PMC部门工作规划.ppt

1、PMC部门工作计划,规划人： 张义朋 日期： 2011.9.7,大纲,部门程序文件的建立 部门人员组织架构 部门人员工作职责 部门人员考核标准（KPI考核指标） 生产控制及物料控制的具体办法,PMC部程序文件 略,PMC部门组织架构,PMC部门KPI考核指标,部门人员工作职责,生管（包含车间生管）： 1.收集及整理客户订单数据,并对新订单进行汇总与分析. 2.根据产品标准工时,货期制定月生产计划/周/日生产排程表. 3.对公司各部门现有产能进行评估. 4.根据订单,货期变更或生产异常情况及时跟进生产进度,如有需要再更改生产计划. 5.根据产品零件表(BOM)制定并分发各部生产通知单. 6.按生

2、产计划排期跟进所属产品的物料及生产进度. 7.提供最新信息给车间,统计车间每天之生产情况. 8.协助各车间按计划排期要求达成各项生产任务. 9.服从上级安排的各项工作任务.,部门人员工作职责,物控： 1. 服从上级安排的各项工作任务. 2. 做好生产物料及异常情况的控制及物料进料计 划. 3. 跟催物料进度. 4. 做好对生产前物料的配备及生产中各损耗 的控制及不良原因分析. 5. 周计划物料欠料表的制定及跟进. 6. 呆料的预防及处理. 7. 各种物料数据的分析及处理.,部门人员工作职责,文员： 1.执行上级安排的工作任务 2.部门表单制作，部门文件的登录，会签跟催。 3.各种资料周，月报表

3、的整理，归档 4.协助主管对部门内人员工作进度跟进。 5.部门文具及日常用品的请购与发放。 6.其它工作事项。,PMC工作计划,目的：为适应目前公司少量多品种的生产模式，合理利用公 司各种资源使公司生产管理顺畅，有 序。 目标：产品生产期缩短 订单能按期交货 控制物料，减少库存，降低生产成本 需求资源：由于PMC管理牵涉到业务、采购、 仓库、生产技术部等部门，所以 还需要各相关部门的大力支持与配合.,计划分三步走： 第一个阶段：用三个月的时间来规范生产计 划的实施方案，首先保证生产 计划的可执行性。 第二个阶段：同样用三个月时间来规范物料 的使用和控制，争取在期内有 一个适合公司的操作模式。

4、第三个阶段：以上两步实施顺利后，那我们 PMC部门的功能也基本上实 现，现往后就是细化一此细节 方面的问题。,具体步骤,一、产能负荷的分析： 目的 规范生产计划安排前对装配塑胶针车橡胶等生产部门产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠、并可作为事前之设备、人力申请的依据。 范围 PMC部安排月周生产计划时适用，也可用于生产部门（装配注塑橡胶针车发泡涂装等，后统称为生产部门）作为人力、设备分析的参考。 方法：每月15日前业务部必须将下月需出货产品制做成月出货计划，PMC接到月出货计划后即开始针生产部门做产能负荷分析，见附表。,说明： 1.产能系数：装配预算90%，塑胶预算80% 2

5、.所有的分析均以时间来计算。（有效工时） 3.分析评估周期一般为一个月。 4.每月15号，在业务将下一月出货计划发出后，PMC即开始此评估。 5.对应措施： 当产能大于负荷时（即订单不足时） 要求业务部门追加订单。 将下月之订单提前。 安排富余人力或设备支援其他产能不足部门。 安排富余设备保养及人员教育培训。 安排调休，减少加班。 当产能小于负荷时： 向其他生产部门请求人力支援。 不足工作量由委外加工弥补。 必要时增购设备，增加人力。 延长加班时间，牺牲休息时间。 必要时势与业务部门协调将部分订单延迟或取消 。,生产开始前准备事项,1.在业务下达月出货计划后，PMC依据出货主划，开始针对生产部

