profit Zone, Crown Business,纽约1997，以及How Digit

35、al is Your Business?, Crown Business, 纽约2000.,8,业务设计是迈向执行的关键,1看重技术与 行业经验 2公开招标 3专家意见重要,1看重品牌 2公开招标 3招标趋向规 范透明,1看重性价比 2议标邀标 3具有行业连 锁效应,行业特点,现状,占总容量 的比例,08年目标,2008年容量,业务设计系统客户开发,1看重价格与服务 2公开招标或议标 3集中采购,轨道交通项目,集中采购项目,房地产项目,政府项目,中小型商用场所,全装修住宅楼 私人毛坯住宅,高档大中型建筑,超大型、大中型建筑,锁定目标系统集中开发，获取重点定单，减少投入成本，获取价值,符合政绩为

36、突破口,提高住房价值 战略层面合作,战略合作为突破口,以样板工程形成连锁效应,样例,项目所在地 (北京、天津、深圳成都、重庆、杭州、武汉),行业专家,方案营销 (专业个性化),A,行业推介 创意活动 联谊活动 企业文化 联盟提案 个性提案,行业造势 专业突破,政府采购办 大项目采购办,全国XX个 主要大区,B,环渤海长三角珠三角经济区成都重庆郑州西安,房管局 行业协会,文化营销 强强联合,母本,营销模式,重点突破对象,工具,主要突破地区,业务设计系统客户开发,C,总部采购办,服务营销 (跨区域服务),集采甲方总部所在地，以北、上、广为主,轨道交通项目,集中采购项目,房地产项目,政府项目,中小型

37、商用场所,全装修住宅楼 私人毛坯住宅,高档大中型建筑,超大型、大中型建筑,通过专业开发工具提升中标率,样例,品牌形 象定位 “专注细节，创造卓越”,PLM “楼宇节能健康解决提案”,GTM “差异化工程解决方案”,业务设计价值主张,SCM “便捷的大小工程应对模式”,价值主张“世界第一”的全程服务体系,世界第一要考虑,样例,业务设计价值获得,获取利润招式,1、调整产品结构，获得利润率提升：,2、方案组合，设计方案时主推高利润产品方案： 分别预算引导； 分配引导； 个人费用引导； 宣传引导,3、通过增值服务提升利润价值： 推出远程控制系统，实现产品状态远程监控，为用户、经销商提供便利，指 导服务

38、和系统维护管理，通过提供增值服务提升利润价值,样例,2008年区域收入指标,业务设计价值获得,收入预算确定原则：根据各区域的市场容量、份额、排名确定发展目标；在充分沟通的前提下，全国整体收入XX%增长，占到XX%的市场份额,样例,2008年营销模型,厂家,客户,专家、设计院 等社会资源,社会评价,目标用户群,目标用户各类外部影响力,样例,业务设计价格体系,市场竞争，价格下滑，以增值服务、预留价格空间为原则，维护价格体系；细分区域获取利润，小项目低于X%利润不做,样例,附1：项目营销方案,附2：2008年项目团队分工与考核,业务设计千万级项目营销,附3：2008年项目团队资源需求,以系统的整体优

39、势攻击对手经销商的个体力量；集中资源，以十攻一，从战略合作层面切入,样例,千万级项目漏斗模型08年中标XXX个千万级项目,弥补途径： 1、宝利网信息 2、十一五规划信息,业务设计千万级项目营销,分解目标:每月中标XX个项目,分解到漏斗模型各阶段数量如下:,A,B,C,D,E,F,G,300,80,50,18,14,13,5,08年每月保有量（个）,07年现状（个）,158,20,5,7,5,3,3,差距,千万级项目明细,12个月,9个月,7个月,5个月,4个月,3个月,142,60,45,11,9,10,2,下落周期,信息获取10%,甲方认可方案25%,甲方项目管理者明确支持40%,甲方项目决

40、策者明确支持60%,招标技术、商务条件和专家已控制70%,中标、签约80%,提货100%,关键任务,迅速拓展信息渠道，获取大项目信息补齐142个,甲方管理者培训、推介、公关，使其认可我公司方案,关键人公关,决策人公关,整合社会资源促进项目转化,每阶段的下漏周期不同,各阶段的厚度不同,1个月,漏斗现有填充率43，最大差距阶段：甲方项目管理层推进和方案推进 紧急任务：A、迅速捕捉工程信息；B、甲方基层推进；C、方案推进；,样例,大型企业、连锁店、通讯总部,装修公司,设计院、专家、采购办、招标公司,总包,社会资源 (影响人),个别有突破,个别有合作 但不成系统,已全面推进,个别市 场(青岛济南重庆)

