10CRM实践与绩效评估.ppt

1、CRM 实 践,主要内容,一、什么是CRM实践 二、CRM实践环节 三、下一个最佳实践（NBA）方法论,一、什么是CRM实践,关于CRM的经营理念已经做过多方面的阐述，事实上，它是现代企业基本的生存发展之道；另外，我们也指出，CRM的经营理念虽然是以最大化客户关系价值为目的，但具体的实践效果如何则不是技术单方面所能决定的。,1.1 CRM实践的定义,理论是头脑想、嘴上说的，而实践是要动手做的。 对于CRM实践，我们指的是在理解了CRM的经营理念后，企业应该采取哪些具体的措施来实行或强化符合CRM理念的经营行为，修正或放弃哪些不符合CRM理念的行为，从而最大化地实现它所蕴含的经营目标。,CRM的

2、经营理念指：企业根据客户长期价值的大小，合理调配可用资源以有效地建立、维护和发展同客户的长期互利合作关系。 这是一个企业管理的指导性原则，它指导企业应该怎么做，做什么，通过何种方式。,CRM实践是指企业所进行的任何符合CRM经营理念的管理行为。 根据三个准则来判断是否符合CRM的经营理念。,是否符合CRM经营理念的判断准则,准则一：以“客户长期价值”为基础 企业首先要准确的划分客户群体， 企业在从事任何活动前必须回答将要采取的努力是否值得（标王、宣传、陈光标）,准则二：以“客户长期关系”为目的 CRM实践是试图同客户建立一种长期而不是短期的关系（沿街叫卖、打游击、一锤子买卖、甩卖） 供不应求与

3、供大于求的状况,准则三：以“有效分配资源”为手段 CRM实践必须强调一个合理利用、优化利用各种资源的问题，以区别那种不考虑回报导致资源浪费的实践行为。（马云） 不同行业人力、资金、设备等调配方案不同。,1.2 CRM实践与技术、软件、项目,CRM实践与软件 CRM本身并不需要特殊的技术，一般指的是信息技术。 技术是企业从事CRM实践时必须评估、审视和优化的可用资源之一。 技术应用可大可小。,CRM实践与CRM软件 软件是为了企业有效进行CRM实践而设计的，因此，在软件前面被贴上了CRM的标签。,CRM实践与CRM软件项目、CRM项目 设立项目是指某个问题大到要我们认真面对和解决的问题。 CRM

4、实践同这些项目的主要区别在于它的持续性。,二、 CRM实践环节,按CLV划分客户群体,制定对应的关系策略,实践效果评估,关系策略的有效执行,实践资源的 评估和优化,CRM实践是一个闭环过程，根据对CRM实践效果的评估结果对原有的各个环节进行不断调整。 一个企业在某个时期所从事的CRM实践活动可以是这5个环节里某一个环节之内的某个小活动，当然也可以跨越多个环节而从事更长的活动。,1. 实践资源的评估和优化 处于CRM实践的中心位置，几乎影响着每一个CRM实践的具体步骤。 企业面临一定的约束，微观或宏观。 有多少钱，办多少事；防止有头无尾，虎头蛇尾。（金融危机）,2. 按CLV划分客户群体 要区分

5、客户的利润贡献能力大小 实践之前，并不知道实践的效果；这个阶段，目标可以调整（缩小范围）,3. 针对不同客户群体的特征制定出相应的关系建立、维护和发展的策略 根据客户的重要性（潜在利润、潜在流失风险大小）以及客户行为特征设计出最佳关系发展、维持和深化的策略和手段。 评估和优化可用资源对该步骤有牵制作用,4. 分阶段、分级别策略实施 分阶段、分级别进行策略实施是综合考虑策略实施重要性、时间紧迫性、实施难易程度以及资源限制这些因素的结果。（抓主要矛盾）,5. CRM实践效果评估 没有评估的实践是盲目的 可以给下一次实践活动或正在实施的活动提供经验性的反馈。,三、下一个最佳实践（NBA）方法论,NB

