集团组织发展模式讨论意见.ppt

1、关于哈药集团未来组织发展的探讨,哈药集团管理模式确定与组织结构调整，包含三个层次的问题： 1、集团公司与股份公司的定位； 2、集团管理模式的选择； 3、组织结构的设计。,组织定位问题,管理模式问题,组织设计问题,我们认为，哈药集团总部在组织结构上存在诸多问题的根源在于集团公司与股份公司总部定位没有实现有效的区分，导致机构交叉重叠，并且也无法实现证监会要求的“五分开”。 深入分析发现，组织定位不清的关键，在于： 1）集团公司绝大多数优良资产在于股份公司，导致集团公司必然将工作中心放在股份公司，最终直接控制股份公司的经营。 2）集团公司作为翻牌公司，实际上到目前还是主要起到宏观上的战略管理职能，而

2、股份公司由独立企业联合成立并采用授权经营体制，下属企业的独立性非常强，因此股份公司总部主要的职能也是战略管理职能。这样二者的职能就非常重叠，难以分开。,要解决组织定位问题，我们认为集团公司可以有四种策略，六种选择。,解决组织定位问题,大集团、小股份策略,小集团、大股份策略,集团、股份合并策略,1、集团公司作为战略决策中心，股份总部作为单纯的控股公司,2、集团公司作为战略决策中心，股份公司作为经营中心,34、集团公司作为单纯的控股公司，股份公司总部充实为决策和管理中心,5、集团公司和股份公司分别为在不同业务领域内的实体经营公司,6、集团公司与股份公司总部合并,大集团、大股份策略,第一种选择：集团

3、公司定位为集团的“战略管理中心、资本运营中心和经营者管理中心”， 股份公司作为单纯的控股公司,集团公司,子公司,股份公司,子公司,权属公司,权属公司,子公司,子公司,子公司,决策中心，目前集团总部的职能主要集中在集团公司,单纯的控股公司，作为集团资本运作的平台,独立法人，在经营管理上有很大的自主权,集团公司与股份公司总部的定位得到了区分,第二种选择：集团公司定位为集团的“战略管理中心、资本运营中心和经营者管理中心”， 在增资扩股后，通过资本运作掌握股份公司下面上市公司控制权，而股份公司总部与总厂管理层合并，成为实体化的经营管理中心,发展成独立法人，或转让、破产,第三种选择：集团公司定位为单纯的

4、控股公司，股份公司定位为独立的决策中心，同时集团下属的其他企业吸收到股份公司内或破产转让,集团公司,子公司,股份公司,子公司,权属公司,权属公司,子公司,子公司,子公司,单纯的控股公司,决策中心，负责集团内的战略，资本运营、人事管理决策,独立法人，在经营管理上有很大的自主权,集团公司与股份公司总部的定位得到了区分,作为子公司并入股份，或转让、破产,第四种选择：集团公司定位为单纯的控股公司，股份公司对下属资源进行整合，成为一个战略决策与管理中心,集团公司,研发中心,股份公司,营销中心,财务中心,事业部,单纯的控股公司,事业部,事业部,事业部,战略决策与管理中心，统一研发、营销、财务,事业部可以按

5、照药领域分领域分、治疗领域分、品牌分，作为利润中心,第五种选择：集团公司和股份公司分别建立完善的组织和职能，集团公司在兽药、生物制药等领域发展，股份公司在现有领域内发展，集团公司和股份公司总部都作为自己业务范围内的决策中心,各自领域内的决策中心，都都具备完善的战略与投资管理职能,利润中心,集团公司,子公司,股份公司,子公司,权属公司,权属公司,兽药领域子公司,生物制药领域子公司,集团公司通过法人治理结构对股份公司进行管理,第六种选择：集团公司和股份公司合并，集团公司总部与股份公司总部合并,集团股份公司,企业,企业,权属公司,权属公司,企业,企业,子公司,上述组织发展倾向决定了集团管理模式与组织结构发展的最终走向。关于本次组织结构调整，我们初步的设想分近期和远期两个阶段，近期的设计是集团公司围绕“三个中心”进行设计，股份公司则