卓有成效的管理者(1).ppt

1、有效的管理者精典语言，彼得德拉克(Peter F. Drucker ) :现代大师，对世界有着卓越的贡献，影响深远，被尊敬为“大师中的大师”、“现代大师之父”。 2002年6月20日，美国总统乔治w布什宣布彼得德鲁克将成为当时的“总统自由勋章”的获奖者。 这是美国公民能获得的最高荣誉。 彼得德鲁克1909年出生于奥匈帝国的维也纳，祖先是荷兰人。 今年96岁，还健在。 其家属于十七世纪从事书籍出版(Drucker原本是“印刷者”)。 德鲁克在哈佛的商业评论中超过30篇，萩作达到50佚本，推广了130多个国家，在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。 其中最受尊敬的是他的原则概念和发明，“管

2、理学创立于一个学科，目标管理和自我控制是管理哲学，组织的目的是创造和满足顾客，企业的基本功能是营销和创新，经营者在企业战略中的作用、效果比效率更重要，分权化、民这本书是德鲁克最有名的管理学萩作之一，花费了德鲁克的大量心血。 是一个有效的管理者，一般具有1、注重目标和表现的6个特点。只做正确的事情。 2、一次只做一件事，只做最重要的事他会非常慎重地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，坚决放弃那些旧的任务，或者推迟那些次要的任务。他知道时间是他最宝贵的资源，必须非常慎重地使用它3 .作为知识工作者，他知道自己能做的贡献是创造新的思想、远景和理念，他的原则是我能做出怎样的贡献。为了达到总体目标，

3、我如何促进他人对自己的贡献？ 他的目标是提高整体的性能。 4 .在选择高级管理人员时，他注重卓越的业绩和诚实的品格。 他能敏锐地感到为重要职务选拔人才是非常困难的任务。 有效的管理者也知道，但没有人能犯过错。 他知道没有完美的人。 即使是最能干的人也有弱点。 他关心的是一个人能做，不是他不能做。 他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势实现组织的目标。 5、他知道增进交流的重要性他有选择地收集必要的信息。 他知道什么不能量化，信息太多会引起混乱和混乱。 他只做了有效的决定。 一群平凡的人能做不平凡的事业吗？ 有效的管理者说，如果我们组织的每个人都有效，这是完全可能的。 你能有效地学习吗？

4、 答案确实有效。 每个人都必须有效吗？ 有效的管理者必须做的是，但是在所有的知识组织中，所有的知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出贡献。 目录，第一章：有效的是学会的第二章：把握自己的时间的第三章：我能贡献的第四章：如何发挥人的优点第五章：重要优先第六章：决策要素第七章：有效的决策第八章：管理者必须有效，管理者的工作必须有效“给某项工作带来利益”(To effect )和“完成某项工作”(to execute )可视为同义词。 作为管理者，首先要按时做该做的事。 换句话说，管理者的工作必须有效。 只要你努力，你的人生就会有效果！ 知识工作者必须自己管理自己，自觉地

5、完成任务，自觉地贡献，自觉地追求工作的利益。知识工作的动力取决于他是否有效，以及他能否在工作中达成。 如果他的工作没有效力，他对好工作和贡献的热情很快就会消失，他将成为5天9夜在办公室度过的人。 记者问青年步兵上尉。 “在战场混乱的时候，你是怎样指挥部下的？ ”那青年步兵上尉说：“在那里，我是唯一的负责人。 我的部下在丛林中遇到敌人也不知道该怎么行动的时候，我距离太远无法告诉他们。 我的任务只是训练他们知道在这种状况下应该怎么行动。 关于实际应该怎么做，必须由他们根据情况来判断。 责任在我，但行动的决定由战场上的每个人自己决定。 对组织负有贡献的责任，可以对该组织的经营能力及所取得的成果产生实

6、质影响。 在一个机构，一个市场研究者可能有200个部下，而竞争企业的市场研究者可能只有一个秘书。 但是，关于两位市场研究者的贡献，差别不大，即使有差别也只不过是行政工作上的细节上的差别。 有200个部下，当然只有一个秘书能做很多事，但并不表示他的生产和贡献很大。 例如，有200名部下市场研究员，秘书市场研究员只有一人，1、人数多，想法广泛。 2 .人数众多，发生了很多问题，主管人员卷入了问题，头脑腐烂，没时间真正的市场研究和基本的决定3、整天忙于数据审查，没时间考虑“我们的市场”究竟是怎样的呢？ 4 .市场发生重大变化，足以影响企业存亡。 1、能力：成为公司发展知识和远景的源泉2、能力低下：把