41、 较好,大部分市场没 有形成口碑,没有系统推进,现状,无,对手母本,全国前100家大型 企业、前100家连 锁店、2大通信系 统,前500装修公司,前500设计院/200名评标专家/前300招标公司发展成为的忠诚支持者,锁定各地前5位总 包,发展为经 销商或关系人,08年目标及途径,业务设计社会资源整合,社会资源的持续经营和数据库管理，从源头开始经营项目,战略合作,联盟策略,情感交流 设计奖励,利益交换 编外合作,实现路径,样例,渠道建设对的价值,业务设计渠道建设,以一定的利润分配，换取更多的销售定单与资源，降低风险,获取社会人脉资源,获取社会人力资源,获取社会财力资源,获取社会物力资源,获取

42、信息资源,通过渠道建设最大整合社会资源，减少对手的社会资源,样例,水机工程商 08收入：X亿,多联机工程商 08收入：X亿,水机工程商 08收入：X亿,多联机工程商 08收入：X亿,中小型商用场所,私人毛坯住宅 全装修住宅楼,高档大中型建筑,超大型、大中型建筑,细分市场,主要产品,水机,多联机家中机,家中机,单元机,一级市场,水机工程商 08收入：X亿,多联机工程商 08收入：X亿,家中机专营商 08收入：X亿,二级市场,市场细分，渠道细分布局总目标,登录商 08收入： X亿,连锁商 08收入： X亿,专营/专卖商08收入： X亿,登录商+分销商 08收入： X亿,分销商,业务设计渠道建设,三

43、级 市场,家中机专营商 08收入：X亿,连锁商 08收入： X亿,专营/专卖商08收入： X亿,专营/专卖商08收入： X亿,合计,X亿,X亿,X亿,家中机专营商 08收入：X亿,X亿,收入,客户,X家,X家,X家,X家,X家,X家,样例,水机工程商 数量：X家 销额：X亿,水机工程商 数量：X家 销额：X亿,家中机专营商 数量：X家 销额：X亿,中小型商用场所,私人毛坯住宅,高档大中型建筑全装修住宅楼,超大型、大中型建筑,细分市场,主要产品,水机,多联机家中机,家中机,单元机,A,A,B,C,家中机专营商 数量：X家 销额：X亿,市场细分，渠道细分布局一级市场目标,07 年现状,08 年目标

44、,母本 渠道,一级市场,多联机工程商 数量：X家 销额：X亿,多联机工程商 数量：X家 销额：X亿,业务设计渠道建设,一级市场,关键任务：客户开发,样例,客户开发模型,让千万级大客户与共赢发展！,锁定目标客户 多联机：A客户 家中：B客户 水机：C客户 单元机：A客户,吸引客户 客户开发用手册 奥运营销内容推广 优势宣传说明 客户对话话题,引导客户 知识文化渗透 组织流程对接,达 成 共 识,客户卖得好,全方位支持 广告支持 促销支持 技术支持 商务活动支持 售后支持,客 户 离 不 开 海 尔,业务设计渠道建设,售后保障,产品质量,供货周期,市场秩序,样例,品牌策划,业务设计宣传促销,样例,

45、IBM业务领先模型执行,正式组织,关键任务,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业务设计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞

46、察,战略意图,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量,2008年国内市场部终端竞争力目标沟通,样例,关闭差距的关键任务项目,样例,关闭差距的关键任务单型号销售,样例,关闭差距的关键任务千万级项目,样例,关键任务千万级项目营销,附表： 1、现有项目明细 2、大项目资源需求,样例,系统开发企业级客户流程和团队的建立,附：房地产十强项目名录汇总表,房地产系统执行计划,政府系统执行计划,房地产系统目标,政府系统目标,样例,客户开发渠道拓展,附：到大区客户开发目标,附：优势宣传，

