绩效目标管理1(PPT 26页).ppt

1、业绩目标管理，广东博深咨询有限公司管理咨询部周志良，课程目标，解决办法：全面介绍业绩目标管理的理论和方法，协助企业实行业绩目标管理，实现预期目标，充分发挥员工活力，发挥潜力，提高经营成绩。 熟悉绩效目标管理的精髓和工作流程，根据本公司的特点引进和实施绩效目标管理，问题说明：企业的发展需要全体员工共同努力。 如果工作人员认为无法把握工作目标，工作成果得不到认可，无法发挥自己的工作能力，工作效率就会大幅下降。 业绩目标管理的核心意义是，设定目标，通过制定业绩评价制度来控制整个组织的行为，不仅仅是设定目标，还要让整个组织动员各种各样的资源，为了围绕目标前进，需要跟踪工作。 如果发生偏差，通过工作跟踪

2、及时评价其偏差情况，反馈其信息，采取一定措施，保证我们的目标能够按原来的设定实现。管理大师德鲁克视角目标管理的两个核心目的：激励与控制、绩效目标管理是提高经理技能的主要内容。 是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一。 管理主管德鲁克说：“目标管理改变了经理过去监督部下工作的传统方式，取而代之的是主管和部下共同协商具体的工作目标，事先设定业绩衡量标准，使部下努力达到目标。 协商这种双方互相认可的绩效衡量标准模型，当然形成了目标管理和自我控制。绩效目标管理的适用范围、绩效目标管理和团队精神，拿破仑曾经说过“不想当元帅的士兵不是好士兵”。 士兵雄心勃勃，自然有很高的自我期待。 但是，想当元帅的士兵

3、不一定是连长需要的部下。 在企业中，自我期待过高的员工通常难以加入团队或充分发挥才能。 我们经常听到老总们开会时要求部下们“各部门的职务，各有所为”。 但是，如果员工和经理不知道自己的目标，怎样才能担当那个职务，尽可能做好呢？优秀的管理团队一定要制定合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，把这个目标化为每个员工的心，实行每个员工的行为强调目标管理是团队的表现。 不仅仅是个人的期待。 “三个石工寓言”和组织目标、目标分析：我们用“自我期待”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来评价这三个石工：第一个石工的自我期待值太低，在岗位上，这个人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自

4、我期待值太高，在团队中，这个人可能是独断独行的“笑颜江湖”型人物。 第三个石工的目标真正符合工程目标、团队目标，他的自我启发意志和自我发展行为形成了与组织目标的追求协调的合作力。 场景说明：有人通过建筑工地，问那里的石工们在做什么？3个石工有3个不同的答案。 第一个石匠说：“我在养家，吃饭。 “第二个石匠说：“我是最棒的石匠。 “第三个石匠说：“我在建教堂。 对结果进行评价的是绩效目标管理吗？ 强调表现，充分授权，是为了调动团队各成员的积极性，统一行动方向。 考虑到现代企业经营环境的动态变化，绩效目标管理同时结合管理过程的问题进行跟踪、指导、监督。绩效目标管理的原理，人们普遍有共识。 在进行表

5、演评价时，被实验者一定会注意表演。 因为没有人想要低估自己的表演，所以这是表演评估对表演的牵引作用。 实际制定审查内容，被审查者制定做这些内容工作的审查制度，被审查者被引入审查制度，在制度规定下做好业绩，是审查对业绩提高的贡献原理。 因此，从评估中考虑管理绩效目标，也有理由促进绩效和目标的实现。 绩效目标管理原理-绩效评估促进了绩效和目标的实现。 绩效目标管理的好处是，我们决心在能够促进目标设定目标的实现时达到这一目标，从而达到一般目标决定。 激发自己的动力激发工作人员的热情，发挥其最大潜力。 促进上下级沟通的目标设定、目标过程管理、目标评价有很多上下级沟通，创造了沟通机会，也促进了沟通。 充

6、分的自我控制目标管理需要上级解放权，下级自己决定完成方法，因此锻炼工人的自我控制能力。 系统目标的确立目标在上下级别一起进行，企业整体在级别1设定目标，就是确立企业的目标体系。 业绩目标管理是一种相对量化的管理方法，通过双向沟通，设定目标，实行考核制度，整合公司目标、部门目标和个人目标，充分发挥员工创造力和主动性。 有目标的人，想方设法没有目标的人，找借口，你不会影响别人，而是别人会影响你；你不会控制自己的命运，而是被别人控制的职业经理，有自己的目标在这个过程中，你会知道谁是帮助你实现目标的“好人”，谁是浪费你时间的“坏人”。 性能目标管理流程，确定目标的SMART原则，目标的SMART原则：