7、时间花在细微权利的末节上，看不见，听不见。 管理者的时间往往属于他人，不属于自己。 管理者，除非为了改变周围的一切而鼓起勇气行动，否则经常会被日常的运用所困扰。 管理者需要的是一系列的判断标准，使他们能够对真正重要的事情进行工作。 管理者不可缺少有效性的第三个现实因素是管理者自身在“组织”中。 对于管理者的有效性来说，最重要的人物不是管理者直接管理的部下，而是其他部门的人，即所谓的“旁系人”或管理者本人的上司。 如果某个管理者不能积极接触这些人，不能让这些人利用他的贡献，那么他自己就无效了。 管理者在组织的“内部”，受到组织的限制。 具体而言，在组织内部，没有出现成果，所有的成果都存在于组织外

8、。 比如，企业机构的成果是由顾客产生的，企业支付的成本和努力，如果顾客不购买产品和服务，就不能转化为收入和利润。 组织内发生的只有人事费和成本。 我们认为，企业内的“利益中心”实际上是客气的称呼，实质上应该是“人工中心”。 一个组织必须产生一个既定的成果，其工作量越少表示成绩越好。 市场上十万人生产必要的汽车和钢铁是工业技术的失败。 人数越少，规模越小，内部工作越轻，组织越接近完美，就越有存在的理由。 组织存在的唯一理由是为外部环境提供良好的服务。 在这一点上，我们每个人都要冷静地认识。 今天有很多接受过年轻高等教育的人，在企业机构、医院、政府中，他们的缺点之一，往往是自己对某个狭小领域的专业

9、知识的熟悉而感到满意，而蔑视别人。一个会订当然不需要研究人际关系，一个工程师当然不需要研究如何销售产品，但是他们至少应该知道那些是怎样的领域，为什么要设订那些领域，以及那些领域到底在做什么例如，我们在选择人才时，不要求他们通才，要知识丰富，才能丰富，这是不现实的。 我们在某个领域选择技术长的人才，认识到他在这个领域能够充分发挥。 有效性是后天的习惯，是实践的综合。 也就是习惯，可以学习。 然而，要养成良好的习惯并不容易。 要养成习惯就必须学习。 就像我们学习乘法口的战术一样。 我们每天阅读时间订正，一遍又一遍，直到我们能熟虑地说出“六六三十六”，这成了我们固定的习惯。 学习习惯要反复实践。 没

10、有任何理由不让普通人获得适合作为练习的工作的能力。 1 .有效的管理者知道他们的时间在哪里使用。 他们能够控制的时间非常有限，他们系统地工作以充分利用这个有限的时间。 2 .有效的管理者重视对外界的贡献。 他们不是为了工作，而是为了成果而工作。 他们一接到工作就不会立即进入，也不会从头探索工作的技术和手段。 他们首先问：“别人期待我有什么样的成就？ ”自问。 3 .有效的管理者善于利用优点，包括自己的优点、上司的优点、同事的优点和部下的优点，他们抓住有利形势，善于做他们想做的事。 他们不会让工人站在自己的短处，也不会做自己做不到的事。 4 .有效的管理者集中在少数重要领域。 在这个少数重要的领

11、域，如果能得到优秀的表现就能取得优秀的成果。 他们按照工作的优先顺序排定优先顺序，遵守优先顺序。 他们知道：重要的事情是第一。 重要的事先做，不重要的事先放，除此之外没有别的办法。 否则，反而什么也做不了。 5 .有效的管理者必须做好有效的决定。 他们知道如何有效的决策是事物的秩序和秩序问题，即按正确的顺序采取正确的步骤。 他们知道有效的决策，总是根据“不同意见的讨论”做出判断，这决不是“一致意见”的产物。 他们知道迅速的决策往往是错误的决策，真正不可缺少或缺勤的决策数量很少，但是是根本性的决策，他们需要正确的战略而不是眩目的战略。目录，第一章：有效学习的第二章：把握自己时间的第三章：我能贡献

12、的第四章：如何发挥人的优点第五章：重要优先第六章：决策要素第七章：有效决策第八章：管理者必须有效，有效管理者从头开始工作那么，如何将零散的时间集中在大的连续性时间段上呢？以下三个步骤可以实现：一、记录时间二、管理时间三、统一时间表，有效的管理者要管理自己的时间，首先要知道自己的时间实际上是如何消耗的。在大的组织中，如果员工的业绩好，往往该组织的高级主管可以定期抽出时间与他们交流，还可以与经历更浅的员工交流。 “你认为我们组织的领导对于你的工作应该知道什么呢？ 你对我们这个组织怎么看？你认为我们有机会还没有开拓吗？ 你觉得我们有还没有注意到的危机吗？ 你还想从我这里知道什么？ 如果没有这样轻松的