47、弱势转化说明,奥运营销内容推广,客户开发拜访手册,3、客户升级体系搭建： 10/20/30/50/100级别给予客户的资源支持,附：客户经营升级平台,5、以服务创造价值，服务管理理念复制到客户经营体系中，帮助客户做大做强，实现双赢。,附：体验店检点流程,开发任务及执行计划,样例,社会资源整合新渠道的开拓,附：KMR人员需求表,社会资源整合目标推进计划,样例,关键任务资源需求,资源需求,样例,奥运多联机强势出击,为什么？ （意义）,做什么？（活动主题）,时间预算,怎么做？（执行方案）,提升多联机 单型号的竞 争力，将KMR 产品系列卖 到极致，形 成中央 空调的核心 竞争力，带 动整体市场 指标

48、的实现,奥运多联机下线仪式,1、每个生产、检验环节展示 2、现场联机演示 3、专家的现场鉴定,08年1月16日,奥运多联机上市发布 会暨全国核心客户会议,1、产品优势点（压缩机、26度设定、双能源）的实机演示 2、启动首届中央空调节，产品推荐、专家论坛等，做成的特色项目。 3、华东奥运专家组成立仪式,08年1月28日,奥运多联机首个样板工程造势专题,1、战略合作仪式举行，高层互访机制 2、专家质量组的工程汇报 3、核心客户的参观活动,08年2月26日,奥运金牌样板工程的评选,1、以客户为中心的工程评选 2、以设计师为中心的方案评选,08年3月23日,性能最先进的多联机 （环保、健康、最节能）,

49、让市场惊叹推出 尖端的产品,GTM创新焦点之奥运多联机震撼上市（第一季度）,关键任务营销宣传,样例,08国际制冷展,奥运品质：经过奥运验证的多联机； 国际品牌：在与国际品牌竞争中胜出的多联机；,筹备阶段 （08年1月）,设计阶段 （08年2月）,预热阶段 （08年3月）,实施阶段 （08年4月）,延续阶段 （08年5月）,行动计划（方案）,1、参展工作的分工和工作内容的细化 2、预算的进度及关键节点的控制,人员1 人员2,1、设计公司的招标，参展方案的设计、评审、确定； 2、产品样机的生产、审核、,1、参展在客户、用户、设计院中的造势预热； 2、展会期间，的造势规划方案确定,1、现场造势活动（

50、U-HOME网络实现、远程控制系统演示、26度技术）； 2、产品新闻发布会、最佳节能方案奖等奖项评选 3、设计师现场对产品评价活动开展,1、专题片制作（专家、客户、用户的采访评价），发放到全国； 2、与制冷展组委会策划后续的跟进活动（网站的论坛、巡展活动）,让每一位到场的用户 青睐中央空调,创新焦点之国际制冷展（第二季度）,1+1+N,人员3,关键任务营销宣传,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,样例,奥运火炬路线海 尔中央空调奥运 成果巡展,精神与奥运精神紧紧 相连，知名度最高的多联机,筹备阶段 （08年4月）,实施阶段 （08年58月）,延续阶段 （08年89月

51、）,行动计划（方案）,1、奥运火炬传递路线的核实 2、参与活动的展示店的排查 3、物资准备，人员的准备，合作公司的谈判,系列活动的开展 中央空调支持奥运横幅签名活动（客户、用户、设计师） 现场KVR促销活动 新闻媒体的报道，合作的网站专题链接 多联机中标奥运项目的店内或者店外展示,1、专题片制作（专家、客户、用户的采访评价），发放到全国； 2、系列报道制作成册，作为客户、项目开发的工具,借力奥运火炬计划将 沿线的奥运营销推向高潮,创新焦点之奥运火炬计划（第三季度）,1+1+N,关键任务营销宣传,人员1 人员2,人员3,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,样例,奥运服

52、务之星 评选活动,让社会认可中央空调，并将产品和服务做得更好,参选人员 （08年8月）,参选类别 （08年8月）,参选方式 （08年9月）,活动预热 （08年810月）,评选阶段 （08年11月）,行动计划（方案）,第一类：直接为奥运项目提供服务，经过检验成绩优异的人员 第二类：发扬奥运精神，专注细节，为用户创造价值，创造感动,方案设计类；安装管理类； 细节创造感动类；为用户创造价值类,故事形式；将个人或团队为用户服务的事迹整理成情节完善的故 事，并将故事和人物照片发布在网络上，进行评选。,1、与搜狐网站联手推进这个活动； 2、在内部刊物、平面媒体上进行报道，媒体预热。,1、评选方式；专家评选