7、特定，具体目标要尽可能具体，范围要缩小测量，可测量，目标是否达到尽可能可测量的标准和尺度attation 可以达到的目标设定必须通过努力达到的回报，相关的，尽量表现客观要求和其他任务的关联性的时间允许，基于时间的，修订目标的达成度必须与时间关联。 确定目标和绩效考核制度，上下级员工必须一致同意。 上级善于提出下级同意的设想，设定明确的目标，使下级感到工作有意义是成功的灯塔。 有放权的思想，允许下级的许多实践，要自主地控制工作，并有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超越自己。 下级最高的领域是自我发展、奋斗的愿望和企业的理想统一，下级可以成为企业思想、企业做事、献身于企业的企业人。 退

8、一步说，下级虽然没有那么高尚的理想，但愿意服从企业的需要，可以享受完成工作的成就感，或者只是为了报酬而工作，达到一定的成果就有一定的收获。 这是下级自主工作的动力。 绩效目标管理需要在上下级别决定目标。 整个企业设定一级一级的目标，就是建立企业的目标体系。 同时，要制定公平公正、易于操作，即职工普遍接受的评价方法。 目标必须上下员工一致同意，目标越少越好，最好存在于完整的工作中。 工作努力集中在一件事上，容易达到目标。 集中目标使您可以集中精力解决一个完整的问题，即使目标进一步分解。 实施绩效目标管理应注意的问题是，第一，最常见的问题是上司把自己的目标看作企业的目标。很多企业并非没有目标，而是

9、问题是，这个目标是老板的目标，老板的目标与个人的理想、抱负和兴趣直接相关，但是很多时候它们与企业自身的资源和能力并不完全一致。 第二，目标总是在改变。 有人用形象来比喻他们上司的目标。 “我们上司的目标是移动目标，他给了我目标。 我刚跑到这里，他又搬到别的地方去了，不几天他又改变了方向，我们继续追赶着他的目标。 我们不知道下一步要去哪里。 如果是导弹发射，也可以修正抛物线的轨迹，做好准备，但是我们上司的目标没有一点变化。 这个靶子怎么打？ ”“这是一个很好的例子。” 第三，目标非常模糊。 最一般的情况是有总体目标，没有具体目标。 例如，企业最常谈的是明年的销售额能增长到5000万，利润能达到多

10、少，成本是如何控制的，销售费用是如何投入的，营销部门是增加人员，还是通过训练提高人员水平清楚地说，这个目标完全是口号性的目标，不能具体指导企业的工作。 绩效目标管理和人力资源管理，职务说明-在绩效目标管理的基础上，如何找到懒猴，在目标绩效评价问题上，猴王是否勤奋，是否带回食物，或者是两只猴子组成的对比，想出了几种评价手段但是有问题。用是否勤奋来评价的话，很难操作。 猿王不可能每天都看到猴子。 它善于在猴子面前表现出自己的猴子被选中，这真的会严重打击辛勤工作的猴子们的积极性。 在集体内互相评价，有很多问题，互相评价的结果是猴子们互相照顾，谁都有可能不公正地评价谁，互相提出意见，影响团结，达不到评

11、价的目的。 用带回去的食物量来评价的话，可能会出现更多的问题。 猴子有分工，不是所有的猴子都去找食物。 两只猴子成为一组，互相比较评价，同样会出现问题。 除了小王不知道很多猴子以外，这样评价的工作量非常多，职种不同的猴子之间怎么比较呢？ 不评价也可以吗？ 干得好的猴子和不干得好的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？ 问题是，山里住着猴子群，说明猴王管理着整个猴子群。 猴子群有明确的分工，有的照顾猴子，有的保护猴子群的领土，有的寻找食物。 国王发现出去找食物的猴子带来的食物越来越少。 仔细一查，发现有些猴子很懒。 这些猴子不是把每次发现的食物全部带回去，而是只带回一部分。 因为反正有食物的话就可以带回

12、去。 发现了不偷懒的猴子，觉得做的少，就偷懒了。 于是国王决定改变这种情况。 到底采取了什么样的方法呢？ 你犯了难的事吗？ 你能找到懒惰的猴子来提高性能吗？ 要谈目标的表现，必须谈条件约束。 绩效目标管理是设定目标，关注结果。 然而，实现各项目标需要进程，需要大量资源和条件。 因此，制定目标实施方案，在确认目标责任时，预测分析可能面临的问题，预测实现目标所需的资源，列举实现目标所需的技能和授权。 目标停留在中层，不要分解。 “一家公司推进业绩目标管理，以下是公司某部门用鱼骨图分解战略目标制定各级KPI (关键绩效指标)，称为量化目标管理。 这是表演目标管理吗？ 附件：部门的重要绩效指标如下表所示。 强调业绩型目标管理、总体目标，推进目标层分解执行，偏重目标链，实施过程按高级指令实现目标，个人创造力受工作范围限制。开发个人能力型目标