13、交流，职员的工作就会失去热情，变得容易度过，只关注自己的领域，看不到整个组织的需求和机会。 当然这种交流也需要很长时间。 例如，这实际上意味着管理者必须做更多的事情。据说作为通用汽车的原社长的斯隆老师，第一次就人事问题没有提出问题就做出了决定。 他通常先做初步判断，但初步判断往往需要几个小时。 然后，他把问题放在一边，从几天到几周后，为了不受最初的判断的影响，取出了重新研究。 他往往要反复思考。 斯隆老师总是以知人善任而闻名。 据说被问到使用人的秘诀是什么时，回答说“我没有秘诀”。 我只是有这种感觉，我最初阅读的候选人通常不是最合适的候选人。 我总要重复一遍，做最后的决定。 ”“斯隆使用者这么

14、谨慎，但其他方面也知道他不是有耐心的人。 我可以看这个故事，谈谈你的想法吗？ 例如，一个工作，使用“脚”的时间越少(体力劳动)，使用“头”的时间一定越多(头脑劳动)。 为了使普通劳动者、机械操作员等工作更加容易，必须使知识工作更加重要。 创新和变革形成了管理者对时间的过度需求。 所以作为管理者，有必要知道自己是如何使用时间的。 第一步：记录时间消费的实际情况，管理者始终保持这样的时间记录，每月定期研究。 有效的管理者通常以连续的3、4周为一个期间，每天记录，每年记录2、3个期间。 这样，他们就能知道自己的时间花在了哪里，哪些不需要浪费，哪些能更简单，哪些能更深入，等等。 记录时间不是一朝一夕的

15、事，而是一定的，第二步：系统的时间管理，1，首先发现什么都不需要做，浪费时间，对成果没有贡献2 .时间记录上的什么活动/事情可以代替别人3，管理者自己可以通常，无论讨论什么，他都通知财务部各部门的主管全体人员来开会，结果，各主管为了表示对自己的问题的关心而表达了意见，但意见大多与问题无关。 会议的时间自然地延长了。 后来，这位财务经理想到了两种方法。 会议前他先发了通知。 “星期三下午3点，在四楼会议室，邀请赵金孙李四君参加会议讨论明年的资本预算问题，谁想知道这个问题，想参加讨论也请届时出席。 如果不能出席，希望会议后立即提交记录，提供宝贵的意见作为参考。 例如，在第二次世界大战期间，罗斯福总

16、统的机要顾问霍普金斯先生就是一个例子。 霍普金斯身体衰弱，很难提高步伐，每隔一天工作几个小时。 所以，他不能抛弃一切，只处理真正重要的工作。 但是，这不会损害他的有效性。 丘吉尔钦佩他，赞美他的是“盖世奇才”。 他完成的任务，当时美国政府无能为力。 当然霍普金斯是例外。 但是他的故事告诉我们大胆减少无用的工作，绝对不会损害有效性。例如，第一，工厂要管理好，找到因缺乏制度和先见之明而浪费时间的因素，平稳无浪费。 有的工厂总是高潮，参观者看来忙得不可开交，管理得不好。 被管理的工厂，总是单调无味，没有什么刺激感动的事件。 那是因为可能发生的危机已经预见到了，解决方法成了常规。 同样的危机反复出现，

17、往往是由于粗心和懒惰。 第二，人员过多，也往往浪费时间。 “有的工作两个人可以在两天内完成，四个人要花几天时间？ ”这样的问题对小学生来说回答应该是1天，但是在某个组织正确的回答可能是4天，决不能完成。 由于人员过多，大家的精力不是花在工作上，而是花在协调关系上。 一个人应该在每天的工作中使用他。 判断人数是否过多，有可靠的标准，高级管理人员必须把他工作时间的十分之一花在处理所谓的“人际关系问题”上，这个单位人数过多。 第三，组织不健全，组织不健全的表现是会议太多。 会议中不能工作，工作中不能开会。 因为会议的目的是相互合作，完成一个特定的任务，某种情况下所需的知识和经验，并非全都在一个人的脑海里，而是需要聚集思想来获益。 一个管理者的时间，不要让会议占用太多。 会议太多，表示职务结构不适当，表示单位设定不适当。