6、A：Next Best Activity 在一个特定的时间，对一个特定的客户，智能化地将所有可能采取的行动进行优先次序排列。,企业进行CRM实践NBA：在一个特定的时间范围内，对一个特定的企业，针对CRM实践的各个环节，智能化地将所有可能采取的活动进行优先次序排列，从而确立下一个最佳CRM实践活动。,CRM实践NBA提出一个基本的实践方向。 假设对于某个企业，在某个时间，必然有一个最佳的CRM实践活动存在。企业只要聪明的找到这样一个活动加以实施，那么，这个活动对CRM实践效果为最好，同时企业所付出的各种费用为最小。,衡量一个活动时，基本上有两个方面因素应该考虑，即活动效果以及活动花费。假如能够

7、将活动效果以及活动费用比较准确的量化，那么，评价这个活动的好坏就有了一个指标，而NBA就可以用活动效益最大化的原则加以确定。,NBA确立流程：,1）搜寻开始 2）计算预计效果 3）计算预计费用 4）计算活动效益指数=（预计效果-预计花费）/预计花费 5）循环计算，选择活动效益指数最大者,综合考虑的关键因素,该NBA属于CRM实践循环的哪个环节 该NBA对企业CRM实践的总体效果如何？能否量化？可以量化到何种程度？ 计划和执行该NBA的成本是多少？能否承受？ 该NBA何时启动？其他活动的关联、冲突？,1. 资源评估和优化NBA 2. 客户群体划分NBA 3. 客户关系策略设计NBA 4. 关系策

8、略执行NBA 5. CRM实践评估NBA,第十章 CRM绩效评估,商学院 李长仪,主要内容,10.1 CRM绩效评估的意义 10.2 CRM绩效衡量的复杂性 10.3 CRM绩效衡量指标 10.4 传统的CRM绩效评估 10.5 CRM评估指标的原则 10.6 平衡计分卡与CRM绩效评估 10.7 利用平衡计分卡建立CRM绩效评价模型,10.1 CRM绩效评估的意义,彼得德鲁克：如果你不能评价，你就无法管理。 CRM的实施是一个整体，也是一个动态的、持续的发展过程。,企业界迫切需要建立一个科学、全面的CRM战略评价体系，不仅要CRM战略实施的“得”与“失”建立更加具体的准则，还要对CRM战略实

9、施过程中的关键流程与企业行为进行有效评价与控制，以保证CRM战略目标的正确落实。 建立CRM绩效评价体系，不仅可以丰富CRM的理论体系，而且更重要的是帮助企业理性正视CRM实施过程中的成就和问题，更具有值得下一步完善与发展的前瞻性意义。,10.2 CRM绩效衡量的复杂性,Vincen Kellen认为CRM的衡量日益复杂。 顾客与企业的交互 企业内部的共享 产品价值链上的整合 CRM的不同衡量目标,由于CRM项目本身所具有的复杂性，导致其绩效评估的复杂性： 第一，CRM项目实施效果的时滞性和长期性。 CRM追求长期效应；全部成效不会立竿见影；CRM会为企业带来隐形效益。,第二，CRM项目涉及的

10、部门和人员的多元性。 涉及多部门、产品和服务流程以及客户的感知价值。 第三，CRM系统绩效的很多评估指标难以量化。 企业文化、员工技能等指标难以量化。,第四，CRM系统的建立是一个持续改进的过程。 并非一蹴而就，而是多次投入，多渠道产出，难以精确计算衡量。 第五，不同的行业，企业，业务单元具体情况不同。,10.3 CRM绩效衡量指标,Rajnish Jain，Sangeeta Jain，Upinder Dhar与服务行业的专家运用深度访谈技巧从130个因素中提炼出50个，后又筛选出33个，最终又将其归类为10个因素对30个专家进行调研，然后将这10个因素作为企业CRM绩效的衡量标准：,服务态度

11、；对顾客期望的理解；感知的服务质量；可靠性；沟通；顾客定制化；认可；承诺；对顾客满意的审计；顾客保留 以上指标多从顾客角度进行考虑，皆为主观指标，偏重于顾客感知，难以直接取得。,目前企业较为流行的衡量指标是： 销售量和销售额；利润；市场份额；新顾客数量；顾客流失率；成本降低；为顾客服务的时间；顾客抱怨 该类指标可从销售报表、平衡表、现场访问、联系中心等进行收集，是显性指标。但隐形指标员工观念、企业文化、组织结构、协作、凝聚力等得不到体现。不同商业模型、企业单元也不同。,Vince Kellen 从多个角度给出了CRM绩效衡量的框架： 品牌建设：忠诚、认知、联想、感知质量 顾客资产建设：行为模型