6、门制作生产制造命令单（或称生产派工单），分发给各相关部门。（表格见附件，或可以另行讨论）（暂只有装配，注塑用，其它部门参照目前作方式不变） 2.制令单结案:在制令单生产完成后，生产部门必须将制令单进行结案动作（将生产此张制令单所用的领料单，退料单，补料单一并附在制令单上交给PMC部门。以便后期PMC订单管理及物料管理，也可作为后期生产部门考核的一个指标。 3.订单生产进程管控表：此表由PMC填写，每天分发给相关部门，由此表可看出目前需出货订单的生产状况。,相关表单,订单生产状况进程表,生产制造命令单,制令结案汇总表,计划的制定： 当上述表单确认后，即可开始制部门生产计划，制作生产计划分为步：

7、1.月度生产计划的制定 实际上月度生产计划即可以参照上述的产能负荷分析表来制作。（也可将业务下发的月出货计划），月生产计划表不作为生产参考依据，只作为周计划制定的依据以及物料跟进的依据。 2.参考月生产计划以及出货计划制作出周计划，此表只针对装配生产车间：（见附表）,说明： 1.制作生产计划的前提就是必须要有产能，如果没有产能，我们所做的计划再漂亮也是一纸空文。所以，PE必须给出我们工厂生产的每一种产能的标准产能以及制作一个产能使用的人数。 2.因为我们是排产到每一产线，所以要求装配车间必须按照排程上排定的产品来安排生产。（后续会在领料上进行控制） 3.生产计划表中的物料必须准时到位，否则我们

8、的计划也将只能看不能用。 4.鉴于目前我们公司的现状及现生产产品的特性，所以暂不实行日生产计划模式，所有生产依据均考照周生产计划来实行。 5.周生产计划下发时间：每周五下发下下周的周生产计划，中间空出时间来给其它部门准备物料。 6.生产计划分发部门：生产部门，品保，生技，业务,为保证我们的生产计划能顺利实施，首要条件就是要有物料，针对生产计划中的物料，用以下方法来进行控制： 1.在周生产计划制定的同时，必须同时制作出周生产计划欠料表，即物料状况（见附表）。 2.每周六PMC召集欠料表中各相关单位开会确认欠料可到位时间。注：所有欠料必须在产品上线前一天到位，如确实存在困难，必须提前报告，以便PM

9、C更改生产计划。 3.欠料表中涉及到自制件部门的产品的，自制件部门必须无条件的优先生产欠料表中的欠料。,生产的控制,为防止生产部门无目的性的生产，导致该出货的订单物料没有到位或没有生产，而不需要出货的订单物料占用了一大半的仓库这种状态，后期PMC在给生产部门下单时只下周计划内排定的订单，其它没有排在周计划内的订单暂不下发给生产部门。此也是保证生产物料能顺利到位的一种手段。（此处所讲的生产部门只包含装配，塑胶两个部门，其它部门还是沿用现有方法）。 具本办法：生管在将周生产计划排定时，同时将周计划内涉及到的自制件生产部门需要生产的产品进行分解。汇总后分发到相关的自制件部门。,自制件生产部门在接到周

10、生产任务后，由车间生管（指塑胶部）将周生产任务分解成日计划，按车间的机器及模具使用状况的实际情况来安排生产。 其它自制部让在接到周生产任务汇总后，即由车间负责人来安排具体的生产。 原则：下达的周生产任务在需求日期前一天必须全部完成入库，如周生产任务不能满足车间产能的，在完成生产任务后即可以开始提前生产下周或以后的订单。（此单塑胶要向PMC处要单，其它部门参照之前的操作模式。如周生产任务不能完成的，则需提前告知，以以便PMC的其它操作。,周生产任务汇总表,每日生产情况追踪,为保证订单的交期，使生产计划顺利执行，使生产中的异常能得到及时有效的处理，使公司人员能基本了解到车间的实际生产情况，所以进行

11、每日生产情况追踪。 操作办法： 每天上午10:00前生产车间需将前一天的生产日报表发给PMC生管。 生管在接到车间的生产日报表后即开始进行统计分析，统计分析内容见附表。生管分析完后将报表分发给相关部门，相关部门人员在接到生管的报表后即开始自查，查找报表上的数据是否准确，如有误，在下午14：00前报给生管，生管进行确认修改。 每天下午15：30分PMC将召集各相关单位开会，讨论前一天生产中的问题及解决办法，防止同类问题再次出现。（原则上此会议除星期六外，其它时间都必须召开，但PMC会跟据生产情况酌情召开）,注塑部生产效率追踪表,装配部生产情况追踪表,每日生产计划达成明细,装配各组生产效率记录,针