53、和网友投票评选同时进行，并设置相应分数权重； 2、颁奖仪式：请奥组委、专家领导参与评选，并为获奖单位和个人颁发落款有奥组委的工程服务证书，这在行业尚属首次。,造势跟进 （08年1112月）,1、媒体的持续造势，并上升到奥运精神的高度进行深度报道； 2、接着策划百家客户参观奥运工程项目活动，加强造势效果。,奥运会虽然结束，人以奥运精神鞭策 自己，并向社会推动奥运精神传播,创新焦点之奥运服务之星评选（第四季度）,1+1+N,关键任务营销宣传,人员1 人员2,人员3,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,人员1 人员2,样例,执行正式组织,支持关键业务的执行, 包括建立相应的 组织结构 管

54、理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,正式组织,07年,08年,好处,总部,终端,市场部,多联机客户开发和项目转化,水机客户开发和项目转化,技术支持、培训,设计院、专家维护,重点系统推进,大项目攻略,总包系统开发,连锁渠道门店销售推进,登录商的开发、维护与分销,小机工程客户开发与项目转化,KVR专营商开发、终端零售推进,二三级市场客户开发与销售,营销与销售分离，相互制约，相互促进,1、利用专家，建立强有力的营销部； 2、完善技术经理、设计院专员等前端开发体系和人员； 3

55、、引进和重视培养大项目经理； 4、细分市场，精耕洗作； 5、组织效率的提升；,样例,执行人才,人才需求详细定义 获得 培养 激励 留存,市场部人员2008年定编,1. 08年人员规划定编：,2. 现有人员分类结构：,综上所述：2008年完成销售收入翻番需要增加X人,样例,市场部人才引进预估模型,1.大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 客户推荐为辅,2.产品经理/项目经理：行业实战型人才 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅,3.资深产品代表/技术经理:注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅,4.储备产品代表： 重视学历和基本素质 渠道： 校园招聘为主、

56、 网上推荐为辅,以人员能力、资质结构优化为核心,后备置换中期,补充流失淘汰短期,战略储备长期,战略引进中期,渠道分析： 1.员工推荐：IBM最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2.客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3.网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b.行业特色招聘网站（暖通英才网） c.专业招聘网站（51JOB、智联、中华英才网） 4.校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08届校园招聘策略：以211院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才,样例,

57、商用空调市场部（20082010）3年人员规划,2. 人员规划根据以下原则测算： （2009、2010年规模增幅均按100测算）,1. 2008年人才引进计划分解到季：,引进人才总数定编增量X人置换X人 效率复核：2008年 X万元/人/月 每季度核算并通知达不到效率不再增员 帮助其分析在现有人员前提下提高效率,样例,业务人员绩效ABCD类划分,商用空调市场部绩效分级评价模型D类淘汰,通过ABCD类绩效分级： 识别出A、B类员工可具备升迁及进入“11N” 团队的资格 帮助C类员工找出差距并关闭可留任 C类员工警示查看 D类员工挂职/免职；业绩持续低迷的进行审计并淘汰出现岗位/出企业 凡触违法乱

58、纪高压线者直接进入D类区，开除并追究法律责任,样例,D类人员排查和走出去的办法（以810月份为例）,2007年810月离职D类人员共计 人，占总人数的 ,产品经理 警示/淘汰标准： 1）口头警示区：当月D类产品经理 信用等级下降1级 2）书面警示区：连续2月评价为D类 信用等级下降2级 3）淘汰区：a. 后10D类产品经理 信用等级直接为0 b.连续3月评价为D类 c.6个月内累计4次评价为D类,样例,本部总体（20082010）3年人员规划,2008年人员规划,2009年人员规划,2010年人员规划,各部门2008年人员规划材料,样例,外1,内1,N,N+,1,L1,L2,L3,Ln,+,+,+,+,内1,+,N,N+,内1,N,N+,内1,1+1+N的人才策略： 一、L1/L2层次配置为1+1+N，L3-Ln层次配置为1+N 二、外1要有确认的经营目标和训练目标 三、内1要根据ABC分级，经过专家面试选定；“内1”应有经过确认的经营目标、个人发展计划和对自己团队的训练目标 四、N同时是下一层的