12、、价值管理 面向顾客的运营：营销、人员、服务中心、现场服务、供应链物流、网站运作的绩效 领先指示器衡量：平衡计分卡、顾客知识管理,10.4 传统的CRM绩效评估,传统的财务会计衡量方法是当今广泛运用的营销衡量方法，其中包括净现值法、投资收益率以及内部收益率等。所依赖的最基本的原理就是经济学中利润取决于收入与成本。,1. CRM成本分析 1）CRM系统的成本及其构成 项目成本可以采用两种方法划分和测算CRM系统的成本（P232） 按CRM系统的生命周期阶段划分 按经济用途划分,2）顾客关系成本 获得新顾客的成本 维持老顾客的成本 发展现有顾客的成本 可将其细分为：直接成本（打折）、假拟直接成本、

13、间接成本（广告）,2. 客户关系收入分析 获取新客户的收入； 保留老客户的收入； 重新获取流失客户的收入,财务评估方法的主要优点是适用于投资火爆的评估领域，而且可以直接评价CRM实施绩效，其局限主要是仅注重现金流和财务标准的评价，而难以用来评价投资于某些领域的以期望获得无形的、间接的和战略的收益状况。且伴随如下弊端：,1）与当今经营环境不符 2）“看着后视镜开车；人不能第二次迈进同一条河流 ”。前事不忘后事之师，与时俱进继往开来。 3）倾向于强调职能部门,10.5 CRM评估指标的原则,1. 指标必须与企业CRM目标一致 （政策导向，1.6排量） 2. 定量与定性相结合原则 3. 兼顾短期和长

14、期利益（可持续发展） 4. 在财务指标与非财务指标间达成平衡 5. 测评结果与指导方向相结合 6. 战略目标与战术目标相结合,10.6 平衡计分卡与CRM绩效评估,10.6.1 平衡计分卡简介 平衡计分卡（Balanced Score Card），1992年由卡普兰和诺顿提出的一种绩效评估工具。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。,平衡计分卡的核心思想就是利用四方面指标：财务、客户、内部业务流程、学习与成长之间相互驱动的因果关系来展现企业的战略轨迹，为企业管理人员提供了一个

15、全面的框架、一种沟通的语言，向企业全体员工传播企业使命和战略。,它以因果关系为纽带，对战略目标、过程、行为与结果进行一体化控制。它把企业的使命和战略层层分解，落实到四个维度的目标、衡量指标以及行动方案上。 通过阐明企业想要获得的结果和这些结果的驱动因素，使企业管理者能够汇集整个企业员工的能力和具体知识来实现企业长期的目标。,10.6.2 平衡计分卡的评价体系,平衡计分卡的评价模型侧重企业长期目标的实现，整合并构建了均衡财务与非财务指标的一种评价体系，用于对企业业绩进行评价与控制，是衡量企业在满足不同利益相关者要求方面的业绩。,财务 销售收入 盈利能力 现金流量 市场份额,顾客 顾客保持 顾客满

16、意 顾客份额 与顾客关系,内部业务流程 周转次数 产品质量 返工率 生产率,学习与成长 新产品所占百分比 改进率 技能水平 研究开发转化,战略,该模型完成了以下内容的平衡：,财务与非财务考核手段 定量与定性评价 客观与主观评价 指标的前馈指导与后馈控制 企业的短期增长与长期发展 企业各个利益相关者的期望之间,10.6.3 平衡计分卡的因果关系,财务观（果实） 股东满意企业存在的目的,顾客观（树叶及光合作用） CRM顾客终生价值,内部流程观（树干） 价值链分析企业再造流程,创新与学习观（树根） 学习型组织第五修炼,这四个指标间有这样的因果关系链：企业学习与创新指标内部企业过程指标顾客指标财务指标，包含着产出指标（滞后指标）和动因指标（导向指标）。企业学习与创新是一切财物指标的源泉，它驱动着企业的内部流程和价值链上的价值增值，最后产生企业的盈利。,这一因果关系链是平衡计分卡的精髓。 平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环。 驱动关系指代表业绩结果与业绩驱动因素，该模型必须行话双重指标,10.6.4 平衡计分卡对CRM绩