12、对上述效率记录表，建议行政人事制订相应的规章制度来进行奖励或处罚，以提高员工作业积极性。,物料控制,为保证订单所需生产物料的供应，切实有效的降低生产成本，减轻库存压力，所以制定物料控制办法： 1.PMC在接到订单后首先由物控参照BOM对订单进行展开，计算出所需的生产用量，同时查询库存数据，得出最后所需请购物料后制作出物料请购单交给采购部门。请购章上必须注明采购数量以及回厂日期。如无法确认物料的交货日期，则按理论上的在订单出货前十至十五天回厂。,2.物控员将所需请购的物料做需物料需求汇总表，每天进行跟进。供应商送货单需要交一联给PMC物控，以便物控对物料进行跟踪。 3.对于不能及时按物控要求日期

13、回厂的物料，采购应及时反馈给物控，物控及时的将信息反馈给生管进行计划调整。 4.当车间周生产计划表制作出来后，物控则跟据周欠料表跟进物料，注（此表上的物料必须要按期达成95%以上才可保证生产计划的顺利执行。 5如业务部订单交期变更或数量变更，物控在收到信息后及时的与采购协商，确认是否可如期完成或者可以变更数量。 6.如工程部将产品结构变更的，物控收到信息后及时的反馈给采购，中止采购或变更采购物料，如供应商已生产完成待送货，则需反馈给技术部门人员申请是否可以将采购物料消化完后再进行变更。,物料损耗： 理论上，每一种物料都需要有耗损标准，此需生产技术部门人员建立，在每种物料建立起损耗标准后，物控将

14、会对车间的生产用料进行控制，由于人为操作不当超出损耗标准的将按公司规定进行处理，并要求相关责任部门做出改善报告，防止下次再发生同类事情。,领料，退料 补料,鉴于公司目前的运作模作，对领料退料补料进行以下规定： 仓库在收到备料通知单后，及时的将车间所需的物料配套备好，如遇物料不足的情况，则需及时的反应给物控，仓库将物料备好后，立即通知车间开出领料单，领料单经相关人员签名后交仓库，仓库人员才可以物料发送至生产车间。原则上车间只能领最近一至两天的生产物料，并且数量一定要与仓库对接清楚，后期不接受无理由补料。,退料： 生产车间在生产过程中出现的不良品，应与良品区别开来，并标识清楚，为及时有效的补数，原

15、则上生产车间每天都必须清理不良品退仓库 生产车间退料时必须开退料单并经相关人员签名，特别是品保人员必须签名，并且需区分制程不良或来料不良，只有相关数据完整后仓库才可以接受退料。,补料： 同样补料单也需相关人员签名后才可以进行料料。 补料单上应注明补料原因，属来料不良或制程不良，如属制程不良的，还需注明不良百分比，并且由品保签名后才可生效。 如制程不良百分比超过公司规定的则按公司相应的规定进行处理。 补料实行先补后退的原则，即先进行补料，完成生产后，车间再将不良品退回仓库。对此，仓库应予以监督。 仓库在接到补料单后第一时间进行补料，以不影响生产为原则。 如遇补料仓库无料的情况，仓库应第一时间知会物控和生管。,需明确事项： 因公司采用的发料制，所以要求大家 1.需要清楚配套发料的方式（即订单物料齐全后才可以料，或者只欠某一种物料或者欠料数量很少的情况下才可以发料。 2.明确发料时间：（可以讨论，每天几点为发料时间） 3.所有单据要有可追踪性 4.所有人要清楚运作流程 5.此流程中各方面的责任人，出现问题时可以追踪到位 6数据的采集：所有单据均需要给PMC物控一份留底。,大致流程：,补充说明： 1.业务订单交期的确认，因我们公司目前是订单式生产，事前并没有销售预测，所